專(zhuān)題二 戰略選擇
總體戰略選擇
發(fā)展戰略
（一）縱向一體化戰略
1.前向一體化戰略的主要適用條件
（1）企業(yè)現有銷(xiāo)售商的銷(xiāo)售成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)的銷(xiāo)售需要。
（2）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長(cháng)潛力較大。
（3）企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等。
（4）銷(xiāo)售環(huán)節的利潤率較高。
2.后向一體化戰略的主要適用條件
（1）企業(yè)現有的供應商供應成本較高或者可靠性較差而難以滿(mǎn)足企業(yè)對原材料、零部件的需求。
（2）供應商數量較少而需求方競爭者眾多。
（3）企業(yè)具備后向一體化所需資金、人力資源等。
（4）供應環(huán)節利潤率較高。
（5）企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩定對于企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而保證產(chǎn)品價(jià)格穩定。
3.縱向一體化戰略的主要風(fēng)險
（1）不熟悉新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來(lái)的風(fēng)險
（2）縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數額較大且資產(chǎn)專(zhuān)用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本
（二）橫向一體化戰略
1.橫向一體化的含義：橫向一體化戰略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰略。
2.橫向一體化的主要適用條件
（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈
（2）企業(yè)所在行業(yè)的規模經(jīng)濟較為顯著(zhù)
（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規，能夠在局部地區獲得一定的壟斷地位
（4）企業(yè)所在行業(yè)的增長(cháng)潛力較大
（5）企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等
（三）密集型戰略
安索夫矩陣 | |||
產(chǎn)品 | |||
現有產(chǎn)品 | 新產(chǎn)品 | ||
市場(chǎng) | 現有市場(chǎng) | 市場(chǎng)滲透 | 產(chǎn)品開(kāi)發(fā) |
新市場(chǎng) | 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) | 多元化 | |
1.市場(chǎng)滲透戰略
（1）市場(chǎng)滲透戰略的含義
①市場(chǎng)滲透戰略的基礎是增加現有產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)份額，強調發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過(guò)更強的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)手段而獲得更大的市場(chǎng)占有率
②目標是通過(guò)各種方法來(lái)增加產(chǎn)品的使用頻率
（2）市場(chǎng)滲透戰略的適用條件
①整個(gè)市場(chǎng)正在增長(cháng)，或受到某些因素影響而產(chǎn)生增長(cháng)時(shí)
②企業(yè)決定將利益鎖定在現有產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域
③當有其他企業(yè)紛紛離開(kāi)該市場(chǎng)時(shí)，市場(chǎng)滲透戰略可能是比較容易成功的
④企業(yè)擁有強大的市場(chǎng)地位，并且能夠利用經(jīng)驗和能力來(lái)獲得強有力的競爭優(yōu)勢
⑤企業(yè)追求低風(fēng)險、高級管理者參與度高，并且需要的投資相對較低的時(shí)候
2.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略
（1）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略的含義
①市場(chǎng)開(kāi)發(fā)是將現有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場(chǎng)
②主要途徑包括開(kāi)辟其他區域市場(chǎng)和細分市場(chǎng)
（2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰略的適用條件
①存在未開(kāi)發(fā)或未飽和的市場(chǎng)
②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷(xiāo)售渠道
③企業(yè)在現有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域很成功
④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營(yíng)所必須的資金和人力資源
⑤企業(yè)存在過(guò)剩的生產(chǎn)能力
⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)
3.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略
