當民企面臨著(zhù)發(fā)展放緩、格局定型、成本上升等諸多問(wèn)題時(shí)，這個(gè)階段不再是百米賽跑的加速度，企業(yè)應該靜下心來(lái)，適應馬拉松式的耐力比拼，勝出的關(guān)鍵是要運用股權激勵作為長(cháng)效的管理體制。
文/張駿陽(yáng)
經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化催生著(zhù)管理的變革，非上市民營(yíng)企業(yè)（簡(jiǎn)稱(chēng)“民企”）大多面臨著(zhù)企業(yè)發(fā)展速度放緩、競爭格局定型、人力成本上升等諸多的現實(shí)問(wèn)題，處于這個(gè)階段的企業(yè)，相互比拼的不再是百米賽跑的加速度，而是馬拉松式的“長(cháng)跑力”，企業(yè)的管理也必須適應這樣的發(fā)展方式。股權激勵作為一個(gè)長(cháng)效的管理機制，是值得我們的非上市民營(yíng)企業(yè)所有者去研究和實(shí)踐的。
選擇適合的股權激勵
和所有的管理方法一樣，股權激勵不是萬(wàn)用藥和萬(wàn)靈藥——放哪都能用，用哪都能好的。所以，民企所有者第一個(gè)需要深思熟路的關(guān)鍵問(wèn)題是：能不能在自己的企業(yè)用。
首先可以確認的是，無(wú)論是有限責任公司也好，三資企業(yè)屬性也好，股權激勵在法規政策層面都基本不會(huì )存在障礙，民企所有者更多需要考慮的是企業(yè)自身情況。
一是企業(yè)所有者對企業(yè)未來(lái)發(fā)展預期是否樂(lè )觀(guān)？
這一點(diǎn)看似不相干，但其實(shí)是個(gè)很重要的前提。激勵是建立在未來(lái)樂(lè )觀(guān)預期的基礎之上的，如果老板對企業(yè)未來(lái)幾年都悲觀(guān)，怎么可能激勵員工樂(lè )觀(guān)？所以老板千萬(wàn)別吃剩下雞骨頭了才想到要不要和員工分享，那時(shí)候拿什么來(lái)激勵呢？某些激勵在老板眼中或者是雞肋，在員工眼中卻非比尋常，合作得好大家日子會(huì )走得更長(cháng)，以后會(huì )有更多的肉吃。
二是勞資雙方相互信任的問(wèn)題。
再優(yōu)秀的制度設計、再完善合同文本都無(wú)法取代信任，股權激勵是企業(yè)所有者和管理層達成的合作協(xié)議，關(guān)系到雙方的切身利益，如果沒(méi)有雙方相互信任的前提，勉強引入股權激勵只會(huì )勞資雙方關(guān)系帶來(lái)更多變數。這種信任無(wú)法一朝一夕建立，需要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中長(cháng)時(shí)間的磨合和積累。
三是管理團隊能力的問(wèn)題。
股權激勵不是有福同享，而是論功行賞。管理團隊必須有能力擔負一部分“老板”的責任，并且，做的比原來(lái)老板管的更好。當然，能力不足只要有潛力還可以培養，股權激勵也可以設計成相應的循序漸進(jìn)，但如果管理團隊普遍能力較低并沒(méi)有領(lǐng)軍人物，股權激勵就需要慎重了。
四是內部薪酬公平性的問(wèn)題。從我們的實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)看，如果企業(yè)內部普遍認為薪酬內部不公平，一般都不會(huì )是小問(wèn)題，很可能是牽涉到崗位、績(jì)效，甚至企業(yè)管理體系上的大漏洞。如果這樣的管理基礎都沒(méi)打好，實(shí)施股權激勵只會(huì )更加添亂。
權責分工要對等
如果第一個(gè)問(wèn)題答案是民企有條件實(shí)施，那企業(yè)所有者接下來(lái)就會(huì )面臨第二個(gè)決策的問(wèn)題。
要不要做股權激勵？這個(gè)問(wèn)題各家企業(yè)有各家企業(yè)情況，不存在明確的判斷界限，但我們想對在考慮這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)所有者們提個(gè)建議，那就是保密工作一定要做好。股權激勵的問(wèn)題非常敏感，很多企業(yè)領(lǐng)導透出點(diǎn)想法，過(guò)一個(gè)禮拜全公司都知道了，然后人心浮動(dòng)，老板不搞了，又平白多出各種怨言。所以這樣的決策只能在股東之間，最多加幾個(gè)核心高管“準股東”進(jìn)行討論。
