1994年7月，分析師出身的貝索斯創(chuàng )建了亞馬遜，主營(yíng)業(yè)務(wù)是網(wǎng)上賣(mài)書(shū)。1997年，亞馬遜在納斯達克IPO。1998年，貝索斯就在致股東信中寫(xiě)道：我們力圖建立一個(gè)全球最大的以客戶(hù)為中心的公司。
今天這篇文章為你摘取了亞馬遜自1997年IPO之后，22年以來(lái)貝索斯發(fā)出的致股東信精華。貝索斯本人會(huì )在信中加入大量詳細的管理理論和長(cháng)期思考，這些信件共同構成了貝索斯關(guān)于經(jīng)營(yíng)一家跨越周期的、高增長(cháng)公司最精煉思想的圖書(shū)館。
2018：如果沒(méi)有直覺(jué)、好奇心和徘徊，一切皆無(wú)可能
在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創(chuàng )造一種建設者——擁有好奇心的人，或者說(shuō)是探險家——的文化。我們喜歡發(fā)明，不管是專(zhuān)家，還是抱有跟初學(xué)者一樣“新鮮”的心態(tài)。
我們認為，我們做事的方式應該是專(zhuān)注于當下。建設者的心態(tài)能幫助我們以一種謙卑的信念來(lái)對待巨大的、難以解決的機會(huì )，明白可以通過(guò)迭代的方式來(lái)取得成功：發(fā)明、啟動(dòng)、重新發(fā)明、重新啟動(dòng)、重新開(kāi)始、抹除、重復、一次又一次地重復。我們知道，通往成功的道路絕不是一帆風(fēng)順的。
隨著(zhù)公司的發(fā)展，任何事情都需要擴展，包括失敗實(shí)驗的規模。如果失敗的規模沒(méi)有擴大，那就無(wú)法以一種真正能讓指針移動(dòng)的規模進(jìn)行發(fā)明。亞馬遜將以適當的規模進(jìn)行試驗，而以我們的公司規模來(lái)看，偶爾遭遇數十億美元的失敗是正常的。
當然，我們不會(huì )輕率地進(jìn)行這樣的實(shí)驗。我們會(huì )努力作出好的押注，但并不是所有好的押注最終都會(huì )得到回報。作為一家大公司，這種大規模的冒險行為是我們可以為客戶(hù)和社會(huì )提供的服務(wù)的一部分。對股東來(lái)說(shuō)，好消息是，只要能贏(yíng)得一次大規模的押注，就能彌補多次輸掉的押注所帶來(lái)的損失。
2017年：讓高標準滲透公司文化
消費者的預期從來(lái)不是穩定不變的，預期會(huì )逐漸增長(cháng)，這是人性。昨天讓消費者眼前一亮的產(chǎn)品，到了今天可能就只是尋常產(chǎn)品罷了，而這一變化的進(jìn)程比之前要快得多。
如何面對不斷上升的客戶(hù)期望而始終立于潮頭？單一的方式是行不通的 —— 必須結合多種方法。但是，高標準一定是其中的重要組成部分。
高標準具有“可傳授性”，并且在企業(yè)內部具有“感染力”，但是它們必須針對“特定領(lǐng)域”，因為某個(gè)領(lǐng)域的標準無(wú)法自動(dòng)適用于另一個(gè)領(lǐng)域。
營(yíng)造高標準的文化是相當值得的，而且能帶來(lái)諸多益處。最明顯的益處就是能為顧客提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)，當然有這個(gè)理由就足夠了。
但是，更進(jìn)一步來(lái)看，高標準有助于吸收人才。高標準的文化是保護每家公司“隱形”但重要工作的重要條件，即當沒(méi)有其他人在場(chǎng)的時(shí)候完成的工作。在高標準的文化中，做好這些沒(méi)有人看到的工作是員工對自己的獎勵。
2016年：每天都要像創(chuàng )業(yè)的第一天那樣
Day 2是停滯期。接踵而來(lái)的是遠離主業(yè)，然后是一蹶不振，業(yè)績(jì)痛苦地下跌，然后是死亡。這就是為什么我們總是處于Day 1。
一家卓有成就的公司可能要經(jīng)歷幾十年的Day 2，但最終結果還是會(huì )到來(lái)。我對這個(gè)問(wèn)題很感興趣，如何應對Day 2？如何保持Day 1的活力，尤其是在一個(gè)大的組織里？
