4月24日，江蘇鹽城店開(kāi)張，這是2013年麥德龍開(kāi)出的第一家新店。你一眼就能認出麥德龍中國CEO何哲偉(Uwe Hoelzer)，一個(gè)身高2米的德國人。也許是太高了，何哲偉希望自己能矮一些，“這樣行動(dòng)就可以更迅速一點(diǎn)”。不過(guò)在業(yè)務(wù)擴展上，這個(gè)大個(gè)子已經(jīng)夠迅速了，去年麥德龍在中國新開(kāi)12家店，創(chuàng )造麥德龍的全球新紀錄。2013年何哲偉可能再次刷新這一紀錄?！敖衲晡覀儠?huì )以相同速度去增加，實(shí)際上個(gè)人目標是，至少13家?！焙握軅Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　何哲偉的辦公室位于麥德龍中國總部四層。2011年10月，麥德龍原中國區總裁蔡天樂(lè )(Tino Zeiske)升職，原萬(wàn)客隆波蘭總裁何哲偉成為這間辦公室的新主人。在占滿(mǎn)整墻的中國地圖上，何哲偉已密密麻麻訂滿(mǎn)了彩色圖釘，藍色代表已開(kāi)店，綠色代表正在施工，黃色代表即將開(kāi)店。

　　正當沃爾瑪、家樂(lè )福等深陷關(guān)店收縮潮之時(shí)，麥德龍在中國的表現用何哲偉的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“可能我們不是最大的，但也許我們是最矚目、最性感的一個(gè)玩家”。作為德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發(fā)超市集團，過(guò)去幾年，較之于家樂(lè )福、沃爾瑪等一大批同在1996年前后進(jìn)入中國市場(chǎng)的國際零售巨頭，麥德龍的表現一直不夠亮眼。家樂(lè )福、大潤發(fā)等門(mén)店數均已超過(guò)200家，而此前麥德龍的門(mén)店數僅以每年3至4家的速度增長(cháng)，即使加上2012年的12家新店，其門(mén)店數量也僅63家，銷(xiāo)售額不及大潤發(fā)的四分之一。在中國2012年消費連鎖排行榜上，麥德龍并未擠入前10，僅名列第11名，在外資連鎖中居第8名。但在2012年，麥德龍的增速卻可圈可點(diǎn)，銷(xiāo)售額增幅29.7%，門(mén)店增幅18.5%，堪稱(chēng)外資商超之最，其員工總數超過(guò)一萬(wàn)人。2012年成為麥德龍中國最驕傲的一年。

　　此番強勢擴張的起點(diǎn)要追溯至2011年底。這一年，麥德龍集團的股價(jià)下跌40%。2011年10月，前任全球CEO ?？斯隆た碌滤? Eckhard Cordes)宣布合約到期后不再續約，其身后的麥德龍與4年前接手時(shí)一樣充滿(mǎn)不確定性。?？斯隆た碌滤沟慕尤握呤菉W拉夫·科赫(Olaf Koch)，當時(shí)只有41歲，擅長(cháng)IT和金融的科赫長(cháng)期在戴姆勒汽車(chē)工作，2009年曾以CFO的身份加入麥德龍。進(jìn)入零售業(yè)不到2年時(shí)間，科赫就成為這家零售巨頭的主導者，麥德龍從上到下均渴望看到其變化。

　　科赫的確為麥德龍帶來(lái)巨大改變。首先從公司文化上，科赫為公司注入活力、大膽的開(kāi)放文化，改變原本自上而下的死板作風(fēng)。而針對業(yè)務(wù)，他的核心戰略方案在2012年3月年度財報發(fā)布會(huì )上被概括為“提高與客戶(hù)的相關(guān)性，提升核心競爭力”?？坪账傅摹昂诵母偁幜Α奔磳?zhuān)注投入到“現購自運”(C&C，Cash & Carry)，這一業(yè)態(tài)在中國的表現即為麥德龍超市。而麥德龍集團旗下的Real連鎖超市、Galeria百貨商場(chǎng)、Saturn與Mediamarkt兩大電器零售店等多元業(yè)態(tài)則在全球瘦身。2012年5月30日，麥德龍將旗下子公司英國Makro 旗下30家連鎖批發(fā)超市全部出售;2012年12月，其在中東歐4個(gè)國家(波蘭、俄羅斯、羅馬尼亞、烏克蘭)的91家Real大賣(mài)場(chǎng)亦被出售，以削減債務(wù)，專(zhuān)注核心業(yè)務(wù)。2013年1月，科赫表示：“經(jīng)過(guò)仔細考慮所有選擇之后，我們決定不再繼續萬(wàn)得城中國業(yè)務(wù)?！?家萬(wàn)得城中國門(mén)店也隨之全部關(guān)閉。

