文 | 本刊研究部 馮志卿 編輯 | 關(guān)鑒
●中國企業(yè)正在面臨一場(chǎng)管理方式的深刻變革，“教練式領(lǐng)導”作為一種新型管理方式，對以控制、指令為特征的“集權式領(lǐng)導”發(fā)出了挑戰
●教練技術(shù)就像“鏡子原理”：
鏡子不會(huì )教人怎么穿衣服，但它會(huì )“告訴”你穿得怎么樣，讓你自己去作調整
●教練式管理最基本的一個(gè)信念就是“彼此尊重”。
如果老板至高無(wú)上，是下屬見(jiàn)了要低頭的那種，根本無(wú)法應用教練式管理
8年前，海爾集團首席執行官張瑞敏就感覺(jué)自己如履薄冰,今天他的危機感絲毫沒(méi)有減弱，“第三次工業(yè)革命帶來(lái)了社會(huì )結構的變化，整個(gè)社會(huì )變?yōu)榫W(wǎng)狀，過(guò)去自上而下的集權式管理恐怕不行了?！彼嬖V《中國企業(yè)家》。
10年前，張瑞敏開(kāi)始探索適應互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的大規模訂制，2007年正式提出“人單合一”的商業(yè)模式。海爾的組織結構為之扁平化，7萬(wàn)多人的金字塔式管控結構變成網(wǎng)絡(luò )狀的2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體。與此相應,海爾的管理方式也發(fā)生劇變，原來(lái)發(fā)號施令的上層轉變?yōu)槁?tīng)從員工需求,提供資源支持,一個(gè)個(gè)小的自主經(jīng)營(yíng)體被賦予了用人權和分配權。
英雄所見(jiàn)略同。華為總裁任正非三年前即提出“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”。他指出，華為過(guò)去20年的成功是依靠中央集權式管理實(shí)現的，但今天華為要實(shí)現權力下放，“機關(guān)不了解前線(xiàn)，但擁有太多的權力與資源，為了控制運營(yíng)的風(fēng)險，自然而然地設置了許多流程控制點(diǎn)，而且不愿意授權。結果降低運行效率，增加運作成本，滋生了官僚主義及教條主義?！?/p>
張瑞敏和任正非兩位中國“教父級”企業(yè)家非常敏銳地看到了“集權式管理”的黃昏—領(lǐng)導力的下沉與分解勢所必然。砸爛一個(gè)舊世界容易，但一個(gè)新世界如何產(chǎn)生？
《中國企業(yè)家》近期對多家企業(yè)的調研顯示，中國企業(yè)正在面臨一場(chǎng)管理方式的深刻變革，“教練式領(lǐng)導”作為一種新型管理方式，正在逐步替代以控制、指令為特征的“集權式領(lǐng)導”，并被相當數量的企業(yè)所采用。它具體表現為上下級間的控制關(guān)系弱化，上級對下級更強調雙向互動(dòng)而不是單向命令的管理方式，并且更頻繁地使用激勵、啟發(fā)和誘導的手段，以教練的方式激發(fā)下級管理者的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
我們認為，“教練式領(lǐng)導”的興起有如下背景
● 信息時(shí)代，企業(yè)面臨的外部環(huán)境更加復雜，因此需要強化神經(jīng)末梢，中低級管理者甚至是基層員工不能僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的命令執行者，也應該成為驅動(dòng)企業(yè)向前的發(fā)動(dòng)機，因此各級企業(yè)領(lǐng)導者應當以更平等的態(tài)度對待下級員工，激發(fā)他們的主動(dòng)性和創(chuàng )造性。
● 經(jīng)歷了30多年改革開(kāi)放，中國大部分企業(yè)面臨交接班，培養下一代企業(yè)領(lǐng)導人時(shí)，需要上一代企業(yè)家的言傳身教，就像教練一樣。
