成功從細節開(kāi)始——海爾集團總裁張瑞敏
張瑞敏，男，1949年出生于山東萊州，現任海爾集團董事局主席兼首席執行官。
1984年，張瑞敏由青島市原家電公司副經(jīng)理出任青島電冰箱總廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)。他確立了“名牌戰略”，帶領(lǐng)員工抓住機遇，加快發(fā)展，使企業(yè)扭虧為盈，年均增速高達81 6%。
1999年，張瑞敏出任海爾集團董事局主席，并于2000年5月就任首席執行官。在他的領(lǐng)導下，海爾集團由一個(gè)虧損嚴重的集體小廠(chǎng)發(fā)展成為2007年全球營(yíng)業(yè)額1180億元的中國家電第一品牌，并在全世界獲得越來(lái)越高的美譽(yù)度。2008年3月，海爾第二次入選英國《金融時(shí)報》評選的“中國十大世界級品牌”。
與此同時(shí)，張瑞敏本人也屢獲殊榮。1999年，他被英國《金融時(shí)報》評選為全球最受尊重的企業(yè)家；2002年，他榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會(huì )設立的“全球杰出企業(yè)領(lǐng)袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內唯一獲此殊榮的企業(yè)家；2003年，在中國中央電視臺舉辦的“感動(dòng)中國2002年度人物”評選活動(dòng)中，他成為唯一獲此殊榮的企業(yè)家。
1984年，海爾前身——青島電冰箱總廠(chǎng)只是一個(gè)集體小廠(chǎng)，虧空達147萬(wàn)元、年銷(xiāo)售收入僅348萬(wàn)元。守著(zhù)一個(gè)爛攤子的600名職工，已是人心渙散。就在這一年的12月26日，35歲的張瑞敏從青島市家電工業(yè)總公司副經(jīng)理的位置上，正式走馬上任，擔任這個(gè)小廠(chǎng)的廠(chǎng)長(cháng)。
面對眼前的一片困境，張瑞敏果斷做出決定：要想拯救企業(yè)，就要培養質(zhì)量意識，生產(chǎn)出過(guò)硬的產(chǎn)品。為此，他十分注意生產(chǎn)的任何一個(gè)細節，提出“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”。
5 成功從細節開(kāi)始
1985年的一天，在檢查庫存產(chǎn)品的時(shí)候，張瑞敏發(fā)現76臺冰箱有質(zhì)量缺陷。盡管這批冰箱作為次品也能賣(mài)出去，但他還是掄起了鐵錘，將冰箱全部砸爛了。在當時(shí)的經(jīng)濟條件下，一臺冰箱的價(jià)格幾乎等于普通工人兩年的工資。很多職工為此流下了眼淚，張瑞敏卻說(shuō)：“過(guò)去大家沒(méi)有質(zhì)量意識，所以出了這起質(zhì)量事故。這是我的責任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。今后再出現質(zhì)量問(wèn)題就是你們的責任，誰(shuí)出質(zhì)量問(wèn)題就扣誰(shuí)的工資。”不久，張瑞敏在海爾著(zhù)手內部管理，并編寫(xiě)了10萬(wàn)字的《質(zhì)量保證手冊》，制定了121項管理標準，49項工作標準，1008個(gè)技術(shù)標準，全面地對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理，力求實(shí)現“精細化，零缺陷”。為了做好每一臺產(chǎn)品，他要求員工“今天比昨天做得更好”，每一個(gè)細節都認真對待，把每一件事都要做到位。
這一事件的意義是非比尋常的，在企業(yè)內部提升了職工的注重細節的質(zhì)量意識，不再馬虎對待，而是精益求精；對外則在消費者中樹(shù)立起了自己的信譽(yù)——海爾的產(chǎn)品是高質(zhì)量的，每一個(gè)細節都嚴格要求，絕不湊合。也就是從這一年起，海爾逐漸扭轉了過(guò)去的被動(dòng)局面，而且開(kāi)始走上強大之路。