Day 1防御計劃的首要因素包括：
「以顧客為中心」
將業(yè)務(wù)集中于一點(diǎn)的方法有很多。但在我看來(lái)，以客戶(hù)為中心是目前保持Day 1活力的最佳做法。
保持處于Day 1的心態(tài)，需要你耐心地嘗試、接受失敗、播種種子、保護樹(shù)苗，這樣，你就既能看到客戶(hù)的喜悅，同時(shí)獲得雙倍回報。
「抵制形式主義」
良好的服務(wù)流程有利于你為客戶(hù)服務(wù)，但如果你不加警覺(jué)，流程本身就會(huì )變成問(wèn)題，這在大企業(yè)中尤為普遍：工作流程沒(méi)有為結果服務(wù)，只是走走過(guò)場(chǎng)。這就讓人倒吸一口涼氣了！
在一個(gè)每況愈下的Day 2公司里，你可能會(huì )發(fā)現，問(wèn)題并不在于流程本身，問(wèn)題在于流程左右了我們的操作。
「積極適應外部趨勢」
如果你不會(huì )或不能迅速跟隨強大的趨勢，外部世界便會(huì )把你推入Day 2；如果你采取對抗的姿態(tài)，那你可能是在和未來(lái)對著(zhù)干。因此，擁抱趨勢，你將順勢而上。
大趨勢并非那么難以確定，但是對于大型組織來(lái)說(shuō)，迎合趨勢卻異常困難，這令人匪夷所思。眼下，我們正處于一個(gè)顯而易見(jiàn)的趨勢之中：機器學(xué)習和人工智能。
「保持決策的高速度」
Day 2公司能夠作出高質(zhì)量的決策，但他們做出高質(zhì)量決策的速度非常緩慢。為了保持Day 1的能量和活力，你必須以某種方式作出高質(zhì)量、高速度的決策。無(wú)論對于創(chuàng )業(yè)公司還是大型組織來(lái)說(shuō)，這都非常具有挑戰性。
2015年：全世界對失敗最寬容的公司
亞馬遜零售業(yè)務(wù)和AWS最初都只是“播下的種子”，在沒(méi)有大舉收購的情況下迅速自發(fā)成長(cháng)為龐大的業(yè)務(wù)。兩款全然不同的產(chǎn)品在同一家公司內部都獲得了快速發(fā)展，這是否只是巧合？
在所有努力的背后，運氣都扮演著(zhù)重要角色，而我們確實(shí)很有運氣，但除此之外這兩項業(yè)務(wù)之間有一定的聯(lián)系，揭開(kāi)表面兩項業(yè)務(wù)的差別并不是太大，它們共享著(zhù)獨特的組織文化。
這一文化深信幾條原則并在此基礎上展開(kāi)行動(dòng)，我所說(shuō)的包括：關(guān)注用戶(hù)而非競爭對手；渴望創(chuàng )新及探索；愿意失??；對長(cháng)期發(fā)展保持耐心；以及關(guān)于卓越運營(yíng)的職業(yè)自豪感從這些角度來(lái)看AWS和亞馬遜零售業(yè)務(wù)非常類(lèi)似。
我認為， 我們的獨特之處之一在于如何面對失敗。 我相信，我們是全世界最能包容失敗的場(chǎng)所 （我們有過(guò)許多這樣的例子），而失敗和創(chuàng )造性是不可分割的孿生兄弟。
為了創(chuàng )造性，你需要試驗。 如果你提前就知道某種方法是有效的，那么這就不是試驗。 大部分大型組織都會(huì )接受關(guān)于創(chuàng )造性的理念，但并不愿意承擔在實(shí)現創(chuàng )造性過(guò)程中的一系列失敗。 高昂的回報通常來(lái)自于挑戰傳統智慧，但傳統智慧通常都是正確的。 如果有10%的機會(huì )獲得100倍回報，那么你每次都應當去賭一把。 不過(guò)，你仍然會(huì )有90%的可能性是錯的。
更高的回報意味著(zhù)大膽行動(dòng)很重要。 大贏(yíng)家愿意為如此多的嘗試買(mǎi)單。
2014年：投資那些具有無(wú)限上升空間的創(chuàng )意
夢(mèng)幻的業(yè)務(wù)至少有四個(gè)特點(diǎn)：受客戶(hù)喜歡，可以增長(cháng)到很大的規模，擁有強勁的資本回報，以及持久不衰——擁有持續數十年的潛力。如果你發(fā)現了這樣的產(chǎn)品，不要和他談戀愛(ài)，馬上結婚。
