有許多職業(yè)經(jīng)理人拿的是總經(jīng)理的薪水，干的卻是辦事員或者主管的活，而當結果不妙時(shí)卻要承擔主要責任。有些老板正好走了另一個(gè)極端，對職業(yè)經(jīng)理人過(guò)于信任，完全放權。
一、觀(guān)“花”容易辨“花”難
老板不僅要學(xué)會(huì )判別考察對象是否是“人才”，更要掌握判別對方是“什么樣的人才”。一般民企老板會(huì )根據如下特征來(lái)判斷一個(gè)人是否是“人才”：
1．人才目前所處的位置，他曾經(jīng)達到的高度和貢獻
判斷依據——履歷。如果在這些老板心目中的名牌企業(yè)工作過(guò)，就給予很高的評價(jià)。
2．人才的外部表象。那些口才突出、形象突出的更容易受到青睞
曾經(jīng)有個(gè)民企的老板跟我說(shuō)：“我在市場(chǎng)里做了十幾年的生意，什么樣的人沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，只要一碰面，就能判斷個(gè)八九不離十?！逼鋵?shí)，這個(gè)老板與別的老板識別人才的方式基本一致，即根據外表來(lái)判斷，通過(guò)衣著(zhù)談吐、使用的器物，待人接物的方式和儀表儀態(tài)等。因此，與老板初步接觸時(shí)，外部表現是十分重要的。如果一個(gè)人打扮很有個(gè)性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，其印象得分會(huì )比較高。
但民企老板如果在以下方面不得要領(lǐng)的話(huà)，充其量也只能是識別了“是個(gè)人才”，而不能判別到底是什么樣的人才。
第一，位置高并不等于貢獻高、能力強
如今，中國的人才市場(chǎng)還不規范，有些人起初憑借著(zhù)較高的學(xué)歷或名牌大學(xué)的背景進(jìn)入了一個(gè)著(zhù)名的大企業(yè)，而后他就可以通過(guò)不斷地跳槽來(lái)獲得在較小規模的同行企業(yè)里的高職位。即便是在大企業(yè)里謀到了較高的位置，也許是與他的資歷、在這個(gè)企業(yè)的工作年限和關(guān)系結構有關(guān)。這樣的人可能具有相當的行業(yè)經(jīng)驗，但可能缺乏創(chuàng )新能力，只會(huì )照搬經(jīng)驗和模式。目前的民企大多營(yíng)銷(xiāo)管理還比較薄弱，初期只能實(shí)行粗放式管理，如果他以前在大型企業(yè)工作過(guò)，由于大型企業(yè)職能部門(mén)分工精細，他帶來(lái)的這種過(guò)于精細的分工經(jīng)驗只會(huì )提高管理成本。因此面對這類(lèi)人才，你還需要了解：他在這些企業(yè)所達到的最高職位上的貢獻如何？為什么離開(kāi)？
要學(xué)會(huì )透過(guò)現象看本質(zhì)，離開(kāi)的表面原因與真實(shí)情況常常是有距離的。比如，一個(gè)人可能會(huì )表達他離職的原因是與某個(gè)高級同事意見(jiàn)不合，“一氣之下”離職。這就要再深入了解，這個(gè)人是否比較任性、情緒化，這樣一個(gè)人是否容易因為沖動(dòng)而影響工作。你有控制的方法嗎？或者這只是個(gè)托詞，真實(shí)的原因是他的團隊業(yè)績(jì)始終沒(méi)有成長(cháng)。你能否再就其工作的其他方面進(jìn)行交流，譬如詢(xún)問(wèn)其所帶的團隊業(yè)績(jì)發(fā)展的情況，老板、同事的評價(jià)情況等等。
第二，戰術(shù)人才與戰略人才在能力結構上有本質(zhì)的差異，能二者皆容的人是十分稀少的
許多在大企業(yè)供職到部門(mén)經(jīng)理甚至公司總經(jīng)理，或重要部門(mén)如企劃部主管職位的人才本質(zhì)上還是個(gè)將軍甚至只是個(gè)班長(cháng)，是具體的執行人才，他們中的大多數可能有豐富的帶兵打仗的經(jīng)驗，但不善于謀略全局、布陣方圓，思維方式也有比較大的局限。
就創(chuàng )新思維能力而言，戰略創(chuàng )新與戰術(shù)創(chuàng )新的能力類(lèi)型也是不同的。前者是建立在抽象分析能力基礎上的創(chuàng )新，后者是建立在具象想象能力上的創(chuàng )新。因此很有必要界定應聘人才的創(chuàng )新思維能力的類(lèi)型，需要對他的分析能力和抽象總結能力作具體測試。如果他的思維方式已經(jīng)定勢，譬如是發(fā)散型、具象型的，這樣的人就不能再往“總”的位置上發(fā)展了。
二、根據企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展的不同階段選用人才
