定制自己：零售批發(fā)巨頭麥德龍的中國經(jīng)驗

2013/09/16　|　i天下網(wǎng)商

i天下網(wǎng)商注：不久之前，沃爾瑪傳出架構裁員并可能裁員的消息。這類(lèi)消息并不會(huì )讓人陌生，因為對于跨國企業(yè)來(lái)說(shuō)，在中國市場(chǎng)，它們遭遇“水土不服”已成家常便飯。而作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團，麥德龍自然也會(huì )遇到此類(lèi)問(wèn)題。那這家巨頭的中國零售渠道是一種怎樣的？它在中國又會(huì )怎么做？

文/趙蓉

在遇到本土化這樣的問(wèn)題時(shí)，一家跨國公司究竟能夠做到何種程度？麥德龍（Metro）中國總裁何哲偉（Uwe Hoelzer）有自己的經(jīng)驗。

其中之一是他說(shuō)服了遠在德國的麥德龍管理層和董事會(huì )，同意讓這家在近50年里一直堅持從事自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的德國公司在中國正式開(kāi)展送貨業(yè)務(wù)——你可以?xún)H僅通過(guò)麥德龍的公司名字了解到，為何實(shí)現這一舉動(dòng)也需要經(jīng)歷公司高層一輪輪會(huì )議的“很多討論”—麥德龍的全稱(chēng)是麥德龍現購自運（Metro Cash & Carry），其每年約320億歐元的收入來(lái)自全球29個(gè)國家700多家自助式批發(fā)商場(chǎng)的銷(xiāo)售額，客戶(hù)自行到店以“Cash & Carry”的形式采購也是麥德龍的生意模式。

然而，當麥德龍中國在兩年前開(kāi)始正式推行配送業(yè)務(wù)后，目前送貨銷(xiāo)售業(yè)務(wù)已占到麥德龍中國整體業(yè)務(wù)約三成，并在2012年同比增長(cháng)了41%。

不要去試圖教育你的客戶(hù)

對何哲偉和他帶領(lǐng)的公司來(lái)說(shuō)，要在這個(gè)“很不一樣”的市場(chǎng)內競爭，一條原則就是“不要去試圖教育你的客戶(hù)”，這句話(huà)他總是在麥德龍內部的各種場(chǎng)合反復強調。

比如在爭取某一家小餐館的訂單這件事情上，麥德龍就必須清楚一點(diǎn)，餐館的老板或大廚往往會(huì )在晚上10點(diǎn)打烊后開(kāi)始盤(pán)點(diǎn)后廚，為第二天需要采購的貨品開(kāi)出清單，其中有一部分是第二天清早就必須收到的。而在過(guò)去，麥德龍一直無(wú)法把這類(lèi)潛在客戶(hù)變成真正客戶(hù)，原因是麥德龍的員工在那個(gè)時(shí)間段已經(jīng)都下班了。

“聽(tīng)起來(lái)好像很愚蠢，但當時(shí)的情況就是這樣。如果沒(méi)有人能接聽(tīng)到這樣的訂單電話(huà)，那就沒(méi)有生意可言?！焙握軅フf(shuō)。

那么，麥德龍的銷(xiāo)售代表們應該在拜訪(fǎng)客戶(hù)時(shí)提醒他們在工作時(shí)間段內下訂單嗎？何哲偉從他的競爭對手那兒得到了否定的答案。

2011年來(lái)到中國后，了解競爭對手的工作留給何哲偉一些不那么好的體驗。這個(gè)2米高的德國人曾經(jīng)不止一次地穿著(zhù)西裝和襯衣走進(jìn)那些地面潮濕的露天批發(fā)市場(chǎng)，與來(lái)往擁擠的人群顯得格格不入。然而，也正是在那里，何哲偉看到了那些麥德龍中國的競爭對手們做生意的方式—批發(fā)市場(chǎng)的老板們會(huì )對前來(lái)采購的小店主有求必應、殷勤周到。