我很高興地告訴大家，亞馬遜在這方面并沒(méi)有實(shí)行一夫一妻制。在經(jīng)歷了20年的冒險和團隊合作，以及一路走來(lái)的好運的慷慨幫助之后，我們現在幸福地與我這樣三個(gè)人生伴侶結婚了:亞馬遜市場(chǎng)（Amazon Marketplace）、亞馬遜金牌服務(wù)（Amazon Prime）以及亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)（AWS）。
起初，這些產(chǎn)品都是一個(gè)大膽的賭注，明智的人(常常)擔心它們無(wú)法成功。當我們在9年前推出Prime服務(wù)時(shí)，它是一種新鮮的、未經(jīng)實(shí)踐證明的（有些人甚至會(huì )說(shuō)是魯莽蠻干的）概念：無(wú)論什么物品都提供兩天內送貨上門(mén)的服務(wù)，而客戶(hù)只需支付很少的包年費用。
在第一年，我們損失數百萬(wàn)美元的配送收入，沒(méi)有一個(gè)數據證明這是值得的。我們的決定是繼續做下去，因為我們推出Free Super Saver Shipping（免郵政策）取得了比較好的效果，而且，有一種直覺(jué)：用戶(hù)很快會(huì )意識到亞馬遜正在提供購物史上最好的服務(wù)。此外，經(jīng)過(guò)分析，如果我們達到一定的規模，我們將能夠顯著(zhù)降低快速運輸的成本。
2013年：下放決策權以促進(jìn)創(chuàng )新
我們擁有一個(gè)龐大的、富有創(chuàng )造力團隊，同時(shí)還擁有一種耐心的、開(kāi)拓性的、著(zhù)迷于為客戶(hù)服務(wù)的文化——以服務(wù)客戶(hù)為目標的、大大小小的偉大創(chuàng )新，每天都在發(fā)生在公司內部的各個(gè)級別中。
整個(gè)公司內部創(chuàng )新呈現分散化的分布狀態(tài)——不僅限于公司高管層，這是實(shí)現健康而又高產(chǎn)的創(chuàng )新目標的唯一方式，我們正在做的事情就是不斷挑戰并樂(lè )在其中。
創(chuàng )新的過(guò)程中難免經(jīng)歷失敗，這是無(wú)法避免的。我們很早就理解失敗的意義，而且相信失敗所能帶來(lái)的收獲，所以才會(huì )不斷嘗試，直至成功。這種模式的確起到了效果，使得我們把失敗控制在較小的規模上(多數嘗試都從小規模開(kāi)始)，當我們真正能夠服務(wù)于客戶(hù)時(shí)，便會(huì )加倍下注，希望取得更大的成功。
2012年：長(cháng)遠思考才能做到不可能的事情
對亞馬遜的一個(gè)早期批評者嘲諷道：“在我看來(lái)，亞馬遜是一家慈善機構，為用戶(hù)利益在許多領(lǐng)域進(jìn)行投資?！?/p>
總體而言，我們在會(huì )員服務(wù)、亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)、Kindle、數字媒體和客戶(hù)體驗方面的大量投資，給人們的印象是過(guò)于慷慨、對股東利益漠不關(guān)心，甚至是違背了作為營(yíng)利性公司的原則。
但是我不這么認為。對我而言，遇到問(wèn)題才改進(jìn)其實(shí)是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著(zhù)，因此這種做法非常危險。
根本上來(lái)說(shuō)，我認為長(cháng)遠思考才能做到不可能的事情。積極主動(dòng)地取悅客戶(hù)，贏(yíng)得他們的信任，這能從客戶(hù)那里獲得更多的業(yè)務(wù)。即使在新的商業(yè)領(lǐng)域也是如此。用長(cháng)遠的眼光來(lái)考慮，讓客戶(hù)和股東的利益保持一致。
2011：自助平臺，開(kāi)啟創(chuàng )新
（IDG君注：2007年11月19日，亞馬遜推出第一代Kindle，之后宣布數字內容自出版平臺DTP（Digital Text Platform）。2011年，DTP正式更名為亞馬遜直接出版平臺（KDP，Kindle Direct Publishing）。
這個(gè)平臺就是出版界的App Store，獨立作者像開(kāi)發(fā)者一樣，那些遭到現有發(fā)行渠道拒絕的作者可以在市場(chǎng)上獲得自己的機會(huì )。亞馬遜的數字內容出版自平臺顛覆了傳統出版模式。）