　　科赫將精力聚焦于“現購自運”(C&C)業(yè)務(wù)并大肆擴張。麥德龍去年全球新開(kāi)店97家，近6成是第四季度新開(kāi)的，這都是科赫上任后的決定。在管理體系上，科赫逐步收權，2012年初任命弗朗斯 穆勒(Frans Muller)合并管理歐洲和亞洲兩個(gè)大區現購自運業(yè)務(wù)，這占據了現購自運業(yè)務(wù)三分之二的銷(xiāo)售額;2013年初，這位麥德龍集團的CEO直接親自負責C&C全球業(yè)務(wù),現任麥德龍中國CEO何哲偉則直接向科赫匯報。何哲偉對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說(shuō)：“這個(gè)調整對于中國來(lái)說(shuō)，意味著(zhù)更大的投入”。

　　2012年的12家新店、剛剛開(kāi)業(yè)的江蘇鹽城店以及更多施工中的“藍盒子”(Blue Box，麥德龍對自己門(mén)店的稱(chēng)呼)，都是麥德龍的大投入。一般而言，普通的大超市3至4年可收回成本，而麥德龍的前期投入更大，收回投資所需時(shí)間亦更長(cháng)。但何哲偉還希望更快更多的開(kāi)店：“像上海這樣規模的城市，可以容納至少11家麥德龍”，而目前還僅有6家。

　　告別“大超市”

　　若將何哲偉在上海開(kāi)11家店的目標與沃爾瑪上海已有的20多家門(mén)店數相比，你肯定會(huì )認為德國人開(kāi)“大超市”太保守。何哲偉則會(huì )糾正你，請不要稱(chēng)麥德龍為“大超市”(Hypermarket)。麥德龍并不提供沃爾瑪這樣的大超市、便利店、折扣店所提供的零售服務(wù)，而其業(yè)態(tài)被稱(chēng)為“現購自運”模式，一種完全B2B的批發(fā)模式，且只針對專(zhuān)業(yè)客戶(hù)。若用戶(hù)在麥德龍手推購物車(chē)到收銀臺結賬時(shí)，就會(huì )直接收到一張大開(kāi)面的發(fā)票單，售貨方為“錦江麥德龍現購自運有限公司”，而“購貨單位”處會(huì )有公司名稱(chēng)、地址、銀行賬號等信息—這都是為企業(yè)客戶(hù)設計的。

　　大超市開(kāi)店通常會(huì )選擇市中心，并派選址團隊調查不同時(shí)段的人流量。而麥德龍卻并不這樣做，其在一個(gè)城市的開(kāi)店時(shí)機取決于當地經(jīng)濟的成熟度，一個(gè)重要的考量指標是門(mén)店周?chē)椛涞拇笃髽I(yè)、餐廳、中小商戶(hù)等關(guān)鍵客戶(hù)的數量是否足夠，其開(kāi)發(fā)部會(huì )做大量調研。何哲偉履新的第一年甚至會(huì )考察超過(guò)60個(gè)二三線(xiàn)城市。

　　麥德龍新開(kāi)門(mén)店頗具特色，共性在于其選址地均有大量企業(yè)客戶(hù)進(jìn)駐。鎮江店毗鄰鎮江國家科技園以及世紀工業(yè)園;嘉定店是上海市“十二五”期間三大重點(diǎn)建設的新城之一，擁有中部嘉定新城區、西部上海國際汽車(chē)城、北部現代制造業(yè)基地、南部現代服務(wù)業(yè)基地四大板塊;西安浐灞店則依據西安“四區二基地”的發(fā)展規劃(高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)區、經(jīng)濟技術(shù)開(kāi)發(fā)區、曲江新區、浐灞生態(tài)區，閻良國家航空高技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地、西安航天科技產(chǎn)業(yè)基地)。為了快速占據上述戰略新城，麥德龍開(kāi)始擯棄多年前的自建模式而改為物業(yè)租賃模式，目前60%項目均為自建門(mén)店，但隨著(zhù)開(kāi)店速度進(jìn)一步加快，這一比例會(huì )大大降低。

