在亞馬遜四季度收入達到1255.6億美元創(chuàng )下歷史新高后，創(chuàng )始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）選擇 “急流勇退”，將于今年卸任CEO。
不過(guò)，在貝索斯看來(lái)，辭任并不意味著(zhù)退休，未來(lái)，將把更多精力放在藍色起源等業(yè)務(wù)上。
貝索斯在離任前的最后一封公開(kāi)信中表示，他將繼續參與亞馬遜的重要項目，但也將有更多時(shí)間專(zhuān)注于貝索斯地球基金、藍色起源公司、《華盛頓郵報》和亞馬遜第一天基金等。
回首貝索斯執掌亞馬遜27年，除了成功拓荒打造了一個(gè)商業(yè)帝國，其每年都會(huì )發(fā)布的致股東的公開(kāi)信也成為商業(yè)史上極為經(jīng)典的教材和案例。其股東信也被看作與巴菲特的股東信齊名，此番貝索斯“退居幕后”是否也意味著(zhù)今年將是貝索斯最后一封股東信。
在每一年的股東信文末，貝索斯都會(huì )附上1997年致股東信的復印，提醒當下要永遠保持第一天的心態(tài)。
1997年的第一封股東信強調的價(jià)值觀(guān)貫穿著(zhù)亞馬遜發(fā)展的始末。而23封股東信的背后，則是貝索斯在不同時(shí)點(diǎn)的所思所想、以及亞馬遜不斷成長(cháng)為巨無(wú)霸的戰略選擇。
在1997年第一封股東信中，出身投行的貝索斯著(zhù)重強調了亞馬遜的價(jià)值觀(guān)：我們的成功標準是能夠為股東創(chuàng )造長(cháng)期價(jià)值，堅持長(cháng)期市場(chǎng)領(lǐng)導地位”這一目標，而非關(guān)注短期的盈利以及華爾街的短期反應。實(shí)現這一目標必須以客戶(hù)為中心。
如何衡量亞馬遜的市場(chǎng)領(lǐng)導地位，貝索斯將其用用戶(hù)增長(cháng)率、收入增長(cháng)率、用戶(hù)回頭率、品牌力量來(lái)指標化。
1998年互聯(lián)網(wǎng)概念被爆炒，亞馬遜市值全年上漲11倍，達169億美元。這一年，亞馬遜的銷(xiāo)售額由1997年的1.48億美元增加至1998年的6.1億美元，同比增速為313%。
在信中，貝索斯興奮的表示，亞馬遜用戶(hù)數累計達到了620萬(wàn)，并在美國推出了音樂(lè )、影視以及禮品店。同時(shí)，在英、德兩國開(kāi)設新店，在近期推出了亞馬遜拍賣(mài)。
面對激烈的競爭，貝索斯表示，設置較高的人才招聘門(mén)檻，在過(guò)去、現在、未來(lái)，都會(huì )是亞馬遜成功的一個(gè)重要因素。
1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫達到頂峰，投資者對互聯(lián)網(wǎng)概念趨之若鶩。
在這一年，亞馬遜銷(xiāo)售額從實(shí)現16.4億美元，同比增長(cháng)169%。新增用戶(hù)1070萬(wàn)，累計用戶(hù)數從620萬(wàn)增加至1690萬(wàn)。
貝索斯強調，1999年，受益于精簡(jiǎn)高效地利用資本的商業(yè)模式，亞馬遜不需要建立實(shí)體店以及相應的庫房，因此集中管理的倉儲物流模式使得亞馬遜在僅僅2.2億美元倉儲費用和3.18億美元廠(chǎng)房設備的投入中，獲得了超過(guò)20億美元的年銷(xiāo)售額。
2000年的貝索斯稍顯落寞，業(yè)務(wù)的快速增長(cháng)仍然難以吞噬過(guò)高的估值，泡沫終究被戳破。這一年亞馬遜市值下跌近80%。
