當今，困惑民企的一個(gè)最主要問(wèn)題是人才的問(wèn)題。更直接是高級職業(yè)經(jīng)理人的尋找獲得、使用問(wèn)題。留人只是識別人才、聘用人才和使用人才的結果而已。如果，一開(kāi)初，人才的界定識別就錯位了，必然會(huì )導致雙方的分離。而招聘期間雙方溝通交流的錯位或不深入也同樣為后來(lái)的分離埋下了種子。當然，用人階段如果無(wú)法因才用才就更是分離的一個(gè)重要因素了。因此，本文所談的就是民企——浙江的民企老板目前在識別、招聘與使用三個(gè)階段上出現的普遍性問(wèn)題以及產(chǎn)生問(wèn)題的原因。相信從這些問(wèn)題的分析中，悟性極高的民企老板會(huì )找到解決問(wèn)題的方法。

　　識別人才時(shí)的誤區：

　　許多民企老板的特長(cháng)：能基本識別人才。明白這個(gè)人是人才，但不懂得“才”在哪里？

　　一般民企老板會(huì )根據如下幾個(gè)特征判斷：

　　首先人才目前所處的位置，他曾經(jīng)達到的高度和貢獻。判斷依據——履歷。如果在這些老板心目中的名牌企業(yè)工作過(guò)，就給予很高的肯定。

　　其次人才的表現形式，特別是那些口才突出，形象突出的更容易受到親睞。有個(gè)義烏民企的老板跟我說(shuō)：“我在市場(chǎng)里做了十幾年的生意，什么人沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，只要一碰面，就能判斷個(gè)八九不離十。”其實(shí)，這個(gè)老板與別的老板識別人才的方式基本一致，即根據外表來(lái)判斷。通過(guò)你的衣著(zhù)談吐、你使用的器物，你待人接物的儀表儀態(tài)等。因此，與他們初步接觸時(shí)，外部表現是十分重要的。如果你的打扮很有個(gè)性與品位，用品也非等閑之輩所用之物，你的印象分會(huì )很高。

　　但他們至少在下述方面容易出偏差：

　　第一、盡管這個(gè)人有大企業(yè)的工作經(jīng)歷，但在這些企業(yè)所達到的最高職位上的貢獻如何，為什么離開(kāi)呢？要學(xué)會(huì )透過(guò)現象看本質(zhì)，離開(kāi)的表面理由與真實(shí)情況常常是有距離的。如一個(gè)人可能會(huì )表達他離職的原因是與某個(gè)高級同事意見(jiàn)不合“一氣之下”離職。這就要再深入了解，這個(gè)人是否比較任性、情緒化，這樣一個(gè)人是否容易因為沖動(dòng)而影響工作。你有控制的方法嗎？或者這只是個(gè)托詞，真實(shí)的原因是他的團隊業(yè)績(jì)始終沒(méi)有成長(cháng)。你能否再就其工作的其他方面進(jìn)行交流，譬如詢(xún)問(wèn)其帶隊伍期間業(yè)績(jì)發(fā)展的情況，上司同事的評價(jià)情況等等。

　　第二、，不懂得戰術(shù)人才與戰略人才往往是兩種類(lèi)型。許多在大企業(yè)供職到部門(mén)經(jīng)理甚至公司經(jīng)理，或重要部門(mén)如企業(yè)策劃部門(mén)職員或主管職位，其本質(zhì)上還是個(gè)將軍，是具體的執行人才，而今他們跳槽到自己的小一些的企業(yè)，認為理應獲得更高的職位，因此，從大企業(yè)的部門(mén)經(jīng)理升級成為次規模企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)總監是情理之中之事。殊不知，這些人中的大多數可能有豐富的帶兵打仗的經(jīng)驗，但不會(huì )謀略全局運籌帷幄。思維方式也有比較大的差異。一個(gè)是具象的，一個(gè)是抽象的。這種情況下很需要界定這個(gè)人才的思維能力，需要對他的分析能力和抽象總結能力作具體測試。如果他的思維方式已經(jīng)定勢，是發(fā)散型的，表象型的，這樣的人就不能再往“總”的位置上發(fā)展了。而他在同行大企業(yè)中獲得的經(jīng)驗如果他不具備創(chuàng )新融通能力，而是直接搬用的話(huà)，也未必適合你的企業(yè)。因為你與大企業(yè)的資源條件不同，經(jīng)營(yíng)模式也應有差異，管理的深度與廣度也有差異。如果在此方面你照搬找抄，那么，一方面你永遠在大企業(yè)屁股后面跑，另一方面大企業(yè)的管理深度高廣度大，占用的管理成本自然大的多，把它搬到你的企業(yè)，管理費用比就大幅攀升了，往往形成浪費。

