產(chǎn)品即媒介
23歲的單慶峰最近成了海爾內部的明星人物。這個(gè)有些木訥的小伙子做了一件事：當他發(fā)現一位消費者家中安裝空調需要特別制作一個(gè)支架時(shí)，他從自己口袋里掏出了120元。
這件事在海爾內部論壇和《海爾人報》上引發(fā)了潮水般的討論。單慶峰的這一超出常規的舉動(dòng)，雖然創(chuàng )造了消費者滿(mǎn)意，但他和學(xué)雷鋒做好事有什么區別呢？
實(shí)則不然。單慶峰說(shuō)，當他走進(jìn)這位用戶(hù)的家中時(shí)，發(fā)現其新房中剛剛買(mǎi)了一臺空調，并無(wú)其它電器?！拔倚南?，這可是個(gè)潛力大的客戶(hù)?！彼嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。
自從今年1月他成為海爾在青島的一家社區店的維修服務(wù)工后，他還沒(méi)有為所屬的社區店帶來(lái)一位消費者。他決定自己花錢(qián)為其定做一個(gè)支架，“這樣肯定能讓他感動(dòng)”。事實(shí)果真如此，不僅這位消費者隨后通過(guò)單慶峰又購買(mǎi)了一臺海爾冰箱，小區里的其它住戶(hù)也因此找到單慶峰購買(mǎi)空調。最后，單慶峰拿到了2000多元的提成。
這一定是張瑞敏樂(lè )于見(jiàn)到的。通過(guò)“賣(mài)服務(wù)”創(chuàng )造消費者滿(mǎn)意，從而黏住用戶(hù)，讓用戶(hù)多次購買(mǎi)。更重要的是，機制發(fā)揮了作用：類(lèi)似單慶峰這樣的一線(xiàn)普通員工主動(dòng)創(chuàng )造消費者滿(mǎn)意的熱情被激發(fā)了出來(lái)。
一般而言，回款結束意味著(zhù)企業(yè)與消費者的聯(lián)系即告中斷，再次發(fā)生聯(lián)系往往是因為用戶(hù)的抱怨，比如維修或其它售后問(wèn)題。張瑞敏希望海爾視回款為營(yíng)銷(xiāo)的正式開(kāi)始，讓產(chǎn)品成為聯(lián)系消費者的最佳媒介。
從2008年8月開(kāi)始，海爾開(kāi)始把原來(lái)分布于城市大街小巷中的維修網(wǎng)點(diǎn)全部改造為社區店，兼具售后服務(wù)和銷(xiāo)售職能，并主動(dòng)向消費者提供電器保養等上門(mén)服務(wù)。在遍布全國的2500多家海爾社區店中，其中一部分還向海爾會(huì )員提供團購糧食蔬菜、代交水電費、維修水管等額外服務(wù)。這種極力黏住用戶(hù)的做法，是海爾學(xué)習日本山口電器店的結果。山口店創(chuàng )始人山口勉的思想就是：“把問(wèn)題解決在顧客感到需要幫助之前?！毕鄬τ阡N(xiāo)售額，山口店更看重“毛利潤”和“顧客購買(mǎi)行動(dòng)”，并千方百計提高優(yōu)良用戶(hù)資源的比例。從今年5月開(kāi)始，海爾社區店自主經(jīng)營(yíng)體專(zhuān)門(mén)派出2名員工到山口店專(zhuān)門(mén)學(xué)習這種特殊的營(yíng)銷(xiāo)方式。
黏住用戶(hù)的目的，是為了掌握用戶(hù)資源。在張瑞敏看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)為制造企業(yè)提供了另一個(gè)絕佳的與消費者溝通的平臺?！拔覀儾皇窃诰W(wǎng)上賣(mài)產(chǎn)品，而是在網(wǎng)上買(mǎi)用戶(hù)的信息，給用戶(hù)提供方案?！彼f(shuō)。否則制造商做電子商務(wù)遲早會(huì )再次開(kāi)始價(jià)格戰。
這意味著(zhù)，制造商與消費者的關(guān)系也即將被重塑。消費者將以合作者的身份參與到設計、定制等環(huán)節中?？梢韵胂?，若可以，制造商恨不得取消“總裝線(xiàn)”，在用戶(hù)面前現場(chǎng)組裝其所需要的個(gè)性化產(chǎn)品。
從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)服務(wù)，必要條件是零庫存下的即需即供，充分條件就是零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結合。強大的物流和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，正是海爾希望在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代建立起的強大優(yōu)勢之一。去年9月前，通用電氣的冰箱還沒(méi)有進(jìn)入中國三四級市場(chǎng)，而進(jìn)入海爾營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )后，三個(gè)月就超過(guò)了其2008年全年在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。
對海爾來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)還意味著(zhù)它有可能加速超過(guò)那些歷史比其悠久的國際品牌。張瑞敏說(shuō)，他在歐洲旅行時(shí)發(fā)現，很多大家過(guò)去認為非常好的歐洲品牌，在互聯(lián)網(wǎng)方面已經(jīng)落伍了，不太習慣在網(wǎng)絡(luò )上和年輕人溝通，所以其消費群體仍然是那些年齡較大的，“這對海爾來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常好的機會(huì )，互聯(lián)網(wǎng)讓大家站到了同一起跑線(xiàn)上”。
過(guò)去25年來(lái)，張瑞敏一直致力于把海爾打造成一個(gè)來(lái)自中國的全球性品牌，同時(shí)，亦在不斷尋找能夠最大程度滿(mǎn)足消費者需求的商業(yè)模式和管理模式，這其中亦有曲折，未來(lái)也難免會(huì )有代價(jià)。中國企業(yè)從改革開(kāi)放以后就沒(méi)有自己的管理模式，從學(xué)習日本到學(xué)習歐美，但事實(shí)上只學(xué)會(huì )了一些管理方法和工具。即使如海爾此次的新商業(yè)模式探索，亦需經(jīng)歷時(shí)間與實(shí)踐的反復校驗。
美國管理學(xué)者加里·哈默（Gary Hamel）說(shuō)過(guò)，通常新管理思潮的擴散需要20到25年。對美國大汽車(chē)廠(chǎng)而言，它們花了差不多25年才真正了解豐田式管理的優(yōu)越；1980年代中期發(fā)明的六西格瑪，直到20年后才在全球成為經(jīng)典的管理工具。對觀(guān)察者而言，海爾今日的探索和實(shí)踐提供了一個(gè)在真實(shí)商業(yè)情境中觀(guān)察其測試過(guò)程的不錯機會(huì )。正如張瑞敏對《環(huán)球企業(yè)家》所言：“一切都只是測試版?！?/p>
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