　　西安浐灞店總經(jīng)理肖宇就非?？春梦靼埠娇蘸教飚a(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、現代服務(wù)業(yè)等產(chǎn)業(yè)的急速發(fā)展?！斑@帶來(lái)了對辦公、餐飲、食堂、福利等相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)的迫切需求?！毙び顚Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。8月西安浐灞店開(kāi)業(yè)當天，西安碑林藥業(yè)股份有限公司、慶安集團有限公司、華商數碼信息股份有限公司等企業(yè)就與麥德龍簽訂采購合作框架協(xié)議，成為麥德龍浐灞店的第一批顧客。

　　開(kāi)業(yè)前客戶(hù)資源的挖掘亦是麥德龍迥異于大超市之處?！巴陂_(kāi)業(yè)前都已經(jīng)有6000多家商戶(hù)了，多的會(huì )有7000至1萬(wàn)多家客戶(hù)已經(jīng)辦理會(huì )員卡?！丙湹慢埣味ǖ甑觊L(cháng)高建華對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。正式開(kāi)業(yè)前3個(gè)月，麥德龍新店通常會(huì )組成一支超過(guò)100人的團隊，包括新店管理層、客戶(hù)專(zhuān)員、借調員工等，這些人會(huì )對商場(chǎng)劃定的區域進(jìn)行地毯式的陌生拜訪(fǎng)?！拔覀儠?huì )和普陀、閔行、太倉、昆山等店有所分工，確定嘉定店的管轄區域，再對這個(gè)區域的所有道路進(jìn)行劃分，每天有計劃地對本地塊進(jìn)行開(kāi)發(fā)?！备呓ㄈA對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。麥德龍會(huì )員卡并不收費，其品牌亦備受信賴(lài)，麥德龍還提供送卡上門(mén)服務(wù)，用戶(hù)只需填寫(xiě)相關(guān)信息即可，簽約成功率通常很高。

　　不過(guò)從會(huì )員到初次購買(mǎi)、大宗購買(mǎi)，這仍需時(shí)間。麥德龍前期的掃街行為，除了新店宣傳之外，其主要目的是收集會(huì )員信息，并為后期的客戶(hù)開(kāi)發(fā)打基礎。在了解周?chē)蛻?hù)情況之后，麥德龍會(huì )先將其劃分為三大類(lèi)，即餐飲、企事業(yè)、商貿(小批發(fā)商、夫妻老婆店等)。餐飲則會(huì )細分為食堂、中餐廳、西餐廳、星級賓館、酒吧等。門(mén)店則選擇重點(diǎn)潛力客戶(hù)，根據不同行業(yè)進(jìn)行拜訪(fǎng)跟進(jìn)。每個(gè)門(mén)店的行業(yè)開(kāi)發(fā)重點(diǎn)又因每個(gè)城市的不同而各異。以嘉定店、上海市區店為例，前者以汽車(chē)產(chǎn)業(yè)聞名，麥德龍會(huì )將企事業(yè)單位、食堂作為重點(diǎn)開(kāi)發(fā)對象。市中心店則以星級賓館、中餐廳、西餐廳為主。高建華之前所負責的麥德龍常熟店，它主要面向服裝廠(chǎng)、紡織廠(chǎng)等中小型私營(yíng)企業(yè)。在高建華看來(lái)，麥德龍門(mén)店所在地、大型企業(yè)數量、私人企業(yè)數量、人員安排均各不相同，如此一來(lái)，門(mén)店所提供的方案就必須差異化。

　　本土化

　　作為現購自運的引路者，麥德龍17年前來(lái)到中國拓展業(yè)務(wù)，但時(shí)至今日，除了謝絕1.2米以下兒童入店(因店內有叉車(chē)作業(yè)、整箱搬運，麥德龍擔心存在安全隱患)這條沿用至今的規定外，麥德龍中國規則均已改變 。麥德龍所得最大的教訓，正如何哲偉坦承的那樣，“純粹的現購自運已經(jīng)證明是不能生存的?！?/p>