　　當然，如果你這里使用的是純粹技術(shù)型人才就另當別論了。

　　第三、最關(guān)鍵的是，由于事先缺乏戰略系統設計，對所需人才的崗位才能表述不清晰。如公司剛起步階段，需要一個(gè)攻城掠地的獵人型管理者，他更強調領(lǐng)導的藝術(shù)，個(gè)性上創(chuàng )新勇敢果斷。脾氣急噪一點(diǎn)是可以原諒的階段型領(lǐng)導者。但如果企業(yè)規模已經(jīng)發(fā)展到一定的程度，戰略上進(jìn)入精耕細作的時(shí)代，需要的就是農夫型、親和力特別強的管理者。個(gè)人的領(lǐng)袖風(fēng)采可以退其次。戰略設計不同，所需的人才也不同。他表現在對人才的學(xué)歷、性格、才能結構、年齡和成長(cháng)背景等各個(gè)方面上。這些構成了人才的核心內容。而大多浙江民企的老板缺少對企業(yè)的戰略系統規劃，他們往往有戰略思路，沒(méi)有戰略的系統規劃和執行系統工程，因此，在所需的人才問(wèn)題上自然迷茫。無(wú)法清晰地表述自己企業(yè)里到底需要的是怎樣的人才。也即只能確定人才的外部表現，而無(wú)法把握人才的核心內容。這樣必然局限了他們對人才的認識是表象的，局部的。識別人才是沒(méi)有方向的、無(wú)法深入的。猶如我們去比較送牡丹花還是玫瑰花，如果事先沒(méi)有明確送花的對象、意圖，你就無(wú)從判斷哪個(gè)更合適。我們所選的是花而已，但可能不是適合你的那朵花。

　　招聘人才時(shí)的誤區

　　目前浙江的老板大多都愿意為人才的獲得花代價(jià)。他們本著(zhù)一顆真誠善良的愿望求才求賢。但由于第一步對自己企業(yè)的戰略思考不夠系統，無(wú)法確定戰略目標與人才特點(diǎn)上的關(guān)聯(lián)性，因此必然導致無(wú)法將自己所需要的人才特點(diǎn)全面系統地向獵頭公司描繪清楚。而獵頭處于利益的考慮，也會(huì )擴大“人才“范圍，甚至刻意地拔高人才，更何況多數獵頭本身并不懂得企業(yè)戰略、企業(yè)文化與人才的關(guān)系。他們還停留在“拉郎配”的階段，缺乏系統的分析工具和思維能力來(lái)解剖人才、解剖企業(yè)。這樣會(huì )導致大家都在做表面文章。

　　文化在招聘時(shí)對民企老板的影響也十分重大。目前浙江民企老板年齡多在40歲上下，靠自己的辛苦打拼獲得天下。他們的價(jià)值觀(guān)里十分崇尚的是艱苦奮斗、不計個(gè)人得失而刻苦拼搏的精神。他們討厭那種斤斤計較個(gè)人得失、貴族化的行為。但工作中又欣賞那些可能從小在蜜糖水中泡大，有優(yōu)良的教育，并且穿梭于世界各地，出口閉口洋文的人。他們的背后意味著(zhù)一種先進(jìn)文化。正是在這種矛盾心態(tài)中他們與這些人進(jìn)行交流。從內心深處，他們希望這些“海龜”高學(xué)歷者也能與自己一樣做個(gè)拼命三郎，先付出后得到。他們真誠地認為，只要你付出，你就會(huì )得到。我們不會(huì )虧待你的。因此在談薪酬時(shí)盡可能將基礎薪金壓得最低，增加遠期的回報。并且十分討厭在招聘階段就薪金問(wèn)題過(guò)多地討價(jià)還價(jià)。

　　高級職業(yè)經(jīng)理人在招聘階段怎么想的呢？特別是那些經(jīng)歷過(guò)西洋文化或者在跨國公司工作過(guò)的應聘人員，由于在一個(gè)比較健全的管理組織中工作過(guò)，思維方式已變得十分的務(wù)實(shí)(美國式的務(wù)實(shí)，與中國老板的務(wù)實(shí)有差距)。他們十分關(guān)注兩個(gè)問(wèn)題。