即使是善意的限制也會(huì )放緩創(chuàng )新的步伐。在一個(gè)平臺擁有自助服務(wù)性質(zhì)后，即使最不可能的想法，也可以得到嘗試，因為沒(méi)有專(zhuān)業(yè)人士會(huì )說(shuō)“這永遠不會(huì )成功！”
顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng )造力。通過(guò)這些服務(wù)，我們正在創(chuàng )建功能強大的自助服務(wù)平臺，使成千上萬(wàn)的人進(jìn)行大膽嘗試，有所作為，否則這些目標不可能實(shí)現，或者不切實(shí)際。這些創(chuàng )新的大規模平臺不是零和游戲——他們創(chuàng )造了雙贏(yíng)的局面，為開(kāi)發(fā)商、企業(yè)家、客戶(hù)、作家和讀者創(chuàng )造了顯著(zhù)的價(jià)值。
2010年：研發(fā)應該遍及每個(gè)部門(mén)
如果我們僅僅讓技術(shù)停留在某些研發(fā)部門(mén)，那么我們在技術(shù)上的所有投入都會(huì )變得毫無(wú)意義，但我們不會(huì )這么做。我們將技術(shù)應用到我們所有的團隊、流程、決策，以及每項業(yè)務(wù)創(chuàng )新，它深深地滲透到我們所做的每件事中。
這些技術(shù)都是隱藏在背后的，比如說(shuō)當一個(gè)用戶(hù)打開(kāi)他的Kindle設備時(shí)，它總是保持同步，并正好呈現用戶(hù)想要的頁(yè)面。這詮釋了英國科幻作家阿瑟·克拉克(Arthur C. Clarke)的名言：“任何足夠先進(jìn)的科技都和魔法難辨差異”。
我認為，我們并非無(wú)益地去追求這些技術(shù)，相反它們將直接帶來(lái)自由現金流。
正如我之前多次提到的那樣，我們堅定不移地認為：股東的長(cháng)期利益與客戶(hù)的利益是完全一致的，我們喜歡這樣的工作方式，創(chuàng )新是我們的內在本質(zhì)，技術(shù)則是我們用于持續改進(jìn)和提高用戶(hù)體驗的基本工具。
2018年4月，亞馬遜上一財年的研發(fā)費用將近230億美元
2009年：執著(zhù)于用戶(hù)體驗
整體上，關(guān)于我們設定目標的過(guò)程，是對我們基本經(jīng)營(yíng)方法的闡述：從客戶(hù)需求出發(fā)，反向決定做什么工作（Start with customers, and work backwards）。聽(tīng)取客戶(hù)的意見(jiàn)，但并不僅限于此——還要在此基礎上有所創(chuàng )新。
我們不能向您保證我們將實(shí)現今年所有的目標，過(guò)去幾年我們也沒(méi)有實(shí)現所有的目標，但我們可以向您保證，我們將執著(zhù)于用戶(hù)體驗。
我們每年的年度目標都對我們要提供的用戶(hù)體驗設定一個(gè)很高標準，并急切希望進(jìn)一步完善用戶(hù)體驗。多年來(lái)我們設定年度目標的過(guò)程都很相似，2010年我們設定了452個(gè)具體目標，每個(gè)目標都切實(shí)可行并規定了完工日期。
通過(guò)對我們當前目標的評估可以發(fā)現一些有趣的數據：
452個(gè)目標中有360個(gè)目標將直接影響用戶(hù)體驗；
這些目標中“營(yíng)收”一詞用了八次，“自由現金流”只有四次；
在452目標中凈利潤毛利率或運營(yíng)利潤率這些詞語(yǔ)一次都沒(méi)有使用。
2008：逆向工作法 VS 技能導向法
我們依據從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”（“Working backwards”），與“技能導向法”（“skills-forward”）形成鮮明對比。
“技能導向法”使用現有技術(shù)和能力來(lái)駕馭商機?！凹寄軐颉闭撜叻Q(chēng)：“我們擅長(cháng)做X”，那么，“通過(guò)X我們還能做什么？”
