流程管理在企業(yè)中的地位可謂是“綱舉目張”，大到治國，小到管理公司，都要有這么一個(gè)‘綱’作為抓手，提綱挈領(lǐng)。對于企業(yè)來(lái)講，要把業(yè)務(wù)和應用、業(yè)務(wù)和IT等統統打通，也需要有一個(gè)‘綱’把它們貫穿起來(lái)，而這個(gè)‘綱’就是企業(yè)級的BPM。

企業(yè)為什么需要BPM？

在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，面臨的哪些挑戰可以用BPM來(lái)解決？什么樣的企業(yè)會(huì )需要BPM？

很多企業(yè)設有各種各樣的戰略和業(yè)務(wù)目標，同時(shí)具有各種各樣的應用和平臺，如ERP、CRM、財務(wù)管理、研發(fā)管理、供應鏈管理等等，它們共同支撐著(zhù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展，幫助企業(yè)實(shí)現戰略目標，為企業(yè)客戶(hù)提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。

但事實(shí)上，這些IT應用是隨著(zhù)企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展而先后建設起來(lái)的，不可避免地會(huì )造成“煙囪效應”，即每個(gè)IT應用都是按照不同的項目先后建立，其間并沒(méi)有緊密的聯(lián)系，所以形成了一個(gè)個(gè)“信息孤島”。這樣，不僅投入大、管理難、建設周期和交付周期也很長(cháng)，更無(wú)法適應市場(chǎng)和業(yè)務(wù)的快速變化……

然而市場(chǎng)的競爭態(tài)勢瞬息萬(wàn)變，客戶(hù)要求千變萬(wàn)化，對于企業(yè)的需求也在不斷地增加，在這種情況下，企業(yè)該如何適應市場(chǎng)和業(yè)務(wù)需求？是繼續建設“煙囪”式的IT應用、還是另尋他法？

如果能通過(guò)一個(gè)有效的手段和系統，把眾多的應用和業(yè)務(wù)統領(lǐng)起來(lái)。作為一個(gè)有效的抓手，幫助管理者清晰地看到整個(gè)企業(yè)的運行狀況，也會(huì )明確企業(yè)下一步的業(yè)務(wù)方向了。

另外每個(gè)企業(yè)都需要遵從很多管理法案，如薩班斯法案、企業(yè)法、稅法、證監會(huì )的法規、企業(yè)內部的風(fēng)險控制條例等等。但這些法規制度并不是一成不變的，每當出現變更或調整時(shí)，這些變化就要體現在企業(yè)的管理手冊、規章制度、定崗定編等方方面面，每次產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應時(shí)，企業(yè)就要逐一修改各種相關(guān)的手冊、條例、制度，耗時(shí)耗力，非常繁瑣……

但如果把這些內容輸入到業(yè)務(wù)流程分析系統里，就無(wú)需再用手工操作，可以用系統進(jìn)行規章制度和定崗定編的優(yōu)化以及同步，這對管理帶來(lái)的效益是非常非常之大的。

以中石油為例，其集團之下的100多個(gè)子公司遍布全球各地，要更改任何一條相關(guān)法規，對中石油來(lái)說(shuō)，都是牽一發(fā)而動(dòng)全身的效果。為了做好風(fēng)險管理控制，中石油的內控部從股份公司到集團公司都實(shí)施了一道業(yè)務(wù)流程建模以及風(fēng)險管控。這樣，不管對于企業(yè)風(fēng)險控制，還是外部、內部的審計，都帶來(lái)了極大的便利，一方面提高了效益，另一方面也節約了成本開(kāi)銷(xiāo)。

特別是集團型企業(yè)，規模龐大、企業(yè)級流程數量眾多，但是手工作業(yè)效率過(guò)低，被修改的隨意性很大，執行的效果也不好……

如某煤炭集團，經(jīng)過(guò)幾期流程管理項目實(shí)施，共梳理出了千余條企業(yè)級流程，按照梳理好的流程來(lái)執行，的確為集團帶來(lái)了巨大的效益，但是手工作業(yè)的方式又使集團面臨了新的挑戰。以某條采購流程為例，原有近百個(gè)審批環(huán)節，經(jīng)過(guò)梳理、優(yōu)化之后，調整為40個(gè)結點(diǎn)，可是當企業(yè)執行了一段時(shí)間后，由于各種各樣的原因，又反彈到了60個(gè)結點(diǎn)，相關(guān)人員對此也很無(wú)奈……

這時(shí)，就需要通過(guò)系統，把流程進(jìn)行固化，或者實(shí)現流程的自動(dòng)化，這也是當前很多企業(yè)的流程管理訴求?！?/p>

企業(yè)中的很多IT應用，本身也包含了很多的流程，如ERP、SCM等等，要對這些流程進(jìn)行監控，在管理上進(jìn)行優(yōu)化，就必須有一套流程披露、發(fā)現和監控的手段，而在很多企業(yè)中，只能通過(guò)事后統計來(lái)做這項工作……

但是如果通過(guò)流程監控系統，就可以非常直觀(guān)地通過(guò)圖像把流程執行情況實(shí)時(shí)體現出來(lái)，企業(yè)就可以很容易地從流程實(shí)行過(guò)程的各個(gè)關(guān)鍵節點(diǎn)抓取數據，把事后的統計和糾正，變成事中的統計和糾正。

綜上所述，在企業(yè)中可以擔當這一綱領(lǐng)的系統就是BPM?！芭e一綱而萬(wàn)目張，解一卷而眾篇明?！?，大到治國，小到管理公司，都要有這么一個(gè)‘綱’作為抓手，提綱挈領(lǐng)，綱舉目張。對于企業(yè)來(lái)講，要把業(yè)務(wù)和應用、業(yè)務(wù)和IT等統統打通，也需要有一個(gè)‘綱’把它們貫穿起來(lái)，而這個(gè)‘綱’就是企業(yè)級的BPM。