貝索斯著(zhù)重提到“電商”是一門(mén)固定成本高、可變成本很低的生意，因此很難做成一個(gè)中等規模的生意，變相地承認了投資“PETS.COM”以及“LIVING.COM”的失敗。
與實(shí)體零售商相比，亞馬遜同樣在借助技術(shù)進(jìn)步來(lái)減少成本，但技術(shù)進(jìn)步更大的影響，“電商”在利用技術(shù)改善用戶(hù)體驗，從而吸引足夠多的用戶(hù)達到規模效應。
面對殘酷的資本市場(chǎng)，貝索斯再次重申長(cháng)期價(jià)值的重要性。
如果公司目前的處境要比去年好很多，為什么股價(jià)會(huì )比上一年低這么多呢？貝索斯引述著(zhù)名投資人格雷厄姆“稱(chēng)重機”與“投票器”的比喻。
股市從短期來(lái)看是個(gè)“投票機”，從長(cháng)期來(lái)看則是個(gè)“稱(chēng)重機”。
貝索斯沒(méi)有為了保住當期利潤而停止擴張的步伐，對長(cháng)期價(jià)值的追尋在熊市中更顯得彌足珍貴。
互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂帶來(lái)的陰霾還沒(méi)有散去，2001年亞馬遜市值40億美元，同比下跌27%。這一年，亞馬遜營(yíng)收達31.2億美元，同比僅增長(cháng)13%，是其創(chuàng )立以來(lái)增速最低的一年。市場(chǎng)對亞馬遜的未來(lái)成長(cháng)空間產(chǎn)生了質(zhì)疑。
在“當期盈利”和“擴大規?！敝?，亞馬遜總是選擇后者。
貝索斯表示，專(zhuān)注于優(yōu)化成本給予了我們降價(jià)能力，進(jìn)而拉動(dòng)業(yè)務(wù)的增長(cháng)。業(yè)務(wù)增長(cháng)會(huì )帶來(lái)更多銷(xiāo)量，從而分攤固定成本，減少平均成本，反過(guò)來(lái)給我們更大的降價(jià)能力。
這能夠討好用戶(hù)，對股東來(lái)說(shuō)也是好事。我們希望保持這種良性循環(huán)。
與此同時(shí)，貝索斯還強調了現金流的重要性。
“每股股票代表了一份公司未來(lái)現金流，因此現金流看起來(lái)比其他任何單變量都更能詮釋一家公司的長(cháng)期股價(jià)?！笨捎^(guān)、穩定的自由現金流成為亞馬遜未來(lái)幾年的重中之重。
2002年，亞馬遜自由現金流首次轉正達1.35億美金，市值也重拾升勢，全年上漲79%，達72億美元。
在信中，貝索斯回答了亞馬遜如何實(shí)現提供優(yōu)質(zhì)的用戶(hù)體驗，和提供低價(jià)產(chǎn)品兩全其美的問(wèn)題。
貝索斯解釋道，傳統零售與電商是不同的。在傳統零售領(lǐng)域，提升用戶(hù)體驗的花費是動(dòng)態(tài)成本；在電商領(lǐng)域，提升用戶(hù)體驗的花費是固定資產(chǎn)投資。這一差異允許亞馬遜在提升用戶(hù)體驗的同時(shí)，利用用戶(hù)數量的增多而降低單客成本。
因此，同時(shí)實(shí)現看似矛盾的兩個(gè)目標“提升用戶(hù)體驗”以及“降低售價(jià)”，在亞馬遜的商業(yè)模式中成為了可能。
這一年，得益于快速增長(cháng)的現金流，亞馬遜市值達到211億美元，同比上漲193%。亞馬遜當年現金流達4.76億美元，同比增長(cháng)253%；營(yíng)收達53億美元，同比增34%。
在信中，貝索斯強調，“長(cháng)線(xiàn)思維”既是成為一名真正的股東的必備能力，也是這樣的股東投資決策的必然結果。