　　麥德龍中國版現購自運模式調整轉型歷時(shí)16年，漫長(cháng)、痛苦且代價(jià)不菲。曾先后擔任麥德龍越南、波蘭CEO的何哲偉在零售批發(fā)行業(yè)擁有超過(guò)20年的經(jīng)驗，但他到中國的前半年“花的所有時(shí)間就是和中國的團隊一起研究，到底麥德龍的客戶(hù)是誰(shuí)，業(yè)務(wù)到底是什么”。何哲偉曾投入巨資進(jìn)行調查研究，“每當我們對客戶(hù)的某一種采購行為不甚明白時(shí)，麥德龍都會(huì )花時(shí)間去了解”。

　　2012年底，何哲偉曾叫停了“餐飲通”項目，而地處上?；春Ｂ犯浇牟惋嬐ㄊ椎暌殃P(guān)閉?！安惋嬐ā笔躯湹慢?010年所推的新店業(yè)態(tài)，其營(yíng)業(yè)面積是普通店的1/3，選址則位于市中心，目的是貼近那些不愿前往上海中環(huán)外購物的餐飲經(jīng)營(yíng)者們。觀(guān)點(diǎn)的理由是何哲偉認為這一業(yè)態(tài)“仍離消費者不夠近”。

　　何哲偉發(fā)現即使將門(mén)店開(kāi)飯店旁，客戶(hù)仍無(wú)時(shí)間，也不愿意自行運送貨物。對于此類(lèi)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，真正的“接近性”意味著(zhù)麥德龍需將貨物送至店內—不僅送到店內，最好還能幫用戶(hù)放到倉庫的架子上。這一需求決定麥德龍的“現購自運”模式無(wú)法在中國存活，對專(zhuān)業(yè)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)配送才是最關(guān)鍵最迫切的服務(wù)。自2012年3月起，之前僅限上海地區的配送服務(wù)已覆蓋全國門(mén)店，麥德龍總部專(zhuān)門(mén)為此配備了4至5人的管理團隊，每個(gè)門(mén)店配送服務(wù)團隊多達7至10人，通過(guò)IT系統及第三方物流公司配合，麥德龍去年配送業(yè)務(wù)已實(shí)現高達41.2%增幅，企業(yè)客戶(hù)的90%銷(xiāo)售均由配送完成。在上海，麥德龍已構建城市級配送平臺，使其配送服務(wù)更趨專(zhuān)業(yè)。

　　“自運”有了“配送”的協(xié)助之后，麥德龍在“現購”(即現金購買(mǎi))方面也放松了“定期結賬”?！胞湹慢埖谝淮翁峁┡渌头?wù)時(shí)，會(huì )要求先轉賬付款再配送?！鄙虾Ｊ锕忉t院采購科的應春耀向《環(huán)球企業(yè)家》回憶道，“在整個(gè)上海都沒(méi)有這樣做的?！倍邴湹慢埖囊辉賵猿窒?，應春耀不得不請示醫院的財務(wù)、審計，“放下架子，把3.5萬(wàn)元款項先打過(guò)去?！笨蛻?hù)類(lèi)似的窘境比比皆是。

　　麥德龍嘉定店總經(jīng)理高建華透露早在五六年前其就已提供定期結賬服務(wù)，不過(guò)適用的用戶(hù)僅有五星級賓館、政府部門(mén)、社保中心、軍隊等，麥德龍并未向普通企業(yè)單位、中餐廳等開(kāi)放這一服務(wù)。何哲偉上任后擴大了定期結賬的適用范圍，通過(guò)背景審核，擁有購物記錄的企業(yè)可結合各自的財務(wù)制度在麥德龍實(shí)現月結?！斑@個(gè)改變?yōu)辂湹慢垘?lái)了新增客戶(hù)，以前是補充型消費的客戶(hù)也會(huì )把麥德龍列為主要供應商，這就為業(yè)績(jì)邁了一大步?！备呓ㄈA說(shuō)。