　　第一，我到你這里，我在你的組織里究竟扮演什么樣的角色，給我什么樣的權力和責任，目標是什么。他們需要企業(yè)在一開(kāi)始就明確。而正如前文所述，大多民企在招聘人才時(shí)在此方面工作是不到位的。因此，這方面職業(yè)經(jīng)理人往往無(wú)法得到滿(mǎn)意的回答。他們的耳朵里所聽(tīng)到的只是民企老板們鼓舞人心的遠景描繪。這些語(yǔ)言在初期交流是十分有用，但一旦進(jìn)入實(shí)質(zhì)性交流時(shí)就卡殼了。

　　第二，高級職業(yè)經(jīng)理人也十分關(guān)注薪酬回報。

　　我給你干什么，干到什么程度，你給怎樣的回報，他們心里需要十分清楚。經(jīng)過(guò)多次跳槽后的經(jīng)驗累積往往告訴職業(yè)經(jīng)理，進(jìn)入民企的不確定因素太多。如果過(guò)于把希望寄托在未來(lái)對自己會(huì )十分不利。因此，他們越來(lái)越多地傾向保障自己的短期利益。因此，在基礎底薪上的要求是不低的。這兩點(diǎn)與民企老板的價(jià)值評估是錯位的。“還沒(méi)有進(jìn)來(lái)呢，就要權要錢(qián)，這樣的人太計較，不懂得付出后回報的基本道理。”因此，許多帶洋味的高級職業(yè)經(jīng)理人在這個(gè)階段就被淘汰了?；蛘呒词姑銖娺M(jìn)入，但生存期都特別短。與此相反，在本土民企中土生土長(cháng)的職業(yè)經(jīng)理人則深諳民企老板們的心態(tài)，因此，一方面又迫于競爭的壓力，他們在這個(gè)階段會(huì )更靈活地處理這些問(wèn)題而更容易得到老板的認同。但這種類(lèi)型的人才在管理上對民企的沖擊是比較小的，他們本身的文化與民企是基本接近的。因此他們往往很容易適應新的文化背景，但對民企的改良十分有限。

　　用才上的誤區

　　由于在識別人才時(shí)本身缺乏系統深入地分析，必然在用人上常常用不到位。這種不到位可以表現在如下方面：

　　一、容易對高薪聘請的職業(yè)經(jīng)理人期望值過(guò)高，希望是個(gè)全才，難以容忍職業(yè)經(jīng)理在知識技能或為人處世各方面存在的缺陷。當蜜月期過(guò)后，很快地分離。

　　二、不能根據人才的職業(yè)能力準確地安排職業(yè)經(jīng)理的角色。每個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都有比較適合自己職業(yè)發(fā)展的特定的錨區，如有些職業(yè)經(jīng)理屬于管理錨，有些屬于獨立錨，有些是技術(shù)錨，對不同錨區的職業(yè)機關(guān)能力安排的職位應是不同的。如果因為一個(gè)銷(xiāo)售業(yè)績(jì)增長(cháng)最快而就升任其為經(jīng)理未必是正確的安排。

　　三、組織管理不到位，沒(méi)有明確的戰略及戰略相匹配的組織設計，經(jīng)驗主義行為方式，想到哪做到哪，導致職業(yè)經(jīng)理人無(wú)法實(shí)現他的才能，蛻變成一個(gè)辦事員或者辦事的主管。但當結果不妙時(shí)卻要共同承擔這個(gè)責任。而忘記這是個(gè)結構的問(wèn)題，在這樣一個(gè)結構中，再能干的職業(yè)經(jīng)理也發(fā)揮不了作用?；蛘哒米吡肆硪粋€(gè)極端，過(guò)于信任，完全放權。這樣如果公司戰略不明，職業(yè)經(jīng)理勢必選擇對自己利益最有利的方向行動(dòng)，并追求近期回報?？赡芾习鍌儚难矍翱?，業(yè)績(jì)很不錯，但幾年后回頭一看，才知道方向走偏了。而這時(shí)這位經(jīng)理帶著(zhù)鼓鼓的錢(qián)袋已經(jīng)離開(kāi)了。