但傳統批發(fā)市場(chǎng)里那些不太好的體驗也正是麥德龍的機會(huì )所在，麥德龍的競爭力正在于能夠通過(guò)專(zhuān)業(yè)性服務(wù)來(lái)為客戶(hù)提供更多價(jià)值。例如為食堂類(lèi)客戶(hù)設計出一份月度菜單—由食堂提出人均6元一餐的成本標準，麥德龍則負責設計出一份解決方案，包括每周、每天的菜譜和食材、調料、工具等的采購量，通常涉及300到400樣單品。

目前麥德龍在中國有64家門(mén)店，覆蓋46個(gè)城市。新開(kāi)店加速在這兩年內表現得十分明顯—2012年一年內開(kāi)出了12家店，今年則打算至少再新增12家。對比過(guò)去，從2007年到2011年這4年里，麥德龍在中國一共只開(kāi)出10家新門(mén)店。

開(kāi)店加速的主要原因來(lái)自經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上取得的正向回報。自從1996年進(jìn)入中國，到2007年，麥德龍實(shí)現了前期投資成本回收，開(kāi)始扭虧為盈。另一個(gè)原因則是麥德龍中國改變了最初只是自購土地建店的原則——這也是麥德龍在國外長(cháng)期堅持的原則之一——在中國調整為租賃與自購相結合的形式，增加選址機會(huì )。當然，麥德龍最初自購土地所帶來(lái)的增值作用也為它能在2007年開(kāi)始盈利起到了作用，至少免去了因物業(yè)成本上漲而產(chǎn)生的壓力。

從麥德龍的全球層面來(lái)看，在麥德龍現購自運之外還同時(shí)擁有Real連鎖大賣(mài)場(chǎng)、萬(wàn)得城（MediaMarkt）和Saturn電器賣(mài)場(chǎng)、Galeria Kaufhof百貨商場(chǎng)等多元化業(yè)務(wù)的麥德龍集團，也正在將主要精力集中在“現購自運”這一主要業(yè)務(wù)上，其表現是在近兩年內出售了旗下一部分子公司連鎖超市賣(mài)場(chǎng)的業(yè)務(wù)，而麥德龍現購自運則獲得了更多的投入，在全球范圍內加速開(kāi)店。

其中，像中國這樣高速發(fā)展的新興市場(chǎng)理所當然地得到了更多目光。2012年，麥德龍中國銷(xiāo)售額達到18.9億歐元，比上一年增長(cháng)了23%。

如果了解麥德龍在中國的歷史和特殊模式，就會(huì )更加清楚地看到這家公司最近幾年的變化，以及變化背后的種種路徑依賴(lài)與自我突破。

在“現購自運”的模式下，麥德龍在全球開(kāi)展的業(yè)務(wù)都可以被歸結為B2B類(lèi)型，客戶(hù)憑營(yíng)業(yè)執照這樣的證件成為麥德龍會(huì )員，自行前來(lái)采購。1996年，麥德龍在上海普陀區開(kāi)出在中國的第一家自助式批發(fā)商場(chǎng)，當時(shí)也遵照這一模式只做B2B業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)16年的演化后，逐漸達成了目前B2B和B2C各占50%銷(xiāo)售額的現狀。

在中國之外的市場(chǎng)，麥德龍為了保持對批發(fā)客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)性，會(huì )杜絕向個(gè)人消費者出售商品。而麥德龍中國將B2C那部分的銷(xiāo)售收入稱(chēng)為“專(zhuān)業(yè)型客戶(hù)的個(gè)人補充型消費”。

“很典型的一種消費行為是，中餐館老板張先生周末時(shí)用企業(yè)卡來(lái)麥德龍采購經(jīng)營(yíng)生意用的大米和食用油，但也為自己家里捎上一瓶進(jìn)口紅酒或橄欖油。我們應該滿(mǎn)足客戶(hù)這樣的需求?！焙握軅ジ嬖V《第一財經(jīng)周刊》，“但我們的商業(yè)模式不是沃爾瑪那樣的‘大超市’（Hypermarket）?！?br>
這家公司也并不打算在吸引個(gè)人消費者方面投入過(guò)多的營(yíng)銷(xiāo)費用，但做到兩者兼顧現在似乎對公司來(lái)說(shuō)是可行的做法。