同時(shí)，貝索斯用“租客”與“房東”來(lái)分別形容“短期投資者”與“長(cháng)期投資者”。租客只會(huì )注重短期利益而不在乎房屋本身的維護成本，而房東則會(huì )權衡房屋的長(cháng)期投入與舒適度。
規模擴大的變現需要時(shí)間，因此降低價(jià)格幾乎總會(huì )損害眼下的業(yè)績(jì)。但是從長(cháng)遠來(lái)看，我們要堅持不懈地推動(dòng)“價(jià)格-成本結構”的良性循環(huán)，這將給我們帶來(lái)更強大、更有價(jià)值的業(yè)務(wù)。
由于市場(chǎng)對亞馬遜長(cháng)期盈利能力的擔憂(yōu)，2004年其市值下滑至181億美元，同比下降14.5%，這一年，亞馬遜自由現金流增長(cháng)了38%，達到4.77億美元，比去年同期高出1.31億美元。
在信中，貝索斯明確的表示，亞馬遜的終極財務(wù)指標，以及最想達成的長(cháng)期目標，是每股自由現金流。亞馬遜的自由現金流主要來(lái)自不斷增加的營(yíng)業(yè)利潤、有效管理的運營(yíng)資本以及資本支出。
貝索斯用一個(gè)實(shí)際的例子來(lái)證明用“固定資產(chǎn)投入”換來(lái)的“凈利增長(cháng)”是不可持續的。凈利增長(cháng)率和EBITDA因為沒(méi)有考慮“營(yíng)運資本和資本支出”只能反映運營(yíng)狀況的一部分，僅注重凈利增速是片面且不可持續的。
當增長(cháng)所需的資本投資超過(guò)這些投資產(chǎn)生現金流的現值時(shí)，一家公司的盈利增長(cháng)的確可能在特定環(huán)境下?lián)p害股東價(jià)值。
2005年亞馬遜推出Amazon Prime業(yè)務(wù)，會(huì )員免配送費，提升會(huì )員粘性的同時(shí)對用戶(hù)進(jìn)行了分類(lèi)篩選。同時(shí)，前瞻性的利用“大數據”來(lái)輔助“物流中心”的投資決策。
貝索斯表示，數據分析是亞馬遜最喜歡的決策方法。同時(shí)，貝索斯也強調了長(cháng)期判斷的重要性。
價(jià)格彈性的定量理解局限于短期內，我們可以預計降價(jià)在本周和本季度內的影響，但不能精確預計持續降價(jià)在今后五年、十年或更長(cháng)時(shí)間內對我們業(yè)務(wù)的影響。
在這一決策上，貝索斯對免費送貨服務(wù)和Amazon Prime計劃作出了判斷：這兩項功能在短期內耗資不菲——但相信它們在長(cháng)期內會(huì )有非常重要的價(jià)值。
另外，面對 “長(cháng)期利益”與“短期利益”的取舍問(wèn)題，貝索斯還舉例稱(chēng)：
允許“第三方銷(xiāo)售”在亞馬遜平臺與其自營(yíng)業(yè)務(wù)公平競爭，這一舉措在短期內會(huì )對業(yè)績(jì)產(chǎn)生負面影響，但是長(cháng)期來(lái)看卻是“以用戶(hù)為中心”以及“注重長(cháng)期價(jià)值”的最好體現。
事實(shí)證明，第三方銷(xiāo)售產(chǎn)品數量占總產(chǎn)品數量的比例從2000年的6%提高到2005年的28%，同時(shí)零售收入增長(cháng)了兩倍。
2006年，貝索斯意圖發(fā)展與電商發(fā)展毫無(wú)關(guān)聯(lián)的AWS業(yè)務(wù)，外界對其也并不看好。亞馬遜股價(jià)在當年持續承壓，公司市值163.36億，同比降低16.7%，自由現金流5.25億，同比減少12.5%。