（1）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略的含義
①產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是指在原來(lái)市場(chǎng)上，通過(guò)技術(shù)改進(jìn)與開(kāi)發(fā)研制新產(chǎn)品，提高差異化程度，滿(mǎn)足市場(chǎng)新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位
②對于擁有特定細分市場(chǎng)、綜合性不強的產(chǎn)品或服務(wù)范圍狹小的企業(yè)可能會(huì )采取這種戰略
（2）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰略的適用條件
①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場(chǎng)信譽(yù)度和顧客滿(mǎn)意度
②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng )新的、高速發(fā)展的高科技行業(yè)
③企業(yè)所在行業(yè)正處在高速增長(cháng)階段
④企業(yè)具有較強的研究和開(kāi)發(fā)能力
⑤主要競爭對手以類(lèi)似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品
4.多元化戰略
（1）多元化戰略的含義
①多元化是指企業(yè)進(jìn)入與現有產(chǎn)品和市場(chǎng)不同的領(lǐng)域
②由于市場(chǎng)的不斷變化，企業(yè)必須持續的調查市場(chǎng)環(huán)境以尋找多元化的機會(huì )
③但是多元化也有可能是一種消極的戰略，因為企業(yè)在當前業(yè)務(wù)上缺乏市場(chǎng)競爭力
（2）采取多元化戰略的原因
①在現有產(chǎn)品或市場(chǎng)中持續經(jīng)營(yíng)并不能達到目標
②由于企業(yè)在現有產(chǎn)品或市場(chǎng)中成功經(jīng)營(yíng)而留存下來(lái)的資金超過(guò)了其在現有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的財務(wù)擴張所需要的資金
③與在現有產(chǎn)品或市場(chǎng)中的擴張相比，多元化戰略意味著(zhù)更高的利潤
（3）相關(guān)多元化
①相關(guān)多元化是指企業(yè)以現有業(yè)務(wù)為基礎進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的戰略
②當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內具有較強競爭優(yōu)勢時(shí)，而該產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)性或吸引力在逐漸下降時(shí)，宜采用相關(guān)多元化戰略，發(fā)揮協(xié)同效應（1+1>2）
（4）非相關(guān)多元化
①非相關(guān)多元化是指企業(yè)進(jìn)入與當前產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰略
②非相關(guān)多元化是從財務(wù)上考慮平衡現金流或者獲得新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，規避產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)的發(fā)展風(fēng)險
③當前產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)失去吸引力時(shí)，宜采用非相關(guān)多元化戰略
（5）多元化戰略的優(yōu)點(diǎn)
①分散風(fēng)險，當現有產(chǎn)品及市場(chǎng)失敗時(shí)，新產(chǎn)品或新市場(chǎng)能為企業(yè)提供保
②能更容易地從資本市場(chǎng)中獲得融資
③在企業(yè)無(wú)法增長(cháng)的情況下找到新的增長(cháng)點(diǎn)
④利用未被充分利用的資源
⑤運用盈余資金
⑥獲得資金或其他財務(wù)利益
⑦運用企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或某個(gè)市場(chǎng)中的形象和聲譽(yù)來(lái)進(jìn)入另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)，而在另一個(gè)產(chǎn)業(yè)或市場(chǎng)中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽(yù)是至關(guān)重要的
（6）多元化戰略的風(fēng)險
①來(lái)自原有經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營(yíng)意味著(zhù)原有經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)要受到削弱
②市場(chǎng)整體風(fēng)險。市場(chǎng)經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營(yíng)的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險。在宏觀(guān)力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的資源分散反而加大了風(fēng)險