你能在麥德龍的商場(chǎng)門(mén)口看到“麥德龍之友”的推廣海報。從2013年開(kāi)始，麥德龍中國正在全面推廣任何消費者憑身份證即可辦理的“麥德龍之友”會(huì )員卡，而原本的麥德龍會(huì )員卡只針對公司認定的專(zhuān)業(yè)型客戶(hù)—卡面上標注了諸如“餐飲”、“企事業(yè)單位”等所屬行業(yè)的稱(chēng)謂，必須提供營(yíng)業(yè)執照等資質(zhì)證明才能夠辦理。在之前一年的試點(diǎn)里，這一措施順利地帶來(lái)了一些新客戶(hù)，比如那些采購了麥德龍儲值卡作為福利的公司，其員工原本只能用儲值卡在麥德龍進(jìn)行一次性消費，而通過(guò)“麥德龍之友”會(huì )員卡，他們被轉化成了未來(lái)潛在的重復消費型客戶(hù)。

事實(shí)上，“能不能只專(zhuān)注在一個(gè)客群上，就像在其他國家一樣”也是何哲偉經(jīng)常要向遠在德國的股東們詳細解釋的內容之一，由于不了解中國市場(chǎng)，對方一直弄不明白為何麥德龍中國不能做純粹的商對商業(yè)務(wù)?！翱扇绻绷似渲兄?，我們的生意會(huì )很難繼續向前走?！焙握軅フf(shuō)。

歸根結底的理由，是麥德龍應該正視中國市場(chǎng)的特殊性、中國客戶(hù)的特殊需求，而不是“教育客戶(hù)，改變他們的行為”。例如那些商貿客戶(hù)們，也就是通常意義上像小超市老板、雜貨店主那樣的小零售商，他們對麥德龍的要求是最好能“離得近（closer）”?！霸跉W洲，這種需求是指地理上的接近，而在中國，這種需求意味著(zhù)他們希望你能幫他們把商品送過(guò)來(lái)，甚至是替他們擺上貨架?！焙握軅フf(shuō)。如果麥德龍的客戶(hù)經(jīng)理們忽略了這種要求，會(huì )有更多來(lái)自批發(fā)商的業(yè)務(wù)員積極主動(dòng)地做好這件事。

跳出規則

但對于一家在很長(cháng)一段時(shí)間內都按照既定規則行事的大公司而言，真正實(shí)現改變并不像“提出想法”那樣容易。

比如涉及商業(yè)模式改變的送貨業(yè)務(wù)就經(jīng)歷了一次從“自發(fā)行為”到“正式化”的過(guò)程。在麥德龍正式向客戶(hù)推廣送貨服務(wù)之前，關(guān)于某個(gè)訂單的配送需求一直是由商場(chǎng)管理團隊來(lái)決定的，而此間增加的物流和人員成本，也需要由商場(chǎng)自行消化?！耙驗樽詈髸?huì )有費用產(chǎn)生，會(huì )有一個(gè)商場(chǎng)向總部匯報、審批過(guò)程?！丙湹慢埳虾Ｆ胀由虉?chǎng)總經(jīng)理李堅告訴《第一財經(jīng)周刊》。

兩年前，麥德龍中國開(kāi)始試點(diǎn)送貨業(yè)務(wù)。目前，麥德龍中國總部設有送貨部，每家商場(chǎng)同樣也設立了單獨的送貨部門(mén)，包括從物流供應商的選擇到日常的行為規范，都具有統一的要求和規范。

從今年開(kāi)始，針對配送業(yè)務(wù)的HACCP（危害分析與關(guān)鍵控制點(diǎn)）的審核也被納入到李堅這些商場(chǎng)總經(jīng)理們的考核指標中。這是一種食品質(zhì)量安全控制體系，通常會(huì )在供應商的選擇、配送中心的把關(guān)、物流運輸中的溫控、商場(chǎng)收貨、儲存和銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節全方位監控食品安全。如今，將HACCP監控統一引入配送標準，意味著(zhù)麥德龍將送貨這項服務(wù)也視為自己的正式業(yè)務(wù)環(huán)節之一。