這確實(shí)是一種有用、并且一定程度上奏效的商業(yè)模式，但是如果公司沉浸于此，就會(huì )喪失研發(fā)創(chuàng )新的動(dòng)力，最終現有的技能將成為昨日黃花。從顧客需求出發(fā)的“逆向工作法”往往要求我們必須探索新技能，并加以磨練，而不在乎邁出第一步時(shí)的那種不適與尷尬。
2007年：我們改變工具，工具也改變我們
2007年11月19日是一個(gè)特殊的日子，經(jīng)過(guò)3年的努力，我們向客戶(hù)推出了Amazon Kindle。
人類(lèi)與工具共同發(fā)展演變，我們改變工具，工具也改變我們。Kindle始于我們?yōu)樽约涸O定的一個(gè)不得不說(shuō)大膽的目標：對實(shí)體書(shū)進(jìn)行改進(jìn)。我們并不是輕率地做出這一決定，任何一樣東西如果500年來(lái)都保持大致同樣的外觀(guān)，而沒(méi)有什么大的變化，要對它進(jìn)行改進(jìn)是不太容易的。
我們永遠無(wú)法通過(guò)模仿實(shí)體書(shū)來(lái)超越實(shí)體書(shū)。我們必須增加新的、傳統圖書(shū)永遠無(wú)法實(shí)現的功能。
一件事情如果做起來(lái)變得容易更順利，人們就愿意更多地去做。如果我們的工具使閱讀零碎的信息變得更容易，我們就會(huì )趨向于閱讀零碎的信息，而遠離長(cháng)篇閱讀。
Kindle是專(zhuān)門(mén)為閱讀長(cháng)篇材料打造的。我們希望Kindle和其之后的產(chǎn)品能用幾年的時(shí)間，逐漸地延長(cháng)我們能專(zhuān)心閱讀的時(shí)間，對最近盛行的閱讀零碎信息的傾向有所緩沖。
2006年：選擇新業(yè)務(wù)時(shí)，亞馬遜的經(jīng)驗
以亞馬遜目前的規模，要培育出一個(gè)對公司舉足輕重的新業(yè)務(wù)并不容易。關(guān)鍵要制定一些選擇的標準，要有耐心，還要有注重新業(yè)務(wù)培育的公司文化。
我們對于將要啟動(dòng)的任何一項新業(yè)務(wù)都提出了很高的標準，在我們將股東的資金投入任何一項新業(yè)務(wù)前，必須相信這項新業(yè)務(wù)能帶來(lái)股東決定投資亞馬遜時(shí)所期待的資本回報；我們還必須確信這項業(yè)務(wù)今后能達到的規模，使其對我們整個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是舉足輕重的。此外，我們必須相信這項新業(yè)務(wù)目前尚不完善，而我們有能力為這個(gè)市場(chǎng)提供具有顯著(zhù)差異化的產(chǎn)品或服務(wù)。
一些大公司由于缺乏耐心和注重業(yè)務(wù)培育的公司文化，很難將新的業(yè)務(wù)由小做大。
我們公司有許多人親眼目睹了數個(gè)業(yè)務(wù)，由千萬(wàn)美元的規模發(fā)展成數十億美元。這種第一手的經(jīng)驗和植根于這些成功事例的公司文化，是我們能將業(yè)務(wù)由小做大的重要保證。
2005年：盡管是數字在發(fā)揮作用，但決策因素還是“判斷”
我們在亞馬遜網(wǎng)站做出了許多至關(guān)重要的決定，這些決定可以用數據來(lái)說(shuō)明。但是，并非我們所有的重要決策，都能用這種令人羨慕的數學(xué)方式來(lái)解決。有時(shí)候我們只有很少或根本沒(méi)有歷史數據來(lái)進(jìn)行指導，因此我們不可能進(jìn)行前瞻性實(shí)驗，對于決策過(guò)程來(lái)說(shuō)不切實(shí)際。
盡管數據、分析和數學(xué)模型都能發(fā)揮作用，但是在這些決策的主要因素還是判斷。
我們的股東都知道，我們做出了每年不斷為客戶(hù)提供低價(jià)商品的決策，而我們的效率和規模使這件事切實(shí)可行。這是個(gè)不能通過(guò)數學(xué)方式來(lái)完成重要決策的例子。實(shí)際上，我們降低價(jià)格的時(shí)候，已經(jīng)違背了我們的數學(xué)模型，這個(gè)模型顯示聰明的做法是上調價(jià)格。我們掌握了大量與價(jià)格彈性相關(guān)的數據。