③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續資源，去學(xué)習這個(gè)行業(yè)并培養自己的員工隊伍，塑造企業(yè)品牌。產(chǎn)業(yè)競爭態(tài)勢是不斷變化的，競爭者的策略也是一個(gè)未知數，企業(yè)必須相應地不斷調整自己的經(jīng)營(yíng)策略
④產(chǎn)業(yè)退出風(fēng)險。如果企業(yè)深陷一個(gè)錯誤的投資項目卻無(wú)法做到全身而退，那么很可能導致企業(yè)全軍覆沒(méi)
⑤內部經(jīng)營(yíng)整合風(fēng)險。多元化經(jīng)營(yíng)多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機制上的融合更為困難
穩定戰略
1.穩定戰略的含義
（1）穩定戰略是指限于經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰略期所期望達到的經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在戰略起點(diǎn)的范圍和水平上的戰略；
（2）采用穩定戰略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經(jīng)營(yíng)范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。
2.穩定戰略的優(yōu)點(diǎn)
（1）風(fēng)險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的各種資源；
（2）減少開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必須的巨大資金投入和開(kāi)發(fā)風(fēng)險；
（3）避免資源重新配置和組合的成本；
（4）防止發(fā)展過(guò)快、過(guò)急造成的失衡狀態(tài)。
3.穩定戰略的風(fēng)險
（1）一旦環(huán)境發(fā)生較大變動(dòng)時(shí)，企業(yè)戰略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間就會(huì )失去平衡，將會(huì )使企業(yè)陷入困境；
（2）容易使企業(yè)減弱風(fēng)險意識，降低企業(yè)對于風(fēng)險的敏感性和適應性。
收縮戰略
1.采取收縮戰略的原因
（1）被動(dòng)原因
①外部原因。例如，宏觀(guān)環(huán)境，產(chǎn)業(yè)條件惡化；
②企業(yè)失去競爭優(yōu)勢。
（2）主動(dòng)原因
①大企業(yè)重組的需要，為了籌措資金、改善企業(yè)投資回報率等原因；
②小企業(yè)的短期行為，基本目標達到之后，就不愿再去承擔繼續經(jīng)營(yíng)的代價(jià)和風(fēng)險。
2.收縮戰略的方法
（1）緊縮與集中戰略
①機制變革，調整管理層領(lǐng)導班子、重新制定新的政策和管理控制系統，以改善激勵和約束機制等；
②財政和財務(wù)戰略變革，如引進(jìn)和建立有效的財務(wù)控制系統，嚴格控制現金流量；與關(guān)鍵的債權人協(xié)商，進(jìn)行債務(wù)重組；
③削減成本戰略。
（2）轉向戰略
①重新定位或調整現有的產(chǎn)品和服務(wù)；
②調整營(yíng)銷(xiāo)策略，在價(jià)格、廣告、渠道等環(huán)節推出新的舉措。
（3）放棄戰略
①特許經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)賣(mài)給被特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)以有限權利，而獲取一次性付清的費用；
②分包，是指公司采用招標的方式讓其他公司生產(chǎn)本公司的某種產(chǎn)品或者經(jīng)營(yíng)本公司的某種業(yè)務(wù)；
③賣(mài)斷，是指母公司將其中的業(yè)務(wù)單元賣(mài)給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關(guān)系；
④管理層與杠桿收購，是指公司把大部分業(yè)務(wù)賣(mài)給它的管理層或者是另外一家財團；
⑤分拆，是指母公司的一部分變成了戰略性的法人實(shí)體，以多元持股的形式形成子公司的所有權；
⑥資產(chǎn)互換與戰略貿易，是指所有權的轉讓通過(guò)企業(yè)之間交換資產(chǎn)實(shí)現。
3.采取收縮戰略的困難
對企業(yè)或者業(yè)務(wù)狀況的判斷
退出障礙：
①固定資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度，當資產(chǎn)的專(zhuān)用性程度較高時(shí)，即轉換成本就高，從而難以退出現有產(chǎn)業(yè)；
②退出成本，退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等，如果這些成本過(guò)高，會(huì )加大退出障礙；
③內部戰略聯(lián)系，如果準備放棄的業(yè)務(wù)與其它的業(yè)務(wù)有較強的聯(lián)系，則會(huì )使其他有關(guān)業(yè)務(wù)受到影響；
④感情障礙，企業(yè)內部人員，特別是管理人員對放棄戰略往往會(huì )持反對意見(jiàn)；
⑤政府與社會(huì )約束，政府考慮到失業(yè)問(wèn)題和對地區經(jīng)濟的影響，有時(shí)會(huì )出面反對或勸阻企業(yè)退出的決策。
二、發(fā)展戰略的主要途徑
1.并購的動(dòng)機
（1）避開(kāi)進(jìn)入壁壘，迅速進(jìn)入，爭取市場(chǎng)機會(huì )，規避各種風(fēng)險。
（2）獲得協(xié)同效應（1+1>2）。
（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場(chǎng)的控制力。
2.并購的類(lèi)型
（1）按并購雙方的行業(yè)分
①橫向并購②縱向并購③多元化并購
（2）按被并購方的態(tài)度分類(lèi)