　　在服務(wù)模式上，麥德龍也改變了嚴謹規范但高高在上的形象。高建華在2001年加入麥德龍客戶(hù)部，當時(shí)客戶(hù)部只負責了解客戶(hù)對麥德龍的看法，完全不做銷(xiāo)售工作，更不會(huì )主動(dòng)出去找客戶(hù)，這種局面直到2007年才略有改觀(guān)，現在麥德龍客戶(hù)專(zhuān)員會(huì )親自上門(mén)為提供送會(huì )員卡及樣品服務(wù)。

　　“如果要的新菜有特殊要求，我可以直接聯(lián)系這些主管幫我們去找貨?！鄙虾０俨輦髌嬷胁蛷d總經(jīng)理梁厚雯對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。梁的手機中不僅有麥德龍客戶(hù)經(jīng)理的電話(huà)，還有魚(yú)部、肉類(lèi)部等部門(mén)主管的電話(huà)，麥德龍龍陽(yáng)路店總經(jīng)理甚至會(huì )上門(mén)拜訪(fǎng)她。

　　何哲偉對客戶(hù)專(zhuān)員們提出更進(jìn)一步的要求是配合客戶(hù)的上班時(shí)間調整麥德龍的服務(wù)時(shí)間。何哲偉在調研過(guò)程中發(fā)現，中餐廳廚師一般晚上八九點(diǎn)鐘打烊，這時(shí)他把廚房貨柜打開(kāi)，查看所缺物料，然后電話(huà)通知供應商下單。一年半以前，當何哲偉詢(xún)問(wèn)門(mén)店誰(shuí)接這種訂單時(shí)，他發(fā)現那時(shí)客戶(hù)專(zhuān)員都下班了。

　　盡管麥德龍在法國90%至95%業(yè)務(wù)均來(lái)自餐飲客戶(hù)，但在中國，開(kāi)發(fā)餐廳業(yè)務(wù)困難重重。麥德龍一向以質(zhì)量著(zhù)稱(chēng)，但何哲偉卻發(fā)現麥德龍長(cháng)期所堅持的質(zhì)量并非餐廳客戶(hù)眼中的“質(zhì)量”。麥德龍之前認為可追溯、高質(zhì)量、安全是所謂的“質(zhì)量”，但經(jīng)歷艱難的學(xué)習曲線(xiàn)之后，麥德龍才明白脆、新鮮、綠色以及便宜才是餐廳老板的最?lèi)?ài)，何哲偉很快調整了策略?！矮@益”于丑聞頻發(fā)的食品安全危機，一些餐廳甚至會(huì )以采購自麥德龍為噱頭令顧客放心，這一類(lèi)似“Metro Inside”的概念，令何哲偉相信餐飲市場(chǎng)仍大有可為。

　　在中國，麥德龍還發(fā)展了福利產(chǎn)品業(yè)務(wù)—這是麥德龍全球都沒(méi)有的業(yè)務(wù)形態(tài)?！拔腋聡禄ㄒ粋€(gè)小時(shí)解釋福利產(chǎn)品，他們都根本不懂?！焙握軅ソ忉屨f(shuō)。類(lèi)似的細分市場(chǎng)還包括企業(yè)食堂客戶(hù)群，“我們30多個(gè)國家的同事也從來(lái)不知道為什么會(huì )有食堂這個(gè)業(yè)務(wù)?！焙握軅フf(shuō)。在中國，很多大型企業(yè)往往希望為員工提供安全、高質(zhì)量的食品，如此一來(lái)，麥德龍最終發(fā)力得以成為企業(yè)食堂業(yè)務(wù)的市場(chǎng)領(lǐng)先者。

　　突進(jìn)B2C

　　福利產(chǎn)品與企業(yè)食堂兩類(lèi)有中國特色的企業(yè)客群正是麥德龍應勢而變的結果。但是這兩群均屬B2B。若要重新認識麥德龍，另一項不可或缺的業(yè)務(wù)是B2C客群。

　　2013年4月，何哲偉在2012業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上首次公開(kāi)18個(gè)月上任以來(lái)，重新定義的麥德龍中國使命。該使命一共兩句話(huà)，第一句話(huà)則重新定義了麥德龍中國的客戶(hù)群，“我們致力于為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，同時(shí)滿(mǎn)足他們的業(yè)務(wù)需求和個(gè)人需求?！边@意味著(zhù)在純粹B2B之外，麥德龍開(kāi)始正式直面B2C。何哲偉在中國推行了“麥德龍之友”會(huì )員卡，任何消費者憑身份證即可辦理，而不再硬性規定須持有營(yíng)業(yè)執照的企業(yè)才能成為麥德龍會(huì )員。