張瑞敏不僅注重產(chǎn)品質(zhì)量細節，還善于從消費者需求的細節中尋找機會(huì )。他認為市場(chǎng)變化之快，就像打飛靶，而這個(gè)“飛靶”就是用戶(hù)的難題，也是用戶(hù)最急需的。換句話(huà)說(shuō)，如果能夠解決用戶(hù)的難題，滿(mǎn)足用戶(hù)不斷增長(cháng)的要求，使他們不斷獲得滿(mǎn)意的服務(wù)，就能使海爾從中得到快速發(fā)展，這是一條雙贏(yíng)之路。
他注意到農村與城市市場(chǎng)有著(zhù)不同的特點(diǎn)，例如，農民消費水平比較低，現有的冰箱價(jià)格他們難以接受；而且農村電壓有波動(dòng)，電壓最低的只有160伏。對此，他在開(kāi)發(fā)農村市場(chǎng)時(shí)，首先注意取消冰箱的多功能以削減價(jià)格，然后把壓縮機重新改造，使之更適合低壓?jiǎn)?dòng)。這種改裝后的冰箱在農村的市場(chǎng)份額逐步上升。
張瑞敏不但看到了農村與城市銷(xiāo)售的區別，就連城市與城市之間也做了產(chǎn)品細分，以滿(mǎn)足不同消費者的喜好。例如，銷(xiāo)往北京的海爾冰箱往往比較寬大、粗獷，而銷(xiāo)往上海的冰箱則略顯瘦窄、秀氣。這是因為上海家庭住宅面積普遍比北京小，不喜歡冰箱占地面積過(guò)大，而且上海人更欣賞外觀(guān)比較小巧的造型。于是海爾瘦瘦窄窄的“小王子”冰箱推出后，在上海非常暢銷(xiāo)。
就這樣，張瑞敏帶領(lǐng)海爾人不斷發(fā)現消費者需要的每個(gè)細節，并根據不同的區域特點(diǎn)和消費者的不同需求，開(kāi)發(fā)差異化的產(chǎn)品，讓高、新、全的產(chǎn)品滿(mǎn)足不同層次消費者的要求。海爾產(chǎn)品也不時(shí)掀起市場(chǎng)波瀾，形成持續不斷的市場(chǎng)熱點(diǎn)。
企業(yè)擴大了，張瑞敏又醞釀出“斜坡球體論”，即一個(gè)企業(yè)在越做越大的情況下，必須依靠?jì)蓚€(gè)力，一個(gè)是止動(dòng)力，不能讓球從坡上滑下來(lái)，要不斷提升基礎管理。另一個(gè)是上升力，即創(chuàng )新，繼續讓球往上滾動(dòng)。也正是依靠這種“上升力”。1992~1998年，海爾先后以“吃休克魚(yú)”為理論根據，兼并了18家虧損企業(yè)，使企業(yè)規模得到了空前的擴張。而且這個(gè)時(shí)期大規模的進(jìn)行了多元化經(jīng)營(yíng)，使海爾從一個(gè)冰箱企業(yè)轉變成了生產(chǎn)各類(lèi)家電產(chǎn)品的企業(yè)。這個(gè)階段，其實(shí)是海爾擴展實(shí)力的階段。由于實(shí)力的擴展，海爾品牌的名聲進(jìn)一步提高，海爾集團成了本行業(yè)的主導企業(yè)之一。
在國內有了地位之后，海爾不失時(shí)機地進(jìn)入新的國際化經(jīng)營(yíng)階段。為了打入國際市場(chǎng)，張瑞敏等人更加注重細節的考究，使海爾產(chǎn)品能夠滿(mǎn)足新的消費者需要，迅速得到認可和接受。
在海爾洗衣機開(kāi)發(fā)巴基斯坦市場(chǎng)時(shí)，張瑞敏等人通過(guò)觀(guān)察，發(fā)現由于民族信仰和習慣，信奉伊斯蘭教的巴基斯坦人不論男女，都身著(zhù)長(cháng)袍。洗這種長(cháng)袍，需要大功率洗衣機。所以，為了打開(kāi)巴基斯坦市場(chǎng)，他們開(kāi)發(fā)了適合當地的大功率洗衣機。在銷(xiāo)售市場(chǎng)上更著(zhù)重展示了海爾大功率洗衣機的“威力”，以立竿見(jiàn)影的效果，馬上贏(yíng)得了巴基斯坦消費者的認可。
在韓國市場(chǎng)，一開(kāi)始，海爾洗衣機的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)很不理想。張瑞敏在韓國朋友家做客時(shí)，了解到很多韓國住宅的陽(yáng)臺都是敞開(kāi)式的，而且陽(yáng)臺地面都設計出一個(gè)大約12度的坡度，以防止下雨天進(jìn)水。大部分韓國人都習慣把洗衣機放在陽(yáng)臺，而海爾洗衣機的“腳”卻是固定的，在有坡度的陽(yáng)臺上難以保持平穩，必然影響產(chǎn)品質(zhì)量和洗衣效果?；貒?，他立即找來(lái)研發(fā)部的同志，及時(shí)調整了產(chǎn)品設計，把洗衣機安上可調節高度的“腳”，加上海爾產(chǎn)品本身的良好性能與服務(wù)質(zhì)量，海爾在韓國的市場(chǎng)也慢慢打開(kāi)了。