面對新業(yè)務(wù)的選擇，貝索斯在信中說(shuō)，“在我們將股東的資金投入任何一項新業(yè)務(wù)前，我們必須相信，這項新業(yè)務(wù)能帶來(lái)股東決定投資亞馬遜時(shí)所期待的資本回報；我們還必須確信，這項業(yè)務(wù)今后能達到的規模，使其對我們整個(gè)公司來(lái)說(shuō)都是舉足輕重的?！?/p>
AWS云服務(wù)這一現象級業(yè)務(wù)，客戶(hù)是軟件開(kāi)發(fā)商，主要服務(wù)是為用戶(hù)提供“運算與存儲”服務(wù)。
由于新業(yè)務(wù)需要耐心培育，一些大公司很難將新業(yè)務(wù)由小做大。亞馬遜的企業(yè)文化對那些起點(diǎn)較小卻有巨大潛力的新業(yè)務(wù)提供了不同尋常的支持，貝索斯相信這是亞馬遜競爭優(yōu)勢的一個(gè)源泉。
后來(lái)，這一業(yè)務(wù)也將亞馬遜積累的“巨量”數據分析存儲的能力放大。
這一年，得益于電商的持續增長(cháng)與Kindle的熱賣(mài)，自由現金流達12.4億，同比上漲135.4%。市場(chǎng)已經(jīng)逐步認同貝索斯“自由現金流”的理念，亞馬遜市值達399.3億，同比增加134%；
經(jīng)過(guò)3年的努力，亞馬遜推出了Amazon Kindle。
Kindle的初衷就是為了讓人們更加舒適的進(jìn)行長(cháng)時(shí)間專(zhuān)心閱讀，遠離碎片化信息?！癒indle”上線(xiàn)當日5.5小時(shí)內存貨售罄，供不應求的情況持續了半年之久。
2008年金融危機爆發(fā)，亞馬遜也未能幸免，市值大跌45%至219.5億美元。經(jīng)營(yíng)情況較為穩定：營(yíng)收191.7億，同比增長(cháng)29%，自由現金流14.2億，同比增長(cháng)14.5%。
在此全球經(jīng)濟動(dòng)蕩之際，我們所秉持的基本做法依然未有改變。謙虛謹慎，關(guān)注長(cháng)期價(jià)值，用戶(hù)至上。
在信中，貝索斯指出“Kindle”是一個(gè)“逆向工作思維”的產(chǎn)物。
“順向思維”是指我們有了什么樣的優(yōu)勢因此做什么業(yè)務(wù)，而“逆向思維”則是從用戶(hù)需求出發(fā)，用戶(hù)需要什么因此我們做什么業(yè)務(wù)。
在用戶(hù)體驗上，貝索斯進(jìn)一步解釋說(shuō)，我們的價(jià)格目標在于贏(yíng)得用戶(hù)的信任，而不是僅僅尋求短期利益的最大化。我們將基于這一角度的定價(jià)作為獲取長(cháng)期利潤的最佳途徑，并將其作為我們的工作信條。我們可能在單個(gè)商品上獲利有限，但我們始終相信，基于消費者對亞馬遜的長(cháng)期信任，我們將賣(mài)出更多的商品。
貝索斯強調，其首要的業(yè)績(jì)目標仍然是最大限度地挖掘長(cháng)期自由現金流，并借此獲得較高的投資回報，將在A(yíng)WS、第三方銷(xiāo)售商工具、數字媒體、中國市場(chǎng)、以及新商品類(lèi)別等方面大力投資。
這一年，亞馬遜市值上漲172%，達597.3億。當年自由現金流29.2億，同比增長(cháng)114%；營(yíng)收249.1億，同比增長(cháng)28%。
這背后是亞馬遜各業(yè)務(wù)條線(xiàn)都呈現了驚人的增長(cháng)。Kindle電子書(shū)從去年的25萬(wàn)種上升至46萬(wàn)種，電商平臺的活躍第三方賣(mài)家數達190萬(wàn)，AWS推出“關(guān)系數據庫”、“虛擬私有云”。