● 知識型員工和80后、90后員工比例在企業(yè)中不斷增加，他們有更強的自主意識，在物質(zhì)回報之外也追求更多的成就感和尊重感，而強調溝通、互動(dòng)的教練式管理方式，能取得更好的效果。
教練式管理
教練式管理，或稱(chēng)教練式領(lǐng)導力，是上級管理者幫助下屬自主發(fā)現工作目標，使其在組織中能以最大的熱情和創(chuàng )造性來(lái)工作，并把個(gè)人目標和組織目標結合在一起的策略。教練式領(lǐng)導人往往能夠充分調動(dòng)員工工作意愿，提高其工作能力，高效地完成工作目標，使企業(yè)以更強的適應性面對新的挑戰。
北京博行共創(chuàng )教育咨詢(xún)有限公司創(chuàng )始人（前思騰中國CEO）蔣齊仕說(shuō)：“教練式領(lǐng)導力需要管理者改變過(guò)去控制和命令的常規管理方式，幫助下屬洞察自我，發(fā)揮潛能，有效地激發(fā)團隊力量，促進(jìn)團隊建設，增強企業(yè)凝聚力，達到快速提升企業(yè)效益的目的?！?/p>
而在韜達企業(yè)發(fā)展顧問(wèn)公司創(chuàng )始人鄧濤看來(lái)，教練式管理最基本的一個(gè)信念就是“彼此尊重”，“如果說(shuō)老板還是至高無(wú)上的，下屬見(jiàn)了要低頭的那種，根本不要想教練式領(lǐng)導力?！?/p>
在相當長(cháng)一段時(shí)間，中國企業(yè)管理中強調的是執行力，由管理層發(fā)出一個(gè)清晰明確的指令，然后由下屬員工高效執行。但如今這種傳統的集權式、命令式管理已經(jīng)讓企業(yè)產(chǎn)生了諸多不適。目前，中國企業(yè)普遍受到兩個(gè)問(wèn)題的困擾：一是企業(yè)缺乏一批具備職業(yè)精神、高素質(zhì)的中高層管理人才和技能純熟且忠誠的員工；二是面臨不斷上升的人才流失率。
從表面上看,這是由于中國企業(yè)在過(guò)去的發(fā)展過(guò)程中缺乏對人才培養的重視，缺乏對人才有吸引力的職業(yè)發(fā)展規劃。但換個(gè)角度,也可以認為是在傳統管理方式下,被動(dòng)接受指令的知識員工自主意識不能夠充分體現,在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中得不到足夠的成就感，因而減少了對企業(yè)的忠誠度。
加拿大學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比1999年的研究結果顯示，知識型員工具有以下不同于非知識員工的特征：一、較強的獨立自主意識和平等價(jià)值觀(guān)；二、工作具有創(chuàng )造性；三、勞動(dòng)成果難以衡量；四、較強的成就意愿；五、流動(dòng)意愿強。管理大師彼得·德魯克在他的著(zhù)作《21世紀的管理挑戰》指出，20世紀管理最重要、最獨特的貢獻，就是在生產(chǎn)過(guò)程中將體力勞動(dòng)員工的生產(chǎn)率提高了50多倍，21世紀管理學(xué)最大的挑戰，是使知識員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高。
有學(xué)者認為，當下是“DDCU年代”，即多元性、多變性、復雜性及不確定性（Diversity，Dynamics，Complexity＆Uncertainty），而且今后也將是企業(yè)外部環(huán)境的常態(tài)。應對這樣的外部環(huán)境，更需要員工的積極性和主動(dòng)性，因此不能繼續將企業(yè)員工看作是被動(dòng)執行企業(yè)戰略的齒輪和棋子，而應該把每一個(gè)員工都看成是驅動(dòng)企業(yè)向前的發(fā)動(dòng)機。
與此相應，企業(yè)管理者也不能再將自己看成是唯一的命令發(fā)布人，自己與下屬員工是單項的命令-執行關(guān)系，而是較之以前更多地應用啟發(fā)、誘導的方式，來(lái)激發(fā)員工的潛能。由是，企業(yè)管理者要學(xué)會(huì )從“司令”到“教練”的轉變。
