首席發(fā)言者? 昨天 12:26
回家的高鐵上在讀一本關(guān)于日本移動(dòng)的書(shū)《移動(dòng)的帝國》，所以打算把自己的感受寫(xiě)下來(lái)。想談?wù)勎铱吹搅耸裁?，主要談日本移?dòng)互聯(lián)網(wǎng)的成熟生態(tài)對于國內移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的啟示。
第一部分，運營(yíng)商
1、下沉
NTT的 i-mode 模式，該模式是一個(gè)超級的SP服務(wù)，橫掃功能機時(shí)代，將天氣，購物，音樂(lè )，等一系列服務(wù)從運營(yíng)商底層整合，成為一個(gè)超級大帝國。但最后敗于iphone的完美體系，iphone贏(yíng)在日本的最大關(guān)鍵在于用硬件OTT了運營(yíng)商，運營(yíng)商做的底層，而iphone跨越了底層。
作為曾經(jīng)全球最大的移動(dòng)運營(yíng)商，作為一個(gè)昔日的王者，現在也在走下鋪路，也在嘗試去“電信化”的轉型。目前的NTT開(kāi)始朝家庭服務(wù)整個(gè)體系去走，做出了“去電信化”的決心，開(kāi)始朝智能家居領(lǐng)域，用戶(hù)大數據健康監控發(fā)力。
NTT走的路是正在尋找更加底層的戰略，一言蔽之為“下沉”。
2、邊緣需求
KDDI，談到KDDI，想必所有人都會(huì )想到稻盛和夫這位創(chuàng )始人，起初的KDDI靠著(zhù)巨大的價(jià)格優(yōu)勢，在NTT的巨大優(yōu)勢下居然破土而出，其抓住的就是被巨頭NTT忽視的年輕人市場(chǎng)，而KDDI抓住這個(gè)機遇從邊緣起家，最后打出一片格局。但由于iphone的雄起，KDDI也面臨了巨大的沖擊。
在iphone沖擊后KDDI開(kāi)始了SmartPass戰略。該戰略再次讓KDDI咸魚(yú)翻身，KDDI通過(guò)研究用戶(hù)行為，發(fā)現用戶(hù)喜歡的能用到的APP不超過(guò)10個(gè)，也就是說(shuō)，如果KDDI為人們推薦最優(yōu)質(zhì)的那500個(gè)應用，那么足以撐下這片市場(chǎng)。于是KDDI以月租費390日元的費用向年輕人推出SmartPass，而用戶(hù)不必再單獨去購買(mǎi)那些優(yōu)質(zhì)應用，省下了大筆開(kāi)支，結果大受歡迎。
從KDDI對抗NTT再到其推出SmartPass模式，我們可以看到KDDI兩次都把焦點(diǎn)聚焦在了巨頭不被注視的領(lǐng)域，從邊緣打入中心，最終漂亮的活了下來(lái)。而這種靈感的來(lái)源則在于其對于用戶(hù)行為的深入研究，再利用自身資源的整合，傾盡全力的結果。
回想起稻盛和夫創(chuàng )辦DDI時(shí)的最初最樸素的愿望，用其一生只為了國民能夠獲得更便宜的通訊費用。心無(wú)小我，以無(wú)私之心去尋求與大眾的融合，自然會(huì )得到大眾的歡迎。
3、自廢武功
軟銀，這是一個(gè)非常響亮的名字。孫正義本來(lái)就是具有前瞻視野的人，他的種種事跡就不多說(shuō)了。來(lái)談軟銀如何博弈的。
關(guān)鍵一，豪賭價(jià)格戰。在日本政府宣布用戶(hù)可以自由“攜號轉網(wǎng)”，手機號可以進(jìn)入和退出任意運營(yíng)商時(shí)的前一天，軟銀宣布入其網(wǎng)用戶(hù)可以免費互通電話(huà)，互通短信等優(yōu)惠措施。原本軟銀的基站設施就是三大運營(yíng)商中最差的，政府此舉一出勢必會(huì )導致大量用戶(hù)的流出，而軟銀的出擊卻是出其不意，讓用戶(hù)流向它的囊中。
評價(jià)此次戰役，在價(jià)格大戰中，往往小的一方更有先發(fā)制人的優(yōu)勢，而大的那一方由于各種盤(pán)根錯節的因素，只能導致其被動(dòng)。這和360的免費戰很像。
關(guān)鍵二，iphone。當時(shí)iphone進(jìn)入日本時(shí)，對于合作的運營(yíng)商有苛刻的要求，NTT,KDDI都沒(méi)有接受，但軟銀毫不拒絕的接受了iphone開(kāi)出的條件，并且創(chuàng )新型的推出了“0”元入網(wǎng)，“0”元購機的機會(huì )，用戶(hù)暴漲。
在這之中，我們越發(fā)確定，軟銀沒(méi)有NTT和KDDI那種運營(yíng)商基因的限制，他的起步就是“無(wú)電信化”，這種天外來(lái)物的每次行為，完全讓對手措手不及。當然，這一切歸功于領(lǐng)導人的眼界。關(guān)于孫正義那個(gè)的“時(shí)間機器”理論，各位有興趣可以查看一下。