在美國，張瑞敏等人通過(guò)市場(chǎng)調研注意到，很多美國大學(xué)生住在狹小的宿舍里，常用小型電冰箱當桌子使用，于是立即生產(chǎn)出了帶有折疊桌面的書(shū)桌式電冰箱，并廣受歡迎……
在開(kāi)拓市場(chǎng)的基礎上，張瑞敏又著(zhù)重從細節著(zhù)手，彌補海爾在客戶(hù)服務(wù)上的不足。推出了新的服務(wù)標準——“無(wú)搬動(dòng)”國際星級服務(wù)：今后凡購買(mǎi)海爾電器的用戶(hù)，交完貨款后就“萬(wàn)事大吉”，由海爾負責免費送貨、安裝、上門(mén)維修、上門(mén)咨詢(xún)。海爾的工作人員上門(mén)服務(wù)時(shí)甚至會(huì )自備鞋套、墊布、抹布，以免把客戶(hù)的家弄臟。
在這之前，服務(wù)的概念在中國還停留在維修的層次，而海爾的種種舉措讓消費者開(kāi)始體驗“上帝”的感覺(jué)。
此后海爾的星級服務(wù)又經(jīng)過(guò)多次升級，一次比一次細致，一次比一次完善。消費者買(mǎi)回了海爾產(chǎn)品，也就買(mǎi)回了海爾的優(yōu)質(zhì)服務(wù)。它擯棄了傳統的一手交錢(qián)一手交貨的買(mǎi)賣(mài)方式，讓消費者隨時(shí)都能得到海爾優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)。真誠周到的服務(wù)，贏(yíng)得了消費者對海爾的信任和喜愛(ài)。
追求細節的盡善盡美讓海爾不斷從平凡走向卓越。20年來(lái)，在張瑞敏的帶領(lǐng)下，海爾持續穩定發(fā)展，已成為在海內外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門(mén)類(lèi)15100多個(gè)規格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個(gè)國家和地區。
2004年，海爾全球營(yíng)業(yè)額突破1016億元。同年，世界五大品牌價(jià)值評估機構之一的世界品牌實(shí)驗室編制的《世界最具影響力的100個(gè)品牌》報告揭曉，中國海爾唯一入選，排在第95位，實(shí)現了中國品牌零的突破。在這一年，張瑞敏當選為“亞洲25位最具影響力的商界領(lǐng)袖”之一。在中國，他是產(chǎn)品品種最多、規模最大的家電企業(yè)的領(lǐng)導者，是中國制造業(yè)最響亮的一塊品牌的創(chuàng )造者。在中國企業(yè)界，他無(wú)疑是最成功的企業(yè)首腦。他將海爾由一家虧損147萬(wàn)元的集體企業(yè)變成了一個(gè)年銷(xiāo)售額超過(guò)400億元的、跨地區、跨行業(yè)、跨所有制和跨國經(jīng)濟的大企業(yè)集團。
在取得了如此卓越的成就之后，張瑞敏依然平靜。注重細節使他找到了成功之路，今后，他會(huì )加倍的努力，就像他所提出的海爾生存理念一般：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰”，毫不放松、毫不懈怠地在細節中發(fā)現機會(huì )，從細節中找到成功。
成功者與失敗者之間究竟有多大差別？也許并不是智力、體力、財力上的區別，只不過(guò)成功者往往會(huì )看得更仔細一些，態(tài)度更認真一些，用細節的差異與競爭者拉開(kāi)距離。
很多人看不到細節，或者不把細節當回事，他們對工作缺乏認真的態(tài)度，對事情只能是敷衍了事。終其一生，他們只能永遠做別人分配給他們做的工作，甚至即便這樣也不能把事情做好。而考慮到細節、注重細節的人，不僅認真對待工作，將小事做細，而且注重在做事的細節中找到機會(huì )，從而使自己走上成功之路。
張瑞敏就是這樣一位成功者。他管理企業(yè)從細處著(zhù)眼，上任后推出的第一個(gè)制度就是“不許隨地大小便”，然后是“全體人員靠右走路”，接下來(lái)，徹底消滅質(zhì)量不達標的產(chǎn)品。最初，有人不理解他的做法，認為他凡事糾纏于細枝末節，太過(guò)小題大做。然而，實(shí)踐證明，管理企業(yè)就應當有“小題大做”的精神，只有將每一個(gè)“點(diǎn)”上的問(wèn)題處理妥當，才能使“線(xiàn)”和“面”的問(wèn)題得到圓滿(mǎn)解決。