教練型管理者實(shí)施管理時(shí)，通常依據四步程序：首先是厘清目標。幫助員工找到正確的目標。其次要反映真相。讓員工知道他目前的狀態(tài)和位置，包括他的信念、行為、情緒等，幫他洞悉現狀與目標的偏差和距離，區分事實(shí)與真相。第三是調整心態(tài)。鼓勵員工選擇更有利于目標的心態(tài)，并將之貫徹到行動(dòng)上。第四是按計劃行動(dòng)。沒(méi)有計劃和行動(dòng)，目標永遠不會(huì )變成現實(shí)。
教練型管理者有時(shí)會(huì )像催化劑一樣促使員工提高行動(dòng)力，讓員工看到自己的潛能以及行動(dòng)中新的可能性，支持員工在實(shí)踐中不斷自我學(xué)習，令員工努力做得更好。
國內外一些著(zhù)名的企業(yè)家都在有意無(wú)意運用教練式領(lǐng)導力，通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾稱(chēng)，“偉大的CEO就是偉大的教練”。在國內，前Google中國區總裁李開(kāi)復也是一個(gè)“教練式”的管理者。他認為：“做管理工作最重要的是有服務(wù)意識。好的管理不在于駕馭別人，而在于有足夠的管理智慧?！边@個(gè)“管理智慧”其實(shí)就是像教練一樣，不僅要承擔指導和控制的職責，還要為下屬開(kāi)展工作提供便利。
聯(lián)想集團以執行力強著(zhù)稱(chēng)的團隊被比喻為“斯巴達方陣”，楊元慶、郭為、陳紹鵬、趙令歡等等后起之秀如群星閃耀。這得益于聯(lián)想領(lǐng)袖柳傳志著(zhù)名的管理三字經(jīng)，“搭班子、定戰略、帶隊伍”。其在培養企業(yè)內部管理人才，激發(fā)員工熱情，灌輸企業(yè)價(jià)值觀(guān)等方面處處體現了教練式領(lǐng)導力的特征，他善于鼓動(dòng)、能為員工形象地描繪企業(yè)清晰而遠大的愿景，用易于理解和生動(dòng)的語(yǔ)言闡釋企業(yè)發(fā)展戰略。這一點(diǎn)，在培養聯(lián)想企業(yè)接班人時(shí)表現得尤其突出。在楊元慶成為聯(lián)想接班人的過(guò)程中，柳傳志通過(guò)言傳身教，甚至用寫(xiě)信的方式，為楊元慶分析自身的優(yōu)缺點(diǎn)，啟發(fā)他改進(jìn)領(lǐng)導藝術(shù)，完美地充當了企業(yè)教練的角色。
教練技術(shù)
不是所有的中國企業(yè)都有柳傳志這樣的優(yōu)秀教練。
目前來(lái)看，提升企業(yè)管理層領(lǐng)導力不外乎內外兩條路徑：內部領(lǐng)導力的傳幫帶，外部聘請CEO顧問(wèn)或企業(yè)教練方式獲得。
本刊在調研中發(fā)現，企業(yè)在提高“教練式領(lǐng)導力”的過(guò)程中，引入高素質(zhì)的企業(yè)教練是一個(gè)重要抓手。
企業(yè)教練在國外早已不新鮮。1970年代美國AT&T公司最早在企業(yè)中引入企業(yè)教練，對管理人員進(jìn)行領(lǐng)導力培訓。AT&T公司領(lǐng)導人從體育培訓中受到啟發(fā)，他們發(fā)現體育教練通過(guò)一系列啟發(fā)誘導的手段，平時(shí)很少進(jìn)行體育鍛煉的普通人也能克服心理障礙，激發(fā)出潛能，在短時(shí)間內掌握某項體育技能。于是AT&T將體育教練請到公司，并把這些培訓技巧轉化成管理內容，應用于對企業(yè)管理者的領(lǐng)導力培訓，使他們向教練式管理者的方向轉化。