通過(guò)精確的計算，我們可以預計把價(jià)格降低一定幅度，將導致產(chǎn)品銷(xiāo)量一定比例的增加。除了少數例外的情況，短期內產(chǎn)品銷(xiāo)量的增加不足以補償價(jià)格的下降。然而，我們對價(jià)格彈性的定量理解是在短期內的。我們可以預計降價(jià)在本周和本季度內的影響，但是我們不能精確預計持續降價(jià)在今后五年、十年或更長(cháng)時(shí)間內對我們業(yè)務(wù)的影響。
我們的判斷是，以降價(jià)的形式提高對客戶(hù)的回報率和規模經(jīng)濟，會(huì )建立長(cháng)期的良性循環(huán)，帶來(lái)金額更高的自由現金流，從而為亞馬遜帶來(lái)更寶貴的價(jià)值。
以數學(xué)為基礎的決策需要廣泛的共識，而以判斷為基礎的決策經(jīng)常引起爭議，至少要等到付諸實(shí)踐才能得到證明。任何不愿意忍受爭議的機構，在做出第一類(lèi)決策時(shí)也會(huì )限制自己。而在我們看來(lái)，這樣做不僅會(huì )限制爭議——也會(huì )限制創(chuàng )新和長(cháng)期價(jià)值的創(chuàng )造。
2004年：自由的現金流實(shí)現更多創(chuàng )新
我們的終極財務(wù)衡量指標，也是我們長(cháng)期最想達成的目標，是每股自由現金流的長(cháng)期增長(cháng)。
我們?yōu)槭裁礇](méi)有像大多數那樣，首先并且最關(guān)注盈利、EPS或盈利增長(cháng)？答案很簡(jiǎn)單，盈利并不直接轉化為現金流，而股票價(jià)值是未來(lái)現金流的折現，不是未來(lái)盈利的現值。未來(lái)盈利是未來(lái)每股現金流的重要組成部分——但并非其唯一組成部分。運營(yíng)資本和資本支出也很重要，因為是未來(lái)的股份稀釋。
2003年：寄希望于通過(guò)為客戶(hù)提供最大的價(jià)值，從而創(chuàng )造更長(cháng)遠的利潤
（IDG君注：2000 年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，亞馬遜股價(jià)在暴跌80%，資本市場(chǎng)對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的盈利前景提出質(zhì)疑。2003年，亞馬遜凈利潤首度實(shí)現轉正。）
我們的定價(jià)策略并不打算最大限度地提高利潤率，而是旨在為客戶(hù)提供最大的價(jià)值，從而創(chuàng )造更大的長(cháng)期利潤。
我們在1997年致股東的信中強調了我們的長(cháng)遠看法，這種方式的確促使我們做了許多具體實(shí)際的決定，當時(shí)我們剛剛成為一家上市公司。我想在用戶(hù)體驗方面談幾項我們做出的實(shí)際決定。
在亞馬遜網(wǎng)站上，我們廣泛地使用“用戶(hù)體驗”這種說(shuō)法。用戶(hù)體驗包括我們經(jīng)營(yíng)中面向用戶(hù)的各個(gè)方面——從產(chǎn)品價(jià)格到商品選擇，從網(wǎng)站用戶(hù)界面到打包送貨。我們打造的用戶(hù)體驗成為我們經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)最重要的驅動(dòng)力。
在我們設計用戶(hù)體驗的時(shí)候，我們是從長(cháng)期業(yè)主的角度來(lái)考慮。我們盡力在這個(gè)框架內作出所有的用戶(hù)體驗決策，無(wú)論規模大小。
2002年：同時(shí)提供領(lǐng)先世界的用戶(hù)體驗，和價(jià)格最低的產(chǎn)品
我們決定同時(shí)提供領(lǐng)先世界的用戶(hù)體驗和價(jià)格最低的產(chǎn)品。但實(shí)現這雙重目標看起來(lái)似乎自相矛盾——如果不是完全不切實(shí)際的話(huà)。傳統的百貨商店面臨曠日持久的權衡取舍，既要提供高端用戶(hù)體驗，又要提供低價(jià)產(chǎn)品。亞馬遜如何做到兩全其美？