　　承認并直面B2C對麥德龍而言并非易事，在麥德龍全球此舉堪稱(chēng)孤例?！霸诘聡偛康墓蓶|們老是問(wèn)我，你能不能只專(zhuān)注在一個(gè)客群上，就像在其他國家一樣?！敝泵鍮2C業(yè)務(wù)的何哲偉在總部亦遭遇如此壓力。在國外，麥德龍在法律上曾被禁止從事B2C業(yè)務(wù)?！霸诘聡绻屔⒖瓦M(jìn)來(lái)，競爭對手是可以告麥德龍的?！丙湹慢堉袊碴P(guān)系總監曹湧對《環(huán)球企業(yè)家》解釋說(shuō)。

　　改變的初衷在于麥德龍中國B(niǎo)2C的業(yè)務(wù)量實(shí)際上可能已超B2B。按照配送占總銷(xiāo)售的30%，而專(zhuān)業(yè)客戶(hù)中的90%需求由配送滿(mǎn)足，你可以輕松算出B2B客戶(hù)的實(shí)際占比。最典型的情況是餐廳老板們會(huì )周末開(kāi)車(chē)前來(lái)麥德龍購物東西，用的是企業(yè)卡，但購買(mǎi)的卻是一瓶紅葡萄酒，你很難將其歸類(lèi)為B2B還是B2C。但此類(lèi)客戶(hù)群早已存在，麥德龍2012年曾做過(guò)一個(gè)深入的研究，抽樣客戶(hù)并做面對面的采訪(fǎng)，直接詢(xún)問(wèn)消費者的購買(mǎi)需求。麥德龍現在對外公布的B2C與B2B業(yè)務(wù)占比為5：5。若在中國砍掉占據半壁江山的B2C業(yè)務(wù)繭子是不可能的。

　　B2C業(yè)務(wù)似乎更有利可圖，消費者來(lái)店購買(mǎi)免去了配送成本，最終實(shí)現真正的“現購自運”。但B2B和B2C兩種需求差異明顯，最大的差異即購買(mǎi)規模，整箱銷(xiāo)售曾決定麥德龍貨架設計、產(chǎn)品管理和倉儲物流等細節。但現在何哲偉則要求對B2C客戶(hù)群給予足夠的重視與關(guān)注，他引入了德國CLCM(以客戶(hù)為導向的品類(lèi)管理，customer lead customer management)模式，開(kāi)始著(zhù)力改變門(mén)店銷(xiāo)售的商品結構。以前麥德龍所售商品多以主觀(guān)想象制定銷(xiāo)售方案，而新的項目組則通過(guò)研究客戶(hù)的采購行為來(lái)設定麥德龍要賣(mài)什么，需要何種商品、何種包裝，怎樣的陳列會(huì )讓客戶(hù)更滿(mǎn)意、更便利。何哲偉認為既然個(gè)人消費所需包裝不同，就應該按照顧客需求進(jìn)行調整。2012年，麥德龍已在上海普陀店的餐桌用品、清潔用品、冷凍水產(chǎn)品三類(lèi)產(chǎn)品進(jìn)行試點(diǎn)，引入400余種新品，在包裝、產(chǎn)品色彩等方面有所改變?！耙郧笆畟€(gè)一組的勺子、6個(gè)一賣(mài)的杯子已經(jīng)‘封鎖’了，之后我們會(huì )慢慢實(shí)驗更替產(chǎn)品?！备呓ㄈA介紹說(shuō)。

　　麥德龍還大膽擁抱電子商務(wù)。2011年10月，麥德龍登陸天貓旗艦店，為了不讓市場(chǎng)混淆麥德龍品牌的B2B定位，麥德龍在B2C市場(chǎng)上取名為“直優(yōu)通”。麥德龍電子商務(wù)部總經(jīng)理胡興民則是這項業(yè)務(wù)的負責人。在加入麥德龍之前，胡曾擔任新蛋、大貨棧等電商負責人。胡興回憶稱(chēng)初期麥德龍的電商思路偏重于服務(wù)B2B。但隨著(zhù)麥德龍對個(gè)人消費業(yè)務(wù)的重視，2011年底其天貓店才啟用“麥德龍”品牌。