何哲偉表示，目前公司的送貨業(yè)務(wù)增長(cháng)迅速，并且利潤回報也很好，“不然這件事就不值得我們投資?！?br>
“目前國內對于送貨的需求還是客觀(guān)存在的?，F在送貨服務(wù)對于我們的意義可能不僅僅是能增加多少銷(xiāo)售量，而是麥德龍顧客服務(wù)中的一部分?！崩顖哉f(shuō)。作為麥德龍中國的早期員工之一，他還記得1996年麥德龍在中國第一家商場(chǎng)開(kāi)業(yè)后，逢年過(guò)節里一些明星商品總是會(huì )在剛上架后就被一搶而光?！暗S著(zhù)時(shí)間的推移，慢慢你就會(huì )發(fā)現顧客的要求變得越來(lái)越高。如果你不提供送貨服務(wù)，在競爭激烈的市場(chǎng)里，就可能會(huì )丟掉市場(chǎng)份額?！?br>
麥德龍希望自己能夠在響應市場(chǎng)方面做出積極的變化，為此何哲偉也在公司的內部管理上推行了一系列改革。

在最近兩年，商場(chǎng)管理團隊逐步獲得了更加靈活的定價(jià)權。例如與普通消費者日常生活息息相關(guān)的大米、醬油等商品，麥德龍總部會(huì )挑出二十種左右，利用價(jià)格比較系統，選擇包括批發(fā)市場(chǎng)在內的相應的競爭對手，通過(guò)第三方進(jìn)行比價(jià)。接著(zhù)，各個(gè)商場(chǎng)會(huì )使用直接變價(jià)權，調整某個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格，以此保證所出售的民生類(lèi)商品無(wú)論針對專(zhuān)業(yè)客戶(hù)還是個(gè)人消費者都具有價(jià)格競爭力。

“最早想要進(jìn)行變價(jià)，一定要有總部出具的書(shū)面回復，而現在我們更多是采用銷(xiāo)售工具來(lái)決定?！崩顖哉f(shuō)，“同時(shí)店長(cháng)還擁有價(jià)格調整的下幅權限，可以靈活地根據顧客的實(shí)際情況和購買(mǎi)商品的品種，在授牌價(jià)格的基礎上再向下微調?！?br>
一些改變可以通過(guò)設定具體的工作目標來(lái)達成，而要想強化公司的整體競爭力，還有另一些無(wú)法用業(yè)績(jì)指標來(lái)評估的工作要做。2013年上半年，何哲偉提出把現有的40人左右的麥德龍中國高管團隊分成3人一組，每個(gè)小組需要負責3至5個(gè)現有的客戶(hù)，同客戶(hù)經(jīng)理一起去進(jìn)行拜訪(fǎng)。

一輪客戶(hù)拜訪(fǎng)下來(lái)的結果，是IT、稅務(wù)等支持性業(yè)務(wù)的負責人都在這一過(guò)程中得到了一些有價(jià)值的信息，能夠幫助他們改進(jìn)各自業(yè)務(wù)部門(mén)的工作方式。另一方面，那些處于市場(chǎng)一線(xiàn)的客戶(hù)經(jīng)理們也因為參與了這樣的跨部門(mén)合作，在需要資源支持時(shí)可以更方便地向上反饋自己的需求。

“的確，高管們做這樣的工作確實(shí)沒(méi)什么考核目標，但從根本上，所有人的目標都是一致的—如果公司的業(yè)績(jì)不好，發(fā)不出豐厚的年終獎，我會(huì )不高興，他們自己會(huì )不高興，他們的下屬也會(huì )不高興?！焙握軅フf(shuō)。他計劃將這一試驗確立成常規性的行為。

零售商的增量

相比這種管理上的試驗，麥德龍還打算通過(guò)更多在商業(yè)實(shí)踐方面的試驗來(lái)找到未來(lái)的增長(cháng)空間。

2012年，麥德龍在無(wú)錫開(kāi)始試點(diǎn)一個(gè)稱(chēng)為“零售商支持方案”的項目，具體做法是讓無(wú)錫區域的3家商場(chǎng)成立專(zhuān)門(mén)的商貿客戶(hù)服務(wù)團隊，每個(gè)團隊4到5個(gè)客戶(hù)經(jīng)理，分別定點(diǎn)負責一些雜貨店或小超市，從幫助對方整理貨架開(kāi)始，給對方設計更合理的商品組合，并按照實(shí)際的銷(xiāo)售情況、周邊消費特征、小區類(lèi)型，建議這些小店主們調整各個(gè)品類(lèi)的品牌商品比例，并達到最終提升銷(xiāo)售和利潤的結果。