決策要做激勵，怎么做？是從企業(yè)治理、股權結構層面來(lái)一次真正意義上的管理變革（讓員工成為真正意義上的股東），還是只是在績(jì)效管理和薪酬體系上做一些優(yōu)化和完善（員工僅享受部分股東待遇）？
這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有對錯，也不存在所謂的孰優(yōu)孰劣，只根據不同企業(yè)情況和老板意愿而異。完善企業(yè)治理結構是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一步，可以借股權激勵作為開(kāi)端，也可以在治理結構優(yōu)化后再進(jìn)行，這并不矛盾。
但作為民企所有者，必須把管理變更的大方向定下來(lái)?，F實(shí)中很多老板希望的卻是：只愿意付出一點(diǎn)分紅，卻要求員工承擔股東（老板）的責任，這就權責不對等了，很多股權激勵搞到最后效果不明顯，原因根子也可以追溯到這里。
了解管理層的真實(shí)想法
到股權激勵設計階段，一下子冒出來(lái)的問(wèn)題會(huì )很多，采用哪種激勵模式，激勵額度定多少，激勵對象是誰(shuí)等等，但我們認為，這些都是表象問(wèn)題，技術(shù)上都可以解決，民企所有者真正面對的關(guān)鍵問(wèn)題是——管理層的真實(shí)想法。
股權激勵既然是合作，就應是勞資雙方共同意愿的體現，而達成這一共同意愿的背后，必然存在的大量的協(xié)商——如果說(shuō)的嚴重點(diǎn)，就是博弈。這場(chǎng)博弈中，雖然企業(yè)所有者是利益出讓方，但未必就能占優(yōu)勢，因為企業(yè)所有者既然愿意實(shí)施股權激勵，其實(shí)就是認同了部分員工對于企業(yè)的價(jià)值，這樣的合作一個(gè)巴掌是拍不響的，潛在激勵對象必須都能接受企業(yè)所有者開(kāi)出的條件才行。比如老板希望用股權激勵取代獎金，老板覺(jué)得這是雙贏(yíng)，在員工眼中未必這么認為：萬(wàn)一拿不到股權怎么辦？萬(wàn)一股權沒(méi)法分紅/變現怎么辦？萬(wàn)一股權分紅/變現時(shí)企業(yè)效益不好了怎么辦？……
激勵對象中，不同的人關(guān)注重點(diǎn)還不一樣，而且未必所有人都愿意在老板面前表達真實(shí)意愿。這樣的協(xié)商溝通是最難過(guò)的一關(guān)，做得好，皆大歡喜，進(jìn)入實(shí)施；做的不好，一拍兩散都不是沒(méi)可能的。
咨詢(xún)機構其實(shí)很大程度是幫企業(yè)家們解決的是這個(gè)階段的問(wèn)題，而不僅僅是方案的本身。
義務(wù)需要履行
如果前期準備工作做得充分，到實(shí)施階段就會(huì )比較順利，勞資雙方才能把盡量多的精力都投到工作上。這個(gè)階段最大的關(guān)鍵問(wèn)題是義務(wù)的履行。
伴隨著(zhù)股權激勵，同時(shí)需要做相應調整變更的，可能有治理和決策機制、管理權責、考核方式等等，對新的管理模式的適應會(huì )是一個(gè)問(wèn)題，但這不會(huì )引發(fā)大矛盾，真正為股權激勵埋下隱患的是勞資雙方，尤其是原資方義務(wù)的履行。雙方定下協(xié)議，決不能說(shuō)一套做一套，協(xié)議是一就是一、是二就是二，這是雙方用全新方式合作，建立全新互信關(guān)系的起端，任何一方偏離軌道，都可能成為未來(lái)矛盾爆發(fā)的導火索。
當然了，股權激勵包含的內容相當豐富，本文只是列舉了部分容易被人所忽視，卻決定著(zhù)股權激勵成敗的關(guān)鍵性問(wèn)題做初步的探討。
■（作者系正略鈞策管理咨詢(xún)公司顧問(wèn)）
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