關(guān)鍵三，明智的差異化，軟銀的信號是三家運營(yíng)商中非常差的，他并沒(méi)有投入大量資源去建設基站設施，而是采取了更加差異化的做法去滿(mǎn)足用戶(hù)。首先軟銀的用戶(hù)絕大多數都是iphone用戶(hù)，而iphone用戶(hù)大多集中在城市，去邊遠郊區的一般都很少，軟銀抓住了這點(diǎn)，將城市中的基站做好，然后再通過(guò)各種調查，一步步小心的擴大基站范圍。其次，軟銀并沒(méi)有花大量的精力鋪設2G網(wǎng)絡(luò )，而是非常聰明的開(kāi)通了WIFI服務(wù)，在百貨商場(chǎng)，在麥當勞的門(mén)口都會(huì )貼上軟銀的WIFI廣告，此舉大受歡迎。
關(guān)于軟銀的差異化戰確實(shí)打得漂亮，在智能手機時(shí)代，軟銀深刻的理解到了用戶(hù)會(huì )在流量上有更巨大的需求，將賭注壓在了WIFI而不是成本更高更繁重的基礎設備上。
我所總結出關(guān)于未來(lái)的這幾個(gè)字，和運營(yíng)商有關(guān)也一定和未來(lái)的公司有關(guān)。
一，下沉。朝著(zhù)物聯(lián)網(wǎng)的方向，朝著(zhù)大數據健康的方向去整合。
二，邊緣需求，不被發(fā)現但一直存在的需求，只需要整合資源的去滿(mǎn)足他們，這些邊緣性的需求很可能會(huì )是未來(lái)的中心。
三，自廢武功，軟銀就是一家不斷自廢武功的公司，不斷在整個(gè)日本的運營(yíng)市場(chǎng)攪局，幾乎每次獲勝。任何一家成功的公司都會(huì )有依賴(lài)其原有的成功路徑，而時(shí)代的發(fā)展注定會(huì )讓這些優(yōu)勢的地位減弱甚至最后消失，如果公司要想不斷進(jìn)步，只有達到斷臂求生的意志才能自我拯救，方死方生，方能破局。
第二部分，其他領(lǐng)域啟示
1，移動(dòng)支付與O2O啟示—合作
如果BAT或者銀聯(lián)想從日本發(fā)達的移動(dòng)支付市場(chǎng)上尋找啟示注定只能無(wú)功而返。原因在于日本擁有發(fā)達的線(xiàn)下零售產(chǎn)業(yè)，早在樂(lè )天這樣的在線(xiàn)商城之前就已經(jīng)進(jìn)行過(guò)優(yōu)勝劣汰的血拼，導致市場(chǎng)的高度成熟，已經(jīng)充分被各大優(yōu)秀商家統治，而這些商家擁有高度的用戶(hù)服務(wù)體驗優(yōu)勢，所以天然的能和移動(dòng)支付結合的很好。
反觀(guān)國內現況，國內的零售業(yè)受到淘寶京東等電商大規模沖擊的原因還在于零售行業(yè)的不成熟，我們的情況與日本完全不同，日本是當零售業(yè)市場(chǎng)成熟后再進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)電商時(shí)代，而我國是在零售業(yè)不成熟時(shí)就已經(jīng)引來(lái)了互聯(lián)網(wǎng)電商大潮，沒(méi)有可比性。
此外，國內BAT銀聯(lián)都有一家獨大統治上下游的想法（現金流，手機終端，消費終端，消費商家等都想控制），反觀(guān)日本則不是如此，日本的上下游均有很好的合作機制互不牽扯，擁有更強的開(kāi)放性。
所以我們目前的移動(dòng)支付面臨兩個(gè)問(wèn)題。
第一，零售行業(yè)的落后。
第二，巨頭們都想一統天下的心態(tài)。
日本給我們的啟示則有兩個(gè)。
第一，線(xiàn)上互聯(lián)網(wǎng)公司應當加強對于線(xiàn)下資源的挖掘，進(jìn)行更加互聯(lián)網(wǎng)化的引導。
第二，由于巨頭們都想吃獨食，戰亂不斷，雖說(shuō)競爭過(guò)后一定會(huì )出現一個(gè)很好的生態(tài)，但長(cháng)期來(lái)看這樣的角逐也在嚴重拖延我們進(jìn)入移動(dòng)支付的大時(shí)代。消費者更需要一個(gè)集中化，一體化的體驗服務(wù)，這是最終的本質(zhì)。日本的合作精神給了我們很好的借鑒，中國人吃獨食的習慣或許正是反思之時(shí)。
2，游戲啟示—趨勢，文化，情懷
第一，趨勢
先談一個(gè)敗局GREE公司，讓我們試著(zhù)從敗局中找到關(guān)鍵。
日本由于是一個(gè)移動(dòng)發(fā)達的國家，所以游戲公司GREE率先在功能機上嘗到了甜頭，而功能機的游戲都以網(wǎng)頁(yè)為主，到了智能機時(shí)代APP游戲崛起，而GREE公司卻始終未在A(yíng)PP端發(fā)力，其開(kāi)發(fā)的APP不過(guò)是一個(gè)框架中套著(zhù)網(wǎng)頁(yè)而已，相比于A(yíng)PP的用戶(hù)體驗用戶(hù)體驗極差，但GREE并未引起注意，直到其市場(chǎng)份額下降到一定級別后才痛定思痛的走向APP開(kāi)發(fā)。