一年后，麥德龍在無(wú)錫當地擁有的小型零售商客戶(hù)從最初圈定的250個(gè)發(fā)展到了1000多個(gè)。

這些過(guò)去習慣于走傳統批發(fā)商渠道的小型零售商貿客戶(hù)，正是麥德龍近來(lái)想發(fā)展的一類(lèi)業(yè)務(wù)。當前，麥德龍在中國最大的一塊業(yè)務(wù)來(lái)自企事業(yè)單位的福利產(chǎn)品采購，包括辦公用品、勞防用品、員工禮物等，這是麥德龍初進(jìn)中國時(shí)就發(fā)展起來(lái)的，因為采購需求相對標準化，麥德龍憑借商品品類(lèi)數量和定制化的能力，在福利產(chǎn)品業(yè)務(wù)上積淀了很多長(cháng)期客戶(hù)。目前中國福利采購市場(chǎng)的采購規模是5000億，麥德龍如今取得了其中1%的份額。

之后，麥德龍想著(zhù)力發(fā)展的食堂和餐館業(yè)務(wù)則讓這家公司真正體會(huì )到了“挑戰”。何哲偉這么形容時(shí)，談起的是一位他接觸過(guò)的飯店老板娘，“她到我們這邊來(lái)買(mǎi)了很多小包裝的有機食品，我問(wèn)她為什么買(mǎi)這么小包裝的，她說(shuō)這個(gè)是為她家里人吃飯用的。我問(wèn)她‘那你的飯店呢’，‘飯店就不買(mǎi)這些，太貴了’?！?br>
曾經(jīng)，麥德龍不主動(dòng)發(fā)展商貿客戶(hù)的原因是認為這門(mén)生意太難做—小店主們喜歡討價(jià)還價(jià)、太沒(méi)忠誠度，而且利潤很低?！?strong>實(shí)踐證明，只要我們提供的服務(wù)對他們來(lái)說(shuō)真正有價(jià)值，即使價(jià)格稍高一點(diǎn)，還是會(huì )有人愿意選擇我們作為合作伙伴。是的，他們的確價(jià)格敏感，但并非沒(méi)有忠誠度；利潤低也是事實(shí)，但總體銷(xiāo)售額會(huì )很高。”

很多時(shí)候，跨國公司制定出本土化策略，往往來(lái)自于妥協(xié)和積極進(jìn)取的共同作用。對于麥德龍來(lái)說(shuō)，面對本土市場(chǎng)誕生成長(cháng)的競爭對手，如果要表現出自己的競爭力—“專(zhuān)業(yè)的、有附加價(jià)值的服務(wù)”，前提就是先對市場(chǎng)情況做出妥協(xié)，讓自己變得更靈活、更有適應性。

而積極進(jìn)取的那一面，則是針對市場(chǎng)發(fā)展趨勢做出前瞻性的判斷。目前，中國零售分銷(xiāo)市場(chǎng)的格局是60%的業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)傳統批發(fā)渠道，而40%經(jīng)過(guò)現代流通渠道?！皬氖袌?chǎng)變化的周期來(lái)看，我們認為5年或8年后，這個(gè)比例會(huì )發(fā)生反轉性的變化，然后達到20%對80%的比例?！焙握軅フf(shuō)。

現在，面對另一群規模龐大的競爭對手—零售商批發(fā)分銷(xiāo)渠道，麥德龍同樣希望通過(guò)客戶(hù)經(jīng)理的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，吸引那些小店主改變習慣，選擇從麥德龍一站式進(jìn)貨。

“我們的工作方式已經(jīng)在歐洲市場(chǎng)形成了成熟的經(jīng)驗，這讓我們能夠做好準備，在中國從零開(kāi)始?！焙握軅ジ嬖V《第一財經(jīng)周刊》，在獲得了無(wú)錫的試點(diǎn)經(jīng)驗后，發(fā)展零售商貿客戶(hù)的業(yè)務(wù)會(huì )在今年年底左右向全國其它地區推廣。

(via《第一財經(jīng)周刊》)

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