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非上市民營(yíng)企業(yè)的股權結構和決策機制通常比較簡(jiǎn)單。過(guò)于集中的股權與決策，使得大股東習慣于發(fā)號施令，一般聽(tīng)不進(jìn)下面的反對意見(jiàn)。企業(yè)在成長(cháng)過(guò)程中，形成了極具老板個(gè)人色彩的企業(yè)文化。
實(shí)施股權激勵以后，原來(lái)的高管或者核心技術(shù)人員由于被授予部分股權，從打工者搖身變成了公司的小股東，兼具股東與員工雙重身份。對于被激勵者而言，這種身份轉變具有相當大的吸引力，意味者被激勵者從此成為企業(yè)的主人，不僅能夠分享企業(yè)增長(cháng)的收益，而且還有機會(huì )參與企業(yè)的重大決策。對于部分身份認知敏感的員工而言，“當家作主”的激勵力度甚至大于經(jīng)濟利益的激勵力度。
實(shí)施股權激勵以后，新股東加入了股東大會(huì )，部分新股東還加入了董事會(huì )，依法享有所持股份對應的所有權、表決權、收益權、轉讓權和繼承權。新股東廣泛參與公司決策，對大股東獨裁式、一言堂式的決策風(fēng)格形成很大的沖擊。通常老板文化比較濃厚的企業(yè)，現有股東與新股東的融合需要一個(gè)較長(cháng)的過(guò)程，雙方都需要在磨合中進(jìn)行角色轉換。
過(guò)于濃厚的老板文化可能成為推行股權激勵的障礙。某非上市民營(yíng)集團，旗下共有7家控股子公司，2008年銷(xiāo)售額近20億元。老板是技術(shù)出身，掌握多項專(zhuān)利技術(shù)，不善言辭，獨斷專(zhuān)行，容不得任何反對意見(jiàn)，習慣嚴厲批評部下。公司擬定了一份股權激勵方案，與各子公司高管溝通，很多高管基于老板的風(fēng)格，認為股權激勵后，公司難以建立所有權文化，因而對股權激勵的熱情都不高。
過(guò)于濃厚的老板文化可能抵消股權激勵的效果。從公司治理結構方面來(lái)講，實(shí)施股權激勵以后，掌握公司經(jīng)營(yíng)的經(jīng)理層被納入公司治理結構，是對原有公司治理結構的一個(gè)完善。有助于提高經(jīng)理層的責任意識與風(fēng)險意識。經(jīng)理層參與公司重大決策，并以股東的身份行使表決權，有利于降低單人決策的風(fēng)險。老板文化濃厚的企業(yè)已經(jīng)習慣了老板拍板決策的模式，如果大股東不積極轉變角色和決策風(fēng)格，繼續延續原來(lái)的做法，將在很大程度上壓抑經(jīng)理層在公司治理中的作用，降低企業(yè)重大決策風(fēng)險控制力度。此外，經(jīng)理層如果沒(méi)有充分享受到獲得的股份本身所具有的權益，股權激勵的效果就會(huì )打折扣，部分被激勵者偷懶怠慢的作風(fēng)很容易滋生。
股權激勵收益是一種風(fēng)險收益，是建立在股東利益和公司利益最大化的基礎之上。股權激勵不是已經(jīng)創(chuàng )造價(jià)值的再分配，而是對未來(lái)價(jià)值創(chuàng )造的共同分享。大家通常見(jiàn)到公司上市后的股價(jià)比上市前有一個(gè)較大的飛越，這個(gè)價(jià)格差不僅僅代表了上市后公司價(jià)值的增加、股權激勵收益的膨脹，也代表了公司的股東與管理層共同艱苦奮斗的結果，畢竟這樣的機會(huì )和實(shí)力并非每個(gè)公司都具備的。對于大多數非上市民營(yíng)企業(yè)，最終能夠上市，實(shí)現股份高溢價(jià)的終究是少數，絕大多數企業(yè)的股權激勵帶給被激勵者最大的物質(zhì)收益來(lái)源于股份分紅，并且股份分紅要以業(yè)績(jì)?yōu)榛A，分紅本身會(huì )隨著(zhù)企業(yè)績(jì)效上下波動(dòng)。非上市民營(yíng)企業(yè)在一定時(shí)期內，股權激勵所帶來(lái)的物質(zhì)激勵是有限的，而附在股權身上的精神性激勵確是無(wú)限的。
大股東有股權激勵的眼光與胸懷，也應該有及時(shí)轉變角色的勇氣和耐力，嚴格規范的推進(jìn)與實(shí)施股權激勵，積極構建一種開(kāi)發(fā)的、民主的所有權文化，真正調動(dòng)被激勵者干事創(chuàng )業(yè)的激情和潛力。
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