企業(yè)的市場(chǎng)發(fā)展階段不同，所需要的營(yíng)銷(xiāo)人才的能力結構和素質(zhì)類(lèi)型也不同。如在公司剛起步階段，需要一個(gè)攻城掠地的獵人型管理者，更強調領(lǐng)袖的風(fēng)范，個(gè)性上創(chuàng )新、勇敢、勤奮，而脾氣急躁一點(diǎn)是可以原諒的。但在企業(yè)規模已經(jīng)發(fā)展到一定程度，戰略上已經(jīng)進(jìn)入精耕細作的階段，需要的就是親和力特別強的農夫型管理者，個(gè)人的領(lǐng)袖風(fēng)范可以退居其次。
另外，戰略設計不同，所需的人才也不同。因此企業(yè)的人才戰略應該服從、服務(wù)于企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略。而大多民企的老板缺少對企業(yè)進(jìn)行整體的營(yíng)銷(xiāo)戰略系統規劃的意識，他們往往有戰略思路，但沒(méi)有對戰略進(jìn)行系統規劃和執行戰略的系統工程，因此在所需的人才問(wèn)題上自然會(huì )感到迷茫，無(wú)法清晰地表述自己企業(yè)到底需要什么樣的人才，而只能確定所需人才的外部表象，無(wú)法把握其內在特征。這樣必然會(huì )導致他們對人才認識的表面性、局部性，識別人才時(shí)就會(huì )迷失方向。猶如只能識別是否是花朵，但無(wú)法判別是什么花，使用后出問(wèn)題是自然的了。
三、營(yíng)銷(xiāo)高管招聘前要注意避免的問(wèn)題
1．缺乏系統的營(yíng)銷(xiāo)戰略基礎的人才規劃是無(wú)序的
現今的民企老板大多都愿意為營(yíng)銷(xiāo)人才的獲得花代價(jià)，他們是本著(zhù)真誠的愿望來(lái)求才納賢的。但由于對自己企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰略思考不夠系統，無(wú)法確定營(yíng)銷(xiāo)戰略目標與人才特點(diǎn)上的關(guān)聯(lián)性，因此無(wú)法將自己所需要的營(yíng)銷(xiāo)人才的能力素質(zhì)特點(diǎn)全面系統地向獵頭公司描繪清楚。而獵頭出于自身利益的考慮，也會(huì )擴大“人才”范圍，甚至有意地拔高人才，更何況多數獵頭本身并不真正懂得企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰略與人才的關(guān)系，他們缺乏系統的分析工具和思維能力來(lái)解剖人才、解剖企業(yè)，扮演的只是“拉郎配”的角色，只會(huì )做表面文章。
2．由文化背景差異所造成的談判目標的不一致，將會(huì )使企業(yè)與更具有創(chuàng )新沖擊力的人才失之交臂
在招聘時(shí),企業(yè)文化對民企老板的用人的影響也十分重大。
目前，具有一定規模的民企的老板大多是靠自己的辛苦打拼才有今天的。他們的價(jià)值觀(guān)里十分崇尚艱苦奮斗、不計個(gè)人得失、刻苦拼搏的精神，從心底里厭惡那種過(guò)于計較個(gè)人得失、奢侈貴族化的行為。但工作中，他們又欣賞那些有良好教育背景，常穿梭于世界各地，開(kāi)口閉口洋文的人。這些人的文化背景可能代表著(zhù)一種先進(jìn)性，但他們卻可能是從小在蜜糖水中泡大的。老板們正是在這種矛盾心態(tài)中與這些人進(jìn)行交流的。從內心深處，他們希望這些高學(xué)歷者也能與自己一樣做個(gè)拼命三郎，先付出后得到：只要你付出，你就會(huì )得到，我們不會(huì )虧待你的。因此在談薪酬時(shí)盡可能地將基礎薪金壓低，而增加遠期的回報，并且十分討厭在招聘階段就薪金問(wèn)題過(guò)多地討價(jià)還價(jià)。
那么，營(yíng)銷(xiāo)高級職業(yè)經(jīng)理人在招聘階段怎么想的呢？尤其是那些經(jīng)歷過(guò)西洋文化熏陶或者在跨國公司工作過(guò)的應聘人員，由于曾在一個(gè)比較健全的管理組織中工作過(guò)，思維方式已變得十分的理性和務(wù)實(shí)（美國式的務(wù)實(shí)，與中國老板的務(wù)實(shí)有差距）。他們通常十分關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題。
第一，你希望我在你的企業(yè)里扮演什么樣的角色，你給我什么樣的權力，我要承擔什么責任，企業(yè)招聘我的目標是什么。他們需要企業(yè)在一開(kāi)始就給予明確的答復。而正如前文所述，大多民企在招聘人才時(shí)在這方面思路是不清晰、不到位的。因此，職業(yè)經(jīng)理人往往無(wú)法在這方面得到比較滿(mǎn)意的回答。他們的耳朵里聽(tīng)到的只是民企老板們鼓舞人心的遠景描繪。這些語(yǔ)言在初期交流是十分有用，但一旦進(jìn)入實(shí)質(zhì)性交流時(shí)就卡殼了。