經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，教練方式已成為歐美企業(yè)家提高生產(chǎn)力的有效管理技術(shù)。目前，惠普、美孚石油、IBM、寶潔、國泰航空等諸多跨國公司都在內部推廣教練技術(shù)，目的是將中層干部培養成教練型管理者，以提升企業(yè)業(yè)績(jì)和整體效率。實(shí)踐表明，教練技術(shù)在激發(fā)個(gè)人潛能、提高團隊凝聚力、提升團隊效能、提高企業(yè)與組織管理水平及整體績(jì)效、增強企業(yè)核心競爭力方面成效明顯。
美國一項調查顯示，在所有實(shí)行教練制度的公司中，77%的公司認為，采取有系統的“教練”能夠減低職員的流失率及改善企業(yè)的整體表現。在歐洲，一項類(lèi)似的統計也顯示，內部的培訓能為企業(yè)增加22.4%的生產(chǎn)力，而在培訓的基礎上增加教練技術(shù)的應用更可以提高88%的生產(chǎn)力。
另一方面，專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)教練的培訓機構越來(lái)越多，許多富有企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗的高管在退休后直接轉型從事企業(yè)教練工作。前美國思科系統公司大中華區副董事長(cháng)林正剛2010年退休后，就選擇了企業(yè)教練的工作。
教練技術(shù)的原理就像鏡子原理。鏡子不會(huì )教人怎么穿衣服，但它會(huì )“告訴”你穿得怎么樣，從而讓你自己去作調整，自己找到解決問(wèn)題的方法并自覺(jué)行動(dòng)。
在管理實(shí)踐中，教練型管理者一是要讓員工認識到“照鏡子”的意義；二是自己要成為一面“好鏡子”；三是只做“鏡子”，而不要超出“鏡子”的職責；四是要幫助員工制定行動(dòng)計劃，采取行動(dòng)；五是鼓勵員工端正“照鏡子”的態(tài)度。
近幾年，一些領(lǐng)先的中國企業(yè)也開(kāi)始逐步引入企業(yè)教練。
聯(lián)想集團內部就建立了一個(gè)面向其全球副總裁的“教練庫”。入庫的都是與聯(lián)想簽約的全球知名企業(yè)教練。聯(lián)想副總裁級別的高管根據每個(gè)教練的背景和個(gè)人的情況，挑選合適的教練，這些教練會(huì )對他們進(jìn)行一對一的輔導。
聯(lián)想集團人力資源高級總監宋潔認為，管理知識員工更多要靠激勵他們，特別是80后、90后年輕一代，更多地要從價(jià)值觀(guān)方面驅動(dòng)他們，教練式管理風(fēng)格肯定比指令性管理風(fēng)格更有效。因此，聯(lián)想集團從今年開(kāi)始，在管理層，計劃做教練式輔導的培訓項目，希望各級管理者在管理下屬時(shí)，漸漸使用教練方式，而不是以前單純的指令方式。
東軟集團的教練式領(lǐng)導力項目2003年開(kāi)始啟動(dòng)。因為外部教練成本高，只能少量覆蓋、聚焦關(guān)鍵人群。而那些被外部教練指導過(guò)的管理者，會(huì )通過(guò)努力成為企業(yè)的內部認證教練，然后再進(jìn)一步去影響自己的團隊或下屬。東軟集團員工發(fā)展中心主任張若楓認為，雖然聘請外部企業(yè)教練成本不低，但由此對企業(yè)帶來(lái)的業(yè)績(jì)提升也是非常顯著(zhù)的。
事實(shí)上，企業(yè)在面臨規模擴張階段或轉型的壓力時(shí)，企業(yè)家最容易迷失。北京啟承轉合管理顧問(wèn)公司合伙人吳玲偉認為，通過(guò)教練培訓能夠幫助企業(yè)家找到方向感，培訓后“戰略更加清晰，并且更有動(dòng)力去堅持不懈地執行”。
但企業(yè)教練的應用只是獲得教練式領(lǐng)導力的途徑之一，即使教練式領(lǐng)導力也不過(guò)是中國企業(yè)管理變革的一個(gè)片斷，中國企業(yè)正面臨著(zhù)從低端制造到高端制造的升級，以及從提供單一產(chǎn)品到提供復合服務(wù)的轉型，在這一過(guò)程中，企業(yè)中類(lèi)軍事化的文化會(huì )漸漸弱勢，更具開(kāi)放和包容的文化會(huì )得到越來(lái)越多的認同，而教練式的管理風(fēng)格正是其中的一個(gè)重要組成元素。