　　麥德龍的現有策略是以大品牌形象覆蓋多渠道?！叭蛘{研表明，多渠道的接觸能促使客戶(hù)銷(xiāo)售增長(cháng)30%?！焙d民對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。其整體的渠道策略是以專(zhuān)業(yè)配送覆蓋90%以上的B2B客群需求;以實(shí)體商場(chǎng)覆蓋B2C客群，針對B2B客人賣(mài)場(chǎng)只作為展示室和談判交流平臺;而電商則是對B2B和B2C進(jìn)行全覆蓋。電商的運作亦體現出麥德龍B2B和B2C兩類(lèi)業(yè)務(wù)間的復雜關(guān)聯(lián)性。

　　在麥德龍看來(lái)，B2C的趨勢勢不可擋。以企業(yè)客戶(hù)平安銀行為例，其內部有福利用品采購需求，通常以消費卡的形式發(fā)放，使得平安員工成為麥德龍B2C用戶(hù)。另外，麥德龍與平安銀行的“萬(wàn)里通”聯(lián)名信用卡進(jìn)行積分合作，萬(wàn)里通會(huì )員可利用積分直接在麥德龍消費，如此麥德龍又能轉化新的B2C用戶(hù)。

　　與麥德龍整體營(yíng)銷(xiāo)策略一致，胡興民將電商客戶(hù)群亦分為兩類(lèi)。一是企業(yè)客戶(hù)，重點(diǎn)放在福利團購。麥德龍在官網(wǎng)上專(zhuān)設企業(yè)福利采購專(zhuān)頁(yè)，為勞動(dòng)節、端午節等節日設計不同價(jià)格的搭配禮盒包，并提供包裝、商標印制等定制化服務(wù)?！捌髽I(yè)戶(hù)都是大單，占到30%比例?！焙榻B說(shuō)。

　　另一類(lèi)客戶(hù)群在麥德龍內部被特稱(chēng)為“補充型消費”，即由企業(yè)采購衍生開(kāi)來(lái)、注重質(zhì)量的中高端白領(lǐng)及個(gè)人消費。在這個(gè)B2C市場(chǎng)中，一個(gè)最不容忽視的人群是拿著(zhù)企業(yè)采購的禮品卡來(lái)消費的。這類(lèi)人群通常會(huì )與普通消費者混雜在一起，但因是公司所發(fā)福利，花錢(qián)時(shí)通常會(huì )很大手大腳。

　　獲益于麥德龍積累長(cháng)達17年的企業(yè)會(huì )員資源，其電商平臺的打法也與眾不同。其主要的營(yíng)銷(xiāo)精力并非像其他超市那樣在搜索引擎、網(wǎng)絡(luò )媒體上投放大量廣告，吸引客流，而是思考如何“先服務(wù)好原有的核心客戶(hù)資源”，并享受其帶來(lái)的“雪球效應”。

　　堅持多年的會(huì )員制為麥德龍積累了完整的數據庫。麥德龍會(huì )通過(guò)短信、郵件等方式去喚醒因搬家、換崗導致的“沉睡用戶(hù)”。胡興民首先會(huì )告知網(wǎng)上商城可以對接其需求;其次，胡會(huì )邀請原有的企業(yè)用戶(hù)做口碑推薦。麥德龍希望由企業(yè)老板輻射至20個(gè)經(jīng)理，而后再輻射給其他白領(lǐng)，有了員工的認同，也能再促進(jìn)企業(yè)B2B采購時(shí)選用麥德龍。這就是所謂的“雪球效應”。這種圍繞B2B、輻射B2C的做法也讓麥德龍在競爭激烈的電商市場(chǎng)大獲其益。在麥德龍官網(wǎng)上線(xiàn)之時(shí)，胡興民曾設定70%的新客率，而實(shí)際數字比預期的還要高。

　　以質(zhì)量為界

　　既做B2B又做B2C，麥德龍仍并非服務(wù)于所有客戶(hù)。新標準不再是簡(jiǎn)單以企業(yè)或個(gè)人來(lái)區分，而是是否愿意為高質(zhì)量溢價(jià)。