第二，營(yíng)銷(xiāo)高級職業(yè)經(jīng)理人也十分關(guān)注薪酬回報。我給你干什么，干到什么程度，你給怎樣的回報，他們心里希望企業(yè)給予清楚的承諾。尤其是經(jīng)過(guò)多次跳槽后的職業(yè)經(jīng)理們，累積的經(jīng)驗往往告訴他們，進(jìn)入民企后的不確定因素太多，如果過(guò)于把希望寄托在未來(lái)，對自己會(huì )十分不利。因此，他們越來(lái)越多地傾向保障自己的短期利益，在基礎底薪上的要求是不低的。
上述兩點(diǎn)與民企老板的期望是錯位的?！斑€沒(méi)有進(jìn)來(lái)呢，就要權要錢(qián)，這樣的人太計較，不懂得先付出后回報的基本道理?！币虼?，許多帶洋味的營(yíng)銷(xiāo)高級職業(yè)經(jīng)理人在這個(gè)階段就被淘汰了，有的即使勉強進(jìn)入，生存期也都特別短。與此相反，在本土民企中土生土長(cháng)的營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人則深諳民企老板們的心態(tài)，同時(shí)迫于競爭的壓力，他們在這個(gè)階段會(huì )更靈活地處理這些問(wèn)題，而更容易得到老板的認同。這種類(lèi)型人才的進(jìn)入，對民企在已有管理體制上的沖擊是比較小的，他們本身的文化與民企的文化是基本接近的，因此他們往往更容易適應新的文化背景。但也正是因為如此，他們進(jìn)入企業(yè)后對企業(yè)的沖擊是小的、弱的，因些對企業(yè)的改變也是十分有限的。
四、影響營(yíng)銷(xiāo)人才成才的因素
很多民企老板由于在識別人才時(shí)缺乏系統深入的分析，常常導致在用人上用不到位。這種不到位可以表現在如下方面：
1．期望過(guò)高
對高薪聘請的營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人期望值過(guò)高，希望他是個(gè)全才，難以容忍職業(yè)經(jīng)理在知識技能或為人處世等方面存在的缺陷，致使蜜月期過(guò)后，很快地分離。
2．不能因才施用
不能根據營(yíng)銷(xiāo)人才的職業(yè)能力準確地安排其角色職能和職責。每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人都有比較適合自己職業(yè)發(fā)展的特定的錨區，如有些職業(yè)經(jīng)理屬于管理錨，有些屬于獨立錨，有些是技術(shù)錨，給不同錨區的營(yíng)銷(xiāo)人才安排的職位應是不同的。比如，因為一個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)最快而升任其為銷(xiāo)售部經(jīng)理，這未必是正確的安排。
3．營(yíng)銷(xiāo)組織體制不健全、管理不到位
營(yíng)銷(xiāo)組織體制不健全、管理不到位是人才不能發(fā)揮作用的一個(gè)重要原因。組織結構管理表現為組織架構、部門(mén)職責、崗位職責的明確劃分，分權體系的有效建立，作業(yè)管理模塊的清晰等，這些都是以明確的戰略為準則。假如營(yíng)銷(xiāo)戰略缺失，那么其組織體制必然存在問(wèn)題。部門(mén)結構設計不合理、部門(mén)職責不清晰，經(jīng)驗主義、個(gè)體戶(hù)式的指揮方式，想到哪做到哪，這些都將導致高級營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法施展出他的才能來(lái)。
上述問(wèn)題存在的普遍性結果是：有許多營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)經(jīng)理人拿的是總經(jīng)理的薪水，干的卻是辦事員或者主管的活，而當結果不妙時(shí)卻要承擔主要責任。但也有些老板正好走了另一個(gè)極端，過(guò)于信任，完全放權。這時(shí)如果公司戰略不明、監管不力，職業(yè)經(jīng)理勢必朝著(zhù)對自己最為有利的方向行動(dòng)，并追求盡可能多的近期回報。這樣就可能使得老板們眼前看到的業(yè)績(jì)很不錯，但幾年后回頭一看，才知道方向走偏了，而這時(shí)這位經(jīng)理早已帶著(zhù)鼓鼓的錢(qián)袋離開(kāi)了。
(作者系杭州電子科技大學(xué)教授、杭州蔡丹紅營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)有限公司首席咨詢(xún)師）
來(lái)源：本文摘自《企業(yè)管理》雜志
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