①友善并購②敵意并購
（3）按并購方的身份分類(lèi)
①產(chǎn)業(yè)資本并購②金融資本并購。
（4）按收購資金來(lái)源分類(lèi)
①杠桿收購②非杠桿收購
3.并購失敗原因
（1）原因一：決策不當的并購
（2）原因二：并購之后不能進(jìn)行很好的企業(yè)整合
企業(yè)完成并購之后面臨著(zhù)戰略、組織、制度、業(yè)務(wù)與文化等方面的整合。
企業(yè)文化的整合是最基本、最核心，也是最困難的工作。
（二）內部發(fā)展
1.采取內部發(fā)展的動(dòng)因
（1）開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程能使企業(yè)能最深刻的了解市場(chǎng)及產(chǎn)品；
（2）不存在合適的收購對象；
（3）保持同樣的管理風(fēng)格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度；
（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展的機會(huì )；
（5）需要的代價(jià)較低；
（6）規避收購中可能會(huì )產(chǎn)生隱藏的或無(wú)法預測的損失；
（7）這可能是唯一合理的、實(shí)現真正技術(shù)創(chuàng )新的方法；
（8）可以有計劃的進(jìn)行，很容易從企業(yè)獲得財務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分攤；
（9）風(fēng)險較低。
2.內部發(fā)展的缺點(diǎn)
（1）與購買(mǎi)市場(chǎng)中現有的企業(yè)相比，在市場(chǎng)上增加了競爭者，可能會(huì )激化某一市場(chǎng)內的競爭；
（2）企業(yè)不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統，可能會(huì )更具風(fēng)險；
（3）從一開(kāi)始就缺乏規模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線(xiàn)效應；
（4）當市場(chǎng)發(fā)展得很快時(shí)，內部發(fā)展會(huì )顯得過(guò)于緩慢；
（5）可能會(huì )對進(jìn)入新市場(chǎng)產(chǎn)生非常高的壁壘。
3.內部發(fā)展的應用條件
（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀態(tài)，結構性障礙還沒(méi)有完全建立起來(lái)。
（2）產(chǎn)業(yè)內現有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。
（3）企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價(jià)小于企業(yè)進(jìn)入后的收益。
（三）戰略聯(lián)盟
1.企業(yè)戰略聯(lián)盟的基本特征
（1）特征一：從經(jīng)濟組織形式來(lái)看，戰略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場(chǎng)之間的一種“中間組織”。
（2）特征二：從企業(yè)關(guān)系來(lái)看，企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長(cháng)、相互信任、
相互獨立的基礎上通過(guò)事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。
（3）特征三：從企業(yè)行為來(lái)看，聯(lián)盟行為是一種戰略性的合作行為。
2.企業(yè)戰略聯(lián)盟形成的動(dòng)因
（1）促進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新；（2）避免經(jīng)營(yíng)風(fēng)險；（3）避免或減少競爭；（4）實(shí)現資源互補；
（5）開(kāi)拓新的市場(chǎng)；（6）降低協(xié)調成本。
3.企業(yè)戰略聯(lián)盟的主要類(lèi)型
（1）合資企業(yè)（2）相互持股（3）功能性協(xié)議
4.戰略聯(lián)盟的管控
（1）方法一：訂立協(xié)議。
①嚴格界定聯(lián)盟的目標；
②周密設計聯(lián)盟結構；
③準確評估投入的資產(chǎn)；
④規定違約責任和解散條款。
（2）方法二：建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。
三、業(yè)務(wù)單位戰略
（一）成本領(lǐng)先戰略
1.成本領(lǐng)先戰略的含義
（1）企業(yè)通過(guò)加強成本控制，在研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰略。
（2）成本領(lǐng)先戰略并不意味著(zhù)僅獲得短期成本優(yōu)勢或者僅削減成本，而是“可持續成本領(lǐng)先”，即企業(yè)通過(guò)降低成本來(lái)獲得持久的競爭優(yōu)勢。
2.成本領(lǐng)先戰略的優(yōu)勢
（1）形成進(jìn)入障礙；（2）增強討價(jià)還價(jià)的能力；（3）降低替代品的威脅；（4）保持領(lǐng)先的競爭地位。
3.實(shí)施成本領(lǐng)先的條件——市場(chǎng)條件
（1）產(chǎn)品具有較高的價(jià)格彈性，市場(chǎng)中存在著(zhù)大量的價(jià)格敏感客戶(hù)；
（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品都是標準化的，難以實(shí)現差異化；
（3）購買(mǎi)者不太關(guān)注品牌，大多數購買(mǎi)者以同樣的方式使用產(chǎn)品；
（4）價(jià)格競爭是市場(chǎng)競爭的主要手段，消費者的轉換成本很低。