答案就在于我們把大部分用戶(hù)體驗功能——比如提供無(wú)與倫比的選擇、豐富的產(chǎn)品信息、個(gè)性化的建議和其他新軟件功能——轉變成固定費用。
隨著(zhù)用戶(hù)體驗成本基本固定（更像是出版模式而不是零售模式），我們的營(yíng)運成本占銷(xiāo)售額的比例隨著(zhù)業(yè)務(wù)的發(fā)展迅速縮小。此外，依然保持變化的用戶(hù)體驗成本——比如運營(yíng)成本的可變部分物流成本——隨著(zhù)缺陷的消除也將在我們的模式中得到改善。消除缺陷可以改善成本，帶來(lái)更好的用戶(hù)體驗。
2001：我們始終堅持現金流為王
在1997年那份信中，我寫(xiě)到：“當我們被迫在優(yōu)化GAAP會(huì )計報表和最大化未現金流二者做出選擇時(shí)，我們選擇了后者?！?/p>
為什么要以現金流為重呢？因為每股股票代表了一份公司未來(lái)現金流，跟其他單變量相比，現金流更能詮釋一家公司長(cháng)期股價(jià)。
如果你能很確信地知道一個(gè)公司的未來(lái)現金流，和它的未來(lái)流通股數量這兩件事，你很可能已經(jīng)對這家公司目前的市場(chǎng)價(jià)值有了較深認識。（合適的貼現率也是非常重要的，如果你清楚未來(lái)現金流，你就很容易判斷出應使用什么樣的貼現率）。
這不是一件容易的事，但你可以通過(guò)檢查公司之前的表現，以及查看這家公司模型中的杠桿率，來(lái)對其未來(lái)現金流做出預測。對一家公司在外流通股的數量的預測，還需要你對公司授予員工期權數，或可能出現的資本交易等項目做出預測。最后，你對每股現金的判斷，將會(huì )幫助你決定愿意以多高的價(jià)格投資該公司股票。
2000年：即使在最殘酷的時(shí)期，也將努力把公司打造更具“重量”
著(zhù)名投資人本杰明·格雷厄姆說(shuō)過(guò)，股市從短期來(lái)看是“投票機”，從長(cháng)期來(lái)看則是“稱(chēng)重機”。很明顯，繁榮的1999年使得市場(chǎng)上中出現了很多“投票“行為，但我們是一家想要獲得市場(chǎng)”稱(chēng)重“的公司。
從長(cháng)期來(lái)看，我們以及其他所有公司都需要成為這樣的公司。與此同時(shí)，我們也將努力把公司打造更具“重量”。
你們當中有很多人聽(tīng)說(shuō)過(guò)我討論“大膽賭博“（bold bets）這事吧，我們曾經(jīng)“大膽賭博”過(guò)，包括對電子產(chǎn)品、無(wú)線(xiàn)技術(shù)、以及如living.Com和pets.Com（兩者都在2000年關(guān)閉）這類(lèi)電商網(wǎng)站的投資，我們未來(lái)仍將繼續這么做。作為亞馬遜重要的股東，我們同樣都遭受了不小的損失。
我們做這些投資是因為我們知道，我們不能在短期內進(jìn)入這些細分市場(chǎng)，因此，我們熱衷于互聯(lián)網(wǎng)“圈地運動(dòng)”（land rush）。事實(shí)上，這種“圈地”模式在1994年以后的幾年中對公司決策起到非常重要的幫助。但現在我們認為，在過(guò)去2年中，它這種方式的效用已漸漸消失。
回過(guò)頭來(lái)看看，我們確實(shí)遠遠低估了進(jìn)入這些細分領(lǐng)域所需要的時(shí)間，也低估了一家單品類(lèi)電商公司要完成這種規模時(shí)所遇到的困難。
盡管現在下定論還為時(shí)過(guò)早，但我們有足夠的證據來(lái)證明。亞馬遜今天是一個(gè)獨特資產(chǎn)：我們有自己的品牌，有客戶(hù)關(guān)系，有技術(shù)，有倉儲物流設施，有財務(wù)優(yōu)勢，有亞馬遜人，有在這個(gè)新興行業(yè)中保持領(lǐng)先和建立一個(gè)偉大和永恒公司的決心。以用戶(hù)至上是我們未來(lái)仍繼續要做的。
1999年：盡管我們取得了不可思議的成就，但這仍然是電商發(fā)展史的Day 1
最近，我在斯坦福大學(xué)校園演講時(shí)，有一名年輕女子接過(guò)話(huà)筒問(wèn)我：“我持有100股亞馬遜公司股票，這代表我擁有什么呢？“