貝索斯表示，亞馬遜對2010年設定了452個(gè)具體目標，其中有360個(gè)目標將直接影響用戶(hù)體驗，每個(gè)目標都切實(shí)可行并規定了完工日期。在452目標中，凈利潤、毛利率或運營(yíng)利潤率這些詞語(yǔ)一次都沒(méi)有使用。
在貝索斯眼中，用戶(hù)體驗是“終極目標”，而“財務(wù)指標”是向目標挺進(jìn)過(guò)程中的結果。
AWS已經(jīng)成為軟件開(kāi)發(fā)者的“基礎設施”，基于對AWS變現能力的認可，華爾街對公司的盈利預期不斷上調。2010年亞馬遜市值達811.8億，創(chuàng )歷史新高，同比增長(cháng)36%。自由現金流由于大量的研發(fā)投入導致至同比減少13.6%，達25.5億。
隨機森林算法、貝葉斯估計方法、RESTful services、Gossip協(xié)議、最終一致性、數據分表、反熵、拜占庭容錯機制、抹除碼、vector clock算法……走進(jìn)亞馬遜的某個(gè)會(huì )議室，您可能在那么一瞬間會(huì )以為自己闖進(jìn)了一個(gè)計算機科學(xué)講座。
2010年給股東的信充滿(mǎn)了科技感，這其中許多都是亞馬遜當時(shí)正在應用的算法或技術(shù)。很多高精尖算法或技術(shù)都為亞馬遜所獨有，部分技術(shù)超越了當時(shí)學(xué)術(shù)的前沿，眾多研發(fā)成果步入“商業(yè)變現”階段，領(lǐng)先的科技成了亞馬遜又一個(gè)堅實(shí)的“護城河”。
亞馬遜利用“低價(jià)策略”維持住了足夠大的流量，基于此延伸出世界上一流的后臺支持技術(shù)，將這一技術(shù)拓展并商業(yè)化則誕生了“亞馬遜云”這樣現象級業(yè)務(wù)。
2011年亞馬遜持續加大研發(fā)投入與資本支出，自有現金同比下滑16.1%，達21.4億。市值達787億，同比下降3%，營(yíng)收481億，同比增加40.6%。
在信中，貝索斯表示，顛覆性的發(fā)明通常能讓他人發(fā)揮自己的創(chuàng )造力——追求自己的夢(mèng)想。這正是亞馬遜網(wǎng)絡(luò )服務(wù)（AWS）、亞馬遜配送和Kindle出版（KDP）的重要組成部分。
亞馬遜將平臺上的服務(wù)自助化，降低了所有潛在商家的創(chuàng )業(yè)成本，使成千上萬(wàn)的人進(jìn)行大膽嘗試，有所作為。
2012年亞馬遜市值突破千億，增長(cháng)44.6%達到1139億。
亞馬遜持續在“提升用戶(hù)體驗”方面進(jìn)行投資，這些投資的動(dòng)機就是對用戶(hù)的關(guān)注，而不是對競爭對手的反應。
貝索斯在信中寫(xiě)道，亞馬遜經(jīng)常在沒(méi)有任何競爭壓力的情況下提升用戶(hù)體驗，許多投資者批評亞馬遜更像一個(gè)“慈善機構”而非一個(gè)“上市公司”，甚至是違背了作為營(yíng)利性公司的原則。
但貝索斯不這么認為，遇到問(wèn)題才改進(jìn)的結果只會(huì )是聰明反被聰明誤。我們生活的世界正快速發(fā)展變化著(zhù)，這種做法非常危險。
貝索斯認為積極主動(dòng)地取悅用戶(hù)，贏(yíng)得他們的信任，這能從用戶(hù)那里獲得更多的業(yè)務(wù)。即使在新的商業(yè)領(lǐng)域也是如此，用長(cháng)遠的眼光來(lái)考慮，讓用戶(hù)和股東的利益保持一致。
當年亞馬遜市值繼續走高，同比增長(cháng)61%到達1830億，市場(chǎng)熱情不減。