4.實(shí)施成本領(lǐng)先的條件——資源和能力條件
（1）在規模經(jīng)濟顯著(zhù)的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設備來(lái)實(shí)現規模經(jīng)濟；
（2）降低各種要素成本；
（3）提高生產(chǎn)率；
（4）改進(jìn)產(chǎn)品工藝設計，可以借助價(jià)值工程分析法；
（5）提高生產(chǎn)能力利用程度；
（6）選擇適宜的交易組織形式，內部生產(chǎn)還是外部采購獲取資源；
（7）重點(diǎn)聚集，針對某一具體領(lǐng)域進(jìn)行優(yōu)化。
5.采取低成本戰略的風(fēng)險
（1）技術(shù)的變化可能使過(guò)去用于降低成本的投資與積累，不再具有優(yōu)勢；
（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過(guò)模仿或者以高技術(shù)水平設施的投資能力，用較低的成本進(jìn)行學(xué)習；
（3）市場(chǎng)需求從注重價(jià)格轉向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/span>
（二）差異化戰略
1.差異化戰略的含義
（1）企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來(lái)額外的加價(jià)。
（2）如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢價(jià)超過(guò)其獨特性所增加的成本，那么這種差異化可以為企業(yè)帶來(lái)競爭優(yōu)勢。
2.差異化戰略的優(yōu)勢
（1）形成進(jìn)入障礙；（2）降低顧客敏感程度；（3）增強討價(jià)還價(jià)的能力；（4）防止替代品的威脅。
3.實(shí)施差異化戰略的條件——市場(chǎng)條件
（1）產(chǎn)品能夠充分的實(shí)現差異化；
（2）顧客的需求是多樣化的；
（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng )新成為競爭的焦點(diǎn)。
4.實(shí)施差異化戰略的條件——資源和能力
（1）具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力，具有很強的研究開(kāi)發(fā)管理人員；
（2）具有很強的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力，具有很強的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的管理能力；
（3）有能夠確保激勵員工創(chuàng )造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng )造性文化；
（4）具有從總體上提高某項經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹(shù)立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善分銷(xiāo)渠道的能力。
5.差異化戰略的風(fēng)險
（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別的成本過(guò)高；
（2）市場(chǎng)需求發(fā)生變化；
（3）競爭對手的模仿和進(jìn)攻使已建立的差異縮小甚至轉向。
（三）集中化戰略
1.集中化戰略的定義
（1）集中化戰略針對某一特定購買(mǎi)群體、產(chǎn)品細分市場(chǎng)或區域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競爭優(yōu)勢的戰略；
（2）集中化戰略可以分為：集中成本領(lǐng)先戰略、集中差異化戰略。
2.集中化戰略的實(shí)施條件
（1）購買(mǎi)者群體之間在需求上存在著(zhù)差異；
（2）目標市場(chǎng)在市場(chǎng)容量、成長(cháng)速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力；
（3）在目標市場(chǎng)上，沒(méi)有其他競爭對手采用類(lèi)似的戰略；
（4）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細分市場(chǎng)。
3.集中化戰略的風(fēng)險
（1）狹小的目標市場(chǎng)導致的風(fēng)險；
（2）購買(mǎi)者群體之間需求差異變??；
（3）競爭對手的進(jìn)入與競爭。
四、職能戰略選擇
（一）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略
1.確定目標市場(chǎng)
（1）市場(chǎng)細分的好處
①市場(chǎng)細分有利于企業(yè)發(fā)現最好的市場(chǎng)機會(huì )，提高市場(chǎng)占有率；
②市場(chǎng)細分使得企業(yè)用最小的經(jīng)營(yíng)費用取得最大的經(jīng)營(yíng)效益。
（2）消費者市場(chǎng)細分的依據
地理細分、人口細分、心理細分、行為細分
（3）市場(chǎng)細分的有效標志：①可測量性②可進(jìn)入性③可盈利性
2設計市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合——產(chǎn)品策略
產(chǎn)品組合策略的類(lèi)型
①擴大產(chǎn)品組合，包括拓展產(chǎn)品組合的寬度和加強產(chǎn)品組合的深度；
②縮減產(chǎn)品組合，剔除掉獲利很小，甚至虧損的產(chǎn)品組合；
③產(chǎn)品延伸，包括向上延伸、向下延伸、雙向延伸。
（3）品牌和商標策略
①單一企業(yè)名稱(chēng)，例如蘋(píng)果手機；