我當時(shí)就震驚了，此前我們從來(lái)都沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)這種說(shuō)法，至少沒(méi)有說(shuō)的這么直白。你擁有什么呢？你擁有全球領(lǐng)先的電子商務(wù)平臺的一部分。
在過(guò)去5年時(shí)間里，盡管我們取得了不可思議的成就，但這仍然是電商發(fā)展史的Day 1。在吸引新用戶(hù)方面，我們將繼續加大投資。產(chǎn)品品類(lèi)形成過(guò)程還處于早期階段，許多用戶(hù)還是首次來(lái)嘗試這種新的購物關(guān)系。我們必須努力來(lái)增加網(wǎng)購用戶(hù)數和他們所購買(mǎi)產(chǎn)品的種類(lèi)，提高他們的購物頻率和他們購物時(shí)對亞馬遜網(wǎng)站的滿(mǎn)意度。
我還有最重要的一點(diǎn)要講：目前的網(wǎng)購體驗還很差，能吸引1700萬(wàn)用戶(hù)已經(jīng)是很不錯的了，但是未來(lái)網(wǎng)購體驗將會(huì )越來(lái)越好。寬帶的增加將會(huì )提高網(wǎng)頁(yè)瀏覽速度并使內容豐滿(mǎn)，實(shí)現“隨時(shí)隨地”的購物體驗是我們下一個(gè)要改進(jìn)的目標（我希望這樣做能吸引更多的人在家里購物，而不是在辦公室），未來(lái)無(wú)線(xiàn)設備也將會(huì )大幅增加。
于此同時(shí)，盡管現在規模還很小，但我們非常高興能參與這個(gè)數萬(wàn)億美元的市場(chǎng)，我們?yōu)榇吮陡行疫\。在這一領(lǐng)域，我們擁有無(wú)限的發(fā)展機會(huì )。
1998年：保持對客戶(hù)的恐懼
我們力圖建立一個(gè)全球最大的以客戶(hù)為中心的公司。我們堅持這一理念——用戶(hù)是有洞察能力的，是明智的，品牌形象必須名副其實(shí)，不能倒過(guò)來(lái)。我們的客戶(hù)告訴我們，他們之所以選擇亞馬遜，并能夠口碑相傳，是因為，我們這里的選擇多，操作簡(jiǎn)單，價(jià)格低并且 服務(wù)好。
但我們不能自滿(mǎn)而懈怠。我經(jīng)常提醒員工們每天早上起來(lái)后要有危機感。我們擔心的不是競爭，而是我們的客戶(hù)。用戶(hù)成就了我們，他們與我們息息相關(guān)，我們要對他們負很大的責任。我們希望他們始終保持著(zhù)對亞馬遜的忠誠度，除非誰(shuí)能提供更周到的服務(wù)。
我們必須不斷堅持改進(jìn)、探索、創(chuàng )新。我們喜歡做開(kāi)拓者，這就是亞馬遜的DNA，我們需要這種開(kāi)拓精神帶給我們成功。
1997年：吸引符合你價(jià)值觀(guān)的股東
所有的都將圍繞長(cháng)遠價(jià)值展開(kāi)（It's All About the Long Term）。
我們相信，我們是否成功的一個(gè)重要衡量標準，就在于我們是否為股東創(chuàng )造了長(cháng)期價(jià)值。這種價(jià)值直接來(lái)自于我們鞏固并拓展自身目前市場(chǎng)領(lǐng)導地位的能力，我們的市場(chǎng)領(lǐng)導地位越強大，我們的商業(yè)模式越具有競爭力。強大的市場(chǎng)領(lǐng)導地位將帶來(lái)更高的收入，更多的利潤，更快的資金周轉速度，以及相應的強大資本回報率。
基于我們對長(cháng)期目標的專(zhuān)注，我們所做的很多決策以及衡量得失的方法都有別于其它一些企業(yè)。因此，我們希望與您們分享我們的基本管理和決策方法，以讓我們的股東能證實(shí)您們的投資哲學(xué)是可持續的：我們將繼續毫無(wú)保留的專(zhuān)注于客戶(hù)至上的理念。
我們將更多的為“強化長(cháng)期市場(chǎng)領(lǐng)導地位”這一目標做持續的長(cháng)期投資決策，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的反應。(IDG資本)
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