在信中，貝索斯回顧了亞馬遜其中一小部分項目，從金牌服務(wù)(Prime)到亞馬遜微笑(Amazon Smile)，再到Mayday。FireTV業(yè)務(wù)代表的互聯(lián)網(wǎng)電視、亞馬遜生鮮所代表的新零售竟然都在當時(shí)被亞馬遜所提及。
你們了解亞馬遜的整體進(jìn)展，了解這些項目是多么鼓舞人心。
貝索斯在信中還首次提及了亞馬遜對待員工的態(tài)度。啟動(dòng)了一項名為“職業(yè)選擇”的項目，為員工預付95%的課程費，讓他們在有需要的領(lǐng)域就讀各種課程，例如飛機機械或護理。
2014年亞馬遜市值1443億美元，同比下降21.2%，營(yíng)收889.9億，同比增長(cháng)19.5%。
貝索斯在信中描述，一種理想的商品至少有四個(gè)特征：用戶(hù)喜愛(ài)；體量成長(cháng)潛能大；資本回報高；能夠經(jīng)得起時(shí)間考驗（有存活幾十年的潛力）。
對亞馬遜來(lái)說(shuō)，Marketplace, Prime和AWS這三大支柱成就了今天的亞馬遜。
貝索斯在信中首次提及“飛輪效應”，亞馬遜大多數業(yè)務(wù)都會(huì )伴隨規模的提升而減少單位固定成本。Marketplace、Prime以及FBA（亞馬遜配送服務(wù)），三者構成了一個(gè)完整的“飛輪效應”閉環(huán)：商家加入Marketplace后平均銷(xiāo)量提升20%，由于更多的商家加入Prime會(huì )員可以享受更加多元的購物體驗，伴隨商家與客戶(hù)交易筆數的提升FBA的單均配送成本持續下降。
同時(shí)，貝索斯表示，2014年亞馬遜推出了智能音響Echo及AI管家Alexa作為物聯(lián)網(wǎng)交互終端，將在未來(lái)數年內引領(lǐng)智能家居的新潮流。
這一年，亞馬遜營(yíng)收首次突破千億，為1070億，同比增長(cháng)20.2%。自由現金流達74.5億。2015年亞馬遜市值再次大幅增長(cháng)，以120.6%的漲幅達到3183億美元。
亞馬遜零售業(yè)務(wù)和AWS最初都只是“播下的種子”，在沒(méi)有大舉收購的情況下迅速自發(fā)成長(cháng)為龐大的業(yè)務(wù)。
這是怎么回事？貝索斯在信中解釋說(shuō)，它們共享著(zhù)獨特的組織文化，這一文化深信幾條原則，并在此基礎上展開(kāi)行動(dòng)。
亞馬遜長(cháng)期以來(lái)形成了一種鼓勵創(chuàng )新的企業(yè)文化。他們深知“失敗”總是伴隨著(zhù)“創(chuàng )新”而來(lái)，因此對失敗的寬容就是對“創(chuàng )新”的鼓勵。部分大型組織都有敢于創(chuàng )新的理念，但未必愿意承擔創(chuàng )新過(guò)程中的一系列失敗。
高昂的回報通常來(lái)自于挑戰傳統智慧，但傳統智慧通常都是正確的。如果有10%的機會(huì )獲得100倍回報，那么你每次都應當去賭一把。
這一年亞馬遜推出“Amazon Lending”,以供應鏈金融的方式持續幫助平臺上的中小商家。為了滿(mǎn)足更加精細化的配送需求，亞馬遜開(kāi)始改造“商家”自有倉庫。對傳統倉庫賦能，讓亞馬遜以更輕資產(chǎn)的方式擴張以及完善自己的配送網(wǎng)絡(luò )。
這一年，亞馬遜市值再創(chuàng )新高達3577億，同比增長(cháng)12.4%；營(yíng)收1359.9億，同比增長(cháng)27.1%；自由現金流105.35億，同比增長(cháng)41.4%。
這一年給股東的信絲毫沒(méi)有談業(yè)務(wù)的變化，貝索斯著(zhù)重強調了如何保持組織活力。