教練型管理者通常要具有6種能力
● 傾聽(tīng)能力
傾聽(tīng)是建立信任最有效的方法，可以傳情達意和延續對話(huà)
● 發(fā)問(wèn)能力
通過(guò)發(fā)問(wèn)了解員工對事情的
理解、做事的方式、
對工作的態(tài)度與處理模式。
只有知道員工的真實(shí)想法，
才有可能達到好的管理效果
● 區分能力
教練區分的目的是反映真相，
幫助對方看到自己的盲點(diǎn)
● 回應能力
將自己對他人的想法、
看法真實(shí)、客觀(guān)地反饋給對方
● 直覺(jué)能力
直覺(jué)是瞬間洞察本能的反應，
這種本能的反應是從過(guò)去的
經(jīng)驗中積累而來(lái)
● 覺(jué)醒能力
神州信息：克隆管理細胞
文 | 本刊研究部 馮志卿
像許多公司一樣，神州數碼信息服務(wù)股份公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)神州信息）也遇到過(guò)成長(cháng)的煩惱，隸屬于神州數碼控股有限公司的神州信息在急速的擴張中，管理和人才儲備出現了瓶頸，而借助教練式領(lǐng)導力的應用，企業(yè)成功激發(fā)了中層管理者的潛力，使他們短時(shí)間成長(cháng)為獨當一面的高級管理人才，企業(yè)成功完成了裂變。
2007年，神州信息向服務(wù)轉型，由于業(yè)務(wù)原因，需要快速擴張布局。當時(shí)需要在組織內部一次提拔十個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理，而按照常規，一年能提拔兩三個(gè)總經(jīng)理就已經(jīng)是很不尋常的事情。
怎樣讓新提拔的十個(gè)總經(jīng)理能夠迅速承擔起總經(jīng)理的職責，或者說(shuō)很快變成通用型的管理人才？常規的方式可能需要兩到三年，速成就需要特殊的方式和手段。神州信息總裁周一兵考慮過(guò)將他們送去讀MBA，但他也深知這無(wú)法迅速提升他們的實(shí)戰能力。于是，他轉而決定聘請外部企業(yè)教練，希望借助外部教練在幾個(gè)月內迅速讓新任總經(jīng)理們切實(shí)掌握通用的管理技能，包括如何達成目標、掌握有效的工作方法、懂得授權與激勵，建立團隊等。另一方面，在內部，周一兵與總裁室的其他領(lǐng)導決定以師傅帶徒弟的方式言傳身教，根據每位總經(jīng)理的實(shí)際情況分別對他們進(jìn)行個(gè)性化培育。周一兵本人就“認領(lǐng)”了4位總經(jīng)理。
“當時(shí)因為要迅速擴張，被逼著(zhù)趕鴨子上架，不過(guò)，最后沒(méi)有一個(gè)鴨子掉下來(lái)?！敝芤槐貞?。
周一兵首先培養的是這些總經(jīng)理獨立解決問(wèn)題的習慣和能力，按照周一兵的新規定，新任的總經(jīng)理如果有些事情實(shí)在拿不準，想與他商量，進(jìn)門(mén)之前要先準備好上、中、下三個(gè)解決方案，而不能進(jìn)門(mén)直接向他要現成答案，否則就是在“剝削我”?！凹依镉衅牌?，什么都問(wèn)婆婆，干部的獨立性就鍛煉不出來(lái)?！?/p>
同時(shí)，他也更多地使用啟發(fā)式的教育，用疑問(wèn)、反問(wèn)來(lái)促使新任總經(jīng)理更多思考，換一個(gè)位置考慮，結果有什么不同？同時(shí)，他也幫他們搭班子、建立團隊。
教練式領(lǐng)導力培訓的結果令人滿(mǎn)意，神州信息在高速擴張的過(guò)程中，并沒(méi)有出現管理人才短缺造成的種種不適，40多號人在五年間擴張到1000多人，公司業(yè)績(jì)保持每年增長(cháng)超過(guò)30%。
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