企業(yè)級的BPM

什么是“企業(yè)級的BPM”？

市場(chǎng)上的BPM供應商林林總總，而被企業(yè)當成流程管理工具的系統也是花樣繁多，最為普遍的就是很多企業(yè)在步入信息化初級階段時(shí)所采用的OA系統。

OA是可以處理部分流程工作，但是相對于企業(yè)級BPM來(lái)說(shuō)，OA只是其中的一個(gè)子應用，真正的企業(yè)級BPM需要提供整個(gè)配套的全面的解決方案，它涵蓋了很多的企業(yè)應用。而且，企業(yè)級BPM不是一個(gè)項目，而是一個(gè)持續不斷的過(guò)程，在經(jīng)歷了一個(gè)循環(huán)以后，會(huì )再循環(huán)下去，每次循環(huán)都進(jìn)入一個(gè)更高的階段，循環(huán)往復，不斷提升。

如果僅僅把BPM作為一個(gè)項目來(lái)實(shí)施，是不能使BPM的優(yōu)勢充分發(fā)揮出來(lái)的。

企業(yè)級BPM具備了“六三二一”幾個(gè)要素，即六個(gè)關(guān)鍵的節點(diǎn)、三個(gè)方面、兩個(gè)循環(huán)和一個(gè)生命周期：六個(gè)關(guān)鍵的節點(diǎn)是指戰略、設計、實(shí)施、集成、執行和監控；

三個(gè)方面包括了流程分析、流程自動(dòng)化，以及流程智能；

兩個(gè)循環(huán)，其中一個(gè)是從戰略、設計、實(shí)施、監控，再循環(huán)回去；另外一個(gè)循環(huán)則是涵蓋了戰略、設計、實(shí)施、集成、執行、監控等全部六個(gè)環(huán)節。

而以上的這些要素共同構成了一個(gè)完整的BPM的生命周期。

BPM，不僅僅是BPM

如果單純從IT的優(yōu)化組合來(lái)講，BPM能夠幫助企業(yè)解決架構管理的問(wèn)題，包含從企業(yè)戰略到業(yè)務(wù)應用，到各個(gè)方面的應用、數據，以及IT資源等等。在組織架構中，各個(gè)部門(mén)接觸到的市場(chǎng)反饋不同，但都需要及時(shí)快速地進(jìn)行響應，這些響應匯總到企業(yè)IT應用中的訴求是不一樣的，但企業(yè)不能頭疼醫頭，腳疼醫腳，必須有自己的規劃，要對整個(gè)企業(yè)的戰略業(yè)務(wù)進(jìn)行分析，建立起企業(yè)業(yè)務(wù)模型，并進(jìn)入落地實(shí)施。

過(guò)去企業(yè)要解決的主要是有無(wú)應用的問(wèn)題，而現在要解決的是如何優(yōu)化應用的問(wèn)題，好為企業(yè)下一步的業(yè)務(wù)發(fā)展和應用發(fā)展打下更好的基礎。這樣的優(yōu)化不僅會(huì )增強企業(yè)的競爭力，為企業(yè)創(chuàng )造更多的效益，另一方面，也可以通過(guò)優(yōu)化資源配置，去掉一些不必要的資源，節約總體開(kāi)銷(xiāo)?！?/p>

然而，BPM不僅僅是BPM，在IT市場(chǎng)上，提到BPM時(shí)，大家會(huì )覺(jué)得這是一套流程管理系統，但實(shí)際上，BPM的含義是讓企業(yè)成為以流程為導向的企業(yè)，企業(yè)在運營(yíng)發(fā)展中要注重流程，這其中可能會(huì )改變企業(yè)員工的行為，還有企業(yè)文化。

對于流程運行的結果，企業(yè)要有所反饋，不僅反饋結果，也要反饋是如何實(shí)現了結果。正是因為有了這種反饋，企業(yè)才能夠進(jìn)行改善和提高。所以說(shuō)，BPM包含了企業(yè)文化、企業(yè)管理，還有技術(shù)應用等方方面面?！?/p>

同時(shí)，企業(yè)文化和企業(yè)管理管理方式，也是企業(yè)級BPM在實(shí)施中面臨的難點(diǎn)。因為企業(yè)級的BPM不是一個(gè)部門(mén)的事情，而是跨部門(mén)的，如果有的部門(mén)不打破本位主義，那么進(jìn)行跨部門(mén)的企業(yè)級流程管理就是很大的挑戰。對于大企業(yè)來(lái)講，能不能協(xié)調好這樣的問(wèn)題，已經(jīng)不屬于技術(shù)問(wèn)題，而是涉及到企業(yè)文化和管理的問(wèn)題，它考驗著(zhù)企業(yè)管理層是否有決心去推動(dòng)跨部門(mén)的流程變革。

管理層面的事情有時(shí)候會(huì )稍微復雜，要理清楚用戶(hù)的思路，幫助用戶(hù)搞清楚思路，進(jìn)行戰略性的思考，然后劃定工作范圍，甚至比之后做戰略實(shí)施的環(huán)節還重要得多。

企業(yè)用戶(hù)對于BPM的訴求有所思考和改變，越來(lái)越多的企業(yè)用戶(hù)開(kāi)始認識到BPM所涵蓋的生命周期，這個(gè)生命周期過(guò)程不僅僅會(huì )改變公司需要的解決方案，還會(huì )改變公司的管理、行為、甚至企業(yè)文化，而這些變化也給企業(yè)管理帶來(lái)了潛移默化的提升。