如何保持DAY1的狀態(tài)，貝索斯認為，將業(yè)務(wù)的重心集中于一點(diǎn)，以用戶(hù)為中心是目前保持“第一天”活力的最佳做法。
為什么？以用戶(hù)為中心具有許多優(yōu)勢，這一點(diǎn)尤為重要：用戶(hù)總是會(huì )驚人地心懷不滿(mǎn)，即使他們自身不知道這個(gè)事實(shí)，他們總是渴望更好，而您想要取悅用戶(hù)的愿望，則必須以他們?yōu)槌霭l(fā)點(diǎn)進(jìn)行發(fā)明創(chuàng )造。
亞馬遜在決策的效率與正確概率上反復權衡。大多數“巨無(wú)霸”企業(yè)中都會(huì )有大企業(yè)?。?“保守主義”、“環(huán)節多”、”決策耗時(shí)長(cháng)”，亞馬遜很好的解決了這一難題。亞馬遜同時(shí)具備大公司業(yè)務(wù)范圍與能力，創(chuàng )業(yè)公司的精神與初心，這是企業(yè)繼續前行的兩個(gè)必要條件。
2017年是亞馬遜上市20周年之際，其市值達5635億，累計增長(cháng)39102%，年均復合增速35%。
貝索斯在信中表示，在過(guò)去幾年里，亞馬遜在滿(mǎn)足用戶(hù)的高期望方面取得了一些成就，同時(shí)也為失敗付出了數十億美元的代價(jià)。
對于高標準，貝索斯認為，人們很容易通過(guò)耳濡目染來(lái)學(xué)習掌握高標準，高標準具有傳染性。另外，高標準是特定的，你必須在每個(gè)利益相關(guān)領(lǐng)域單獨學(xué)習高標準。
建設高標準的企業(yè)文化是非常值得的，它能帶來(lái)很多好處。最自然和最明顯的是，你將為用戶(hù)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)——這個(gè)理由就足夠了！
這一年，福布斯美國400富豪榜自1994年以來(lái)榜首首次易主，貝索斯成為世界首富。亞馬遜在體量如此龐大的情況下在2018年股價(jià)狂飆50%，成為繼蘋(píng)果之后第二家突破萬(wàn)億美元的公司。
在亞馬遜成立之初，我們就知道自己想要創(chuàng )造一種建設者文化（擁有好奇心的人，或者說(shuō)是探險家）。他們喜歡發(fā)明創(chuàng )造，哪怕他們是專(zhuān)家，還是抱有跟初學(xué)者一樣“新鮮的”心態(tài)。他們看待我們做事的方式，與我們現在的做事方式如出一轍。
貝索斯表示，亞馬遜仍然是全球零售業(yè)的一個(gè)小角色。我們在零售市場(chǎng)中所占的比例很低，而且，我們業(yè)務(wù)所在的每個(gè)國家都有更大的零售商。
不過(guò)，貝索斯認為要敢于想象不可能的事。比如：結帳。沒(méi)有人喜歡排隊等候。所以我們設想了一家商店，在那里你可以走進(jìn)來(lái)，拿走你想要的東西，然后直接離開(kāi)。
另外，隨著(zhù)公司的發(fā)展，一切都需要擴展，包括失敗實(shí)驗的規模。如果失敗的規模沒(méi)有擴大，你的發(fā)明就不會(huì )真正推動(dòng)潮流。
在今年的股東信中，貝索斯主要談及疫情的應對，以及亞馬遜的“碳足跡”目標。
疫情讓他們了解到亞馬遜對他們的用戶(hù)來(lái)說(shuō)變得多么重要。
對于“碳足跡“目標。亞馬遜承諾，將提前10年實(shí)現《巴黎協(xié)定》的目標，到2040年實(shí)現凈零碳排放。此外，亞馬遜還利用其規模優(yōu)勢為員工和社區謀福利，包括提高薪水和福利，提供技能培訓等；亞馬遜直接和間接支持了美國200萬(wàn)個(gè)就業(yè)崗位。
聯(lián)系客服