這件事對所有公司都是一樣的，時(shí)代一旦到來(lái)，所有仍舊想要活在成功基因里的公司都將被殘酷的淘汰然后死去。
第二，文化
日本在文化上和中國有很大的相似性，但是日本公司進(jìn)軍國內而國內公司進(jìn)軍日本時(shí)，絕大公司全部受挫。這之中就是一種文化因素，日本最強盛的游戲是卡牌類(lèi)游戲，而卡牌類(lèi)游戲又是基于日本發(fā)達的動(dòng)漫產(chǎn)業(yè)才有了如此蓬勃的發(fā)展。而國內則沒(méi)有如此強大的動(dòng)漫文化，要想理解自然困難重重。
其次，日本的移動(dòng)游戲行業(yè)最主要的支撐人群是地鐵一族，需要了解日本游戲行業(yè)則需要深刻的了解到這一群地鐵一族的生存狀態(tài)?？嵊蔚膭?chuàng )始人通過(guò)觀(guān)察從地鐵出來(lái)的浩浩蕩蕩的人群后得出結論“日本是一個(gè)競爭及其激烈的國家，同樣，他們會(huì )在游戲中表現出來(lái)”。
除了動(dòng)漫和地鐵一族，日本還有其他獨有的文化，比如日本不喜歡第一視角的FPS美國射擊游戲等等（但FPS射擊游戲如《穿越火線(xiàn)》卻在中國大紅大紫）。必須深入其中才能有所得。
第三部分，情懷
日本是一個(gè)具有匠人精神的國家，所以他們所做的游戲都是精品，這是國內游戲所缺乏的。國內游戲更加導向于如何讓玩家付費而設計，但是日本游戲則更多的充滿(mǎn)理想主義色彩。
占領(lǐng)日本1/10人口的《智龍迷城》創(chuàng )始人森下一喜給出了如何做出優(yōu)秀游戲的答案—“我們要做讓普通玩家能夠不花錢(qián)也能夠快樂(lè )玩下去的游戲?！?
光這一點(diǎn)理想主義精神就打敗了很多國內企業(yè)，速生的東西也必然速死，其創(chuàng )始人的短視會(huì )決定企業(yè)是否長(cháng)遠的命運。情懷是基業(yè)長(cháng)青的根基。
3，麥當勞大數據營(yíng)銷(xiāo)閉環(huán)—代表未來(lái)
當我們和美國的大數據尚處在摸索階段，但是日本的麥當勞早已一馬當先作出了表率。我們再看其閉環(huán)建設來(lái)找到啟示。
第一階段：紙質(zhì)優(yōu)惠券。成本高，投放不精準。
第二階段：2003年開(kāi)始提供在手機網(wǎng)站上下載優(yōu)惠券，到店出示享受打折。
第三階段：要求享受優(yōu)惠券服務(wù)的人注冊，并搜集他們的信息。2007年9月，麥當勞手機網(wǎng)站的會(huì )員數到達500萬(wàn)人。
第四階段：發(fā)展基于手機NFC支付的優(yōu)惠券服務(wù)。形成完整的O2O閉環(huán)。至此麥當勞可以開(kāi)始進(jìn)行一系列精準化的優(yōu)惠推薦，諸如給周六周日頻繁購買(mǎi)咖啡的用戶(hù)發(fā)送兌換券，對于有一段時(shí)間沒(méi)有去的客戶(hù)發(fā)送打折券等等，營(yíng)銷(xiāo)效果明顯。
目前中國快餐的狀態(tài)處于第二階段，也就說(shuō)需要拿著(zhù)優(yōu)惠券去購買(mǎi)產(chǎn)品才能打折，信息化程度并不高，沒(méi)有精準的大數據信息可以利用。要想做到日本麥當勞的效果我們要做的就是引導習慣。
日本的麥當勞營(yíng)銷(xiāo)閉環(huán)成功，讓我們看到了大數據O2O閉環(huán)營(yíng)銷(xiāo)并不是什么天馬行空，而是實(shí)實(shí)在在已經(jīng)存在的事情，這同時(shí)也是全球移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)未來(lái)的大趨勢。要想達成則有賴(lài)于整個(gè)生態(tài)環(huán)境的推進(jìn)。
結語(yǔ)：
回看日本這三大運營(yíng)商，給了我們很大啟示，日本作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的先驅之國，并且和一水之隔的中國有著(zhù)極其相似的文化背景，我們更可以從中發(fā)現未來(lái)。
最后，任何有勇氣的嘗試都值得尊敬，尤其是失敗，因為他們沒(méi)有活在成功的基因里，他們就連死也是光榮的死在了創(chuàng )新的路上。
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