②每個(gè)產(chǎn)品都有不同的品牌名稱(chēng)，例如寶潔公司產(chǎn)品；
③自有品牌，零售商銷(xiāo)售自有品牌商品，以提高對零售商的忠誠度，例如沃爾瑪。
3.設計市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合——促銷(xiāo)策略
①廣告促銷(xiāo)；②營(yíng)業(yè)推廣；③公關(guān)宣傳；④人員推銷(xiāo)。
4.設計市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合——分銷(xiāo)策略
（1）分銷(xiāo)渠道的類(lèi)型
①直接分銷(xiāo)，是指產(chǎn)品無(wú)須具體的中間商而直接從生產(chǎn)商到消費者；
②間接分銷(xiāo)，是指利用了中間商（批發(fā)商、零售商等）的分銷(xiāo)系統。
（2）評價(jià)分銷(xiāo)結構的標準
①經(jīng)濟性標準，是否取得最大利潤；
②控制性標準，生產(chǎn)商對渠道的控制程度；
③適應性標準，生產(chǎn)商能否具有適應環(huán)境變化的能力。
5.設計市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合——價(jià)格策略
產(chǎn)品上市定價(jià)法
①滲透定價(jià)法，是指新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)，確定一個(gè)非常低的價(jià)格，目的在于搶占銷(xiāo)售渠道和消費者群體；
②撇脂定價(jià)法，是指在新產(chǎn)品上市之初確定較高的價(jià)格，并隨著(zhù)生產(chǎn)能力的提高逐漸降低價(jià)格。
（二）研究開(kāi)發(fā)戰略
（三）生產(chǎn)運營(yíng)戰略
涉及主要因素：批量、種類(lèi)、需求變動(dòng)、可見(jiàn)性
產(chǎn)能計劃類(lèi)型：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略
平衡產(chǎn)能與需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)、訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)、庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)
質(zhì)量成本
（1）運行質(zhì)量成本
①預防成本，為了避免和減少不合格產(chǎn)品而投入的費用；
②鑒定成本，為了評定是否存在不合格而投入的費用；
③內部損失成本，產(chǎn)品出廠(chǎng)前因不滿(mǎn)足規定的質(zhì)量要求而支付的費用；
④外部損失成本，產(chǎn)品出廠(chǎng)后因不滿(mǎn)足規定的質(zhì)量要求，導致索賠、修理、更換或信譽(yù)損失等而支付的費用。
（2）外部質(zhì)量保證成本
①為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數據所支付的費用；
②產(chǎn)品的驗證試驗和評定的費用；
③滿(mǎn)足用戶(hù)要求，進(jìn)行質(zhì)量體系認證所發(fā)生的費用。
（2）全面質(zhì)量管理的要點(diǎn)
（1）內部客戶(hù)和內部供應商。企業(yè)的各個(gè)部分都與質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)，內部應商應該滿(mǎn)足內部客戶(hù)的需求；
（2）服務(wù)水平協(xié)議。內部供應商與內部客戶(hù)達成一項服務(wù)水平協(xié)議來(lái)約束各方；
（3）公司的質(zhì)量文化。讓公司中每個(gè)人都有質(zhì)量責任；
（4）授權。
（四）采購戰略
貨源策略：?jiǎn)我回浽?、多貨?/span>
（五）人力資源戰略
（六）財務(wù)戰略
五、國際化經(jīng)營(yíng)戰略
（一）鉆石模型分析
1.國際戰略
（1）該戰略是將母國有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品轉移到海外市場(chǎng)，母公司把控著(zhù)研發(fā)等核心職能，海外只負責制造和營(yíng)銷(xiāo)；
（2）如果東道國市場(chǎng)要求根據當地的情況提供產(chǎn)品和服務(wù)，那么這種戰略不太適合，而且在國外各個(gè)生產(chǎn)基地都有廠(chǎng)房設備，會(huì )形成一定的重復建設。
2.多國本土化戰略
（1）這種戰略是指根據不同國家的不同市場(chǎng)，提供更能滿(mǎn)足當地市場(chǎng)需要的產(chǎn)品和服務(wù)；
（2）在當地市場(chǎng)強烈要求根據當地需求提供產(chǎn)品和服務(wù)，并降低成本時(shí)，這種戰略比較適合；
（3）這種戰略也存在生產(chǎn)設施的重復建設，同時(shí)有可能對國外的子公司失去控制權。
3.全球化戰略
（1）全球化戰略是指向全世界的市場(chǎng)銷(xiāo)售標準化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；
（2）當成本壓力大而當地的特殊要求較小的情況下，企業(yè)采用這種戰略比較合適。
案例：ZARA的全球化戰略
4.跨國戰略
（1）跨國戰略是要在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎的成本效益和區位效益，轉移企業(yè)內的特殊競爭力，同時(shí)注意當地市場(chǎng)的需要；
（2）母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，可以相互相互提供產(chǎn)品和技術(shù)；
（3）兼顧全球效率、國別反應、世界性學(xué)習效果。
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