　　例如低于5元的食堂標準，即使是數千員工的大單，麥德龍也會(huì )選擇拒絕。嘉定店總經(jīng)理高建華對于購買(mǎi)購物卡開(kāi)增值稅發(fā)票的此類(lèi)要求亦會(huì )拒絕，即使是數百萬(wàn)的生意?！斑@存在合適和匹配的問(wèn)題。成為我們的客戶(hù)就一定要匹配我們理念的?！备呓ㄈA解釋說(shuō)。如此行事的原因在于麥德龍相信余下的蛋糕足夠大。何哲偉舉例說(shuō)食堂業(yè)務(wù)在上海地區只占2%就已是領(lǐng)先者?！凹词狗?，也就4%，還是有很大空間?！焙握軅フf(shuō)。

　　贏(yíng)得此類(lèi)客戶(hù)的秘訣在于質(zhì)量?！爸灰湹慢埜屹u(mài)，我們就敢用。質(zhì)量我不怕，可能貴一點(diǎn)，但就是為了買(mǎi)放心?！卑俨輦髌嬷胁蛷d總經(jīng)理梁厚雯說(shuō)。在麥德龍的數據庫中，擁有55000多個(gè)證書(shū)及檢驗報告，其每家門(mén)店每天均嚴格執行3000多種食品行業(yè)安全標準及超過(guò)1900種國家標準。在麥德龍工作超過(guò)11年的質(zhì)量經(jīng)理陳超向《環(huán)球企業(yè)家》透露，麥德龍要求供應商的物流運輸水平每?jì)傻饺瓯仨氝M(jìn)行提升。它從一開(kāi)始就要求供應商必須使用冷藏車(chē)輛，車(chē)內必須要有能記錄運輸全程溫度的溫度計，供應商的貨品送至麥德龍大倉后，質(zhì)檢部門(mén)將首先查看溫度記錄?！安缓细窳⒖檀蚧厝?，有問(wèn)題就撤掉”。陳超說(shuō)。

　　嘉興農場(chǎng)主陳建民的大棚同時(shí)為麥德龍、大潤發(fā)等多家企業(yè)供應蔬菜，他表示，“不同企業(yè)的價(jià)格也不一樣，像麥德龍要求那么標準的操作，要求高，當然價(jià)格就高?！?/p>

　　優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)一直是麥德龍所堅持的原則，但它仍希望通過(guò)科學(xué)的方法降低成本?！翱沙掷m平臺”項目即是如此。在陳建民的麥德龍試驗大棚里，由麥德龍選好的茄子、黃瓜、甜椒、番茄等荷蘭優(yōu)質(zhì)種子經(jīng)過(guò)兩年試驗最終實(shí)現15%的增產(chǎn)率。麥德龍亦要求農場(chǎng)進(jìn)行標準化的操作，但農場(chǎng)主則通過(guò)增產(chǎn)大大抵消上述成本。

　　個(gè)人消費者的價(jià)格敏感性通常會(huì )更低。何哲偉就曾在店內遇到一位餐廳女老板，她買(mǎi)了一盒小包裝的有機食品用于家庭消費。但其餐廳采購就完全不會(huì )購買(mǎi)此類(lèi)商品，因為價(jià)格太貴。對于價(jià)格敏感的餐廳與企業(yè)食堂，何哲偉則要麥德龍以自有品牌的油、米產(chǎn)品敲開(kāi)其大門(mén)。在中國，麥德龍6大自有品牌的銷(xiāo)售量已占其所有產(chǎn)品銷(xiāo)售的15%。這些自有品牌的采購策略是麥德龍直接找到該品類(lèi)數一數二的品牌供應商，以麥德龍自有品牌的方式進(jìn)行生產(chǎn)，質(zhì)量則與一線(xiàn)知名品牌相同，因為省去渠道費用及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)費用，麥德龍自由品牌的價(jià)格可低5%至10%。

　　對于中國消費者驚人的消費能力，何哲偉毫不懷疑。未來(lái)，麥德龍將面臨更激烈的市場(chǎng)競爭。麥德龍已選擇B2B和B2C兩條腿走路，何哲偉的最大考驗在于如何令兩者齊頭并進(jìn)。
　?。▉?lái)源：環(huán)球企業(yè)家　陳敏）