一向低調的賽百味(Subway)三明治連鎖餐廳最近讓所有人都吃了一驚，因為他們的門(mén)店數量已超過(guò)了快餐業(yè)巨頭麥當勞，坐上了全球連鎖餐廳老大的位置。
去年年底，賽百味在全球共有33，749家餐廳，加盟店就超過(guò)2.6萬(wàn)家。而麥當勞在今年2月提交給美國證券交易委員會(huì )的備案文件中披露，自己2010年底的門(mén)店數量為32，737家。
在全球范圍內爭奪“霸主”地位，對于在美國已接近飽和的連鎖餐飲產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。美國的高失業(yè)率和經(jīng)濟不確定性，對本國的餐館行業(yè)沖擊很大。因此，連鎖餐飲巨頭為實(shí)現增長(cháng)越來(lái)越寄望于海外市場(chǎng)，尤其是亞洲市場(chǎng)。
不過(guò)，麥當勞仍是按銷(xiāo)售額計全球最大的連鎖餐廳，去年實(shí)現銷(xiāo)售收入240億美元。麥當勞發(fā)言人說(shuō)，我們致力于做得更好，而不僅是做得更大。
賽百味預計，中國將最終成為該公司最大的市場(chǎng)之一。大約9年前，賽百味在美國本土的餐廳數量便超過(guò)了麥當勞。目前，賽百味在中國只有199家餐廳，據說(shuō)2015年有望增至500家。
我來(lái)自美國
弗雷德里克·德盧卡(Fred Deluca)是賽百味的創(chuàng )始人之一，當他還是一名17歲的高中生時(shí)，一心想著(zhù)上大學(xué)，日后好成為一位醫生。有一天，弗雷德里克憂(yōu)心忡忡地對他的朋友、核物理專(zhuān)家彼得·巴克博士說(shuō)：怎樣才能賺錢(qián)交學(xué)費呢?巴克博士曾在緬因州的老家見(jiàn)過(guò)一家生意興旺的三明治商店，于是他對這個(gè)年輕人說(shuō)，或許這個(gè)生意可以為你打下創(chuàng )業(yè)基礎。1965年8月，弗雷德里克向巴克博士借了1000美元，在美國康乃狄格州的布里波特辦起了第一家出售新鮮三明治的小店。
作為經(jīng)營(yíng)計劃中的一部分，他們制定了在營(yíng)業(yè)的頭十年里開(kāi)設32家分店的目標，但時(shí)至1974年，賽百味只有16家分店。弗雷德里克想有什么妙計呢?成立連鎖加盟店吧!為什么不讓其他人共同分享這個(gè)機會(huì )呢?
弗雷德里克和巴克在隨后的一年里果然達到了開(kāi)設32個(gè)加盟店的目標，計劃如期完成。接著(zhù)他們又提出了一個(gè)新目標：開(kāi)設200家加盟店。
目標達成之后，弗雷德里克宣布：到1994年要開(kāi)辦經(jīng)營(yíng)5000家加盟店，沒(méi)想到1991年夢(mèng)想就照進(jìn)現實(shí)了，1995年時(shí)“SUBWAY”連鎖加盟店的總數己超過(guò)1.5萬(wàn)家，并且發(fā)展速度仍未減緩。事實(shí)上，他們以11年開(kāi)辦1.1萬(wàn)家連鎖加盟店的驚人業(yè)績(jì)寫(xiě)下了一部加盟店的發(fā)展史。
加盟者的興奮點(diǎn)
賽百味在北美地區之外的首次投資始于1984年12月，首家餐館開(kāi)張于面積不大的中東島國巴林。此后，賽百味的理念即風(fēng)靡全世界，餐館也從阿根廷一路開(kāi)到了贊比亞。
進(jìn)入全球任何一家賽百味餐廳，都可以看到相同的裝修設計，品嘗到全球統一的味道。顧客點(diǎn)餐到完成制作的時(shí)間不超過(guò)3分鐘，所有三明治都在顧客面前現場(chǎng)制作。
賽百味在幫助消費者解決問(wèn)題方面有一個(gè)成功的案例。1999年的一天，美國的一個(gè)肥胖大學(xué)生來(lái)到一家賽百味，他表示“自己很胖，很慚愧，以至于不敢出門(mén)”，希望能夠每天免費吃到賽百味食品，并愿意為公司做廣告。當時(shí)門(mén)店的負責人拒絕了這個(gè)胖子，但把這個(gè)消息上報到了公司總部，總部馬上成立了一個(gè)團隊，包括營(yíng)養師在內的專(zhuān)家開(kāi)始幫助這個(gè)胖子管理飲食。一年后奇跡發(fā)生了，這個(gè)胖子的體重減輕了185磅。他開(kāi)始為賽百味做廣告，一時(shí)在美國引起了社會(huì )轟動(dòng)，吸引了大量的胖子來(lái)到賽百味。這成為一個(gè)典型的融入消費者環(huán)境，從而使消費者成為品牌的案例。
美國路易斯安那州立大學(xué)教授Y-Sho Chen專(zhuān)門(mén)研究如何用創(chuàng )新來(lái)化解加盟關(guān)系的危機。他認為，盟主與加盟商關(guān)系的建立經(jīng)歷了兩個(gè)階段：第一個(gè)階段是父母與小孩的關(guān)系，雙方都在不斷地學(xué)習和成長(cháng)，并用大量的時(shí)間來(lái)進(jìn)行接觸和溝通，他們的關(guān)系受到合同的制約和保護。第二個(gè)階段是婚姻關(guān)系，盟主與加盟商在合作四五年后，中國一般是三年，雙方開(kāi)始很熟悉，這時(shí)候挑戰出現了，加盟商們覺(jué)得自己已經(jīng)掌握了盟主的商業(yè)模式和系統，每個(gè)月的租金為什么還要支付呢?
這時(shí)候盟主需要創(chuàng )新來(lái)增進(jìn)加盟關(guān)系，包括不斷給加盟者興奮點(diǎn)。這里涉及到品牌建設問(wèn)題，把盟主與加盟商的關(guān)系擴展到周?chē)南嚓P(guān)情境中，包括員工、客人、供應商等不同主體，這也成為現代特許經(jīng)營(yíng)企業(yè)采用的一個(gè)好方法。
建立顧問(wèn)團制度
賽百味創(chuàng )始人弗雷德里克被人比作“特許經(jīng)營(yíng)王國的國王”，“特許經(jīng)營(yíng)業(yè)者思考的不是誰(shuí)將是下一個(gè)麥當勞，而是誰(shuí)將會(huì )成為下一個(gè)賽百味”。
對于成功，弗雷德里克表現得非常謙遜：“我起的作用有限。依我看來(lái)，我的工作不過(guò)是使顧問(wèn)團穩住陣腳，并增加公司的市場(chǎng)份額。”
事實(shí)上，成立顧問(wèn)團正是賽百味成功的關(guān)鍵。1998年，《財富》曾經(jīng)撰寫(xiě)長(cháng)文，批評賽百味加盟系統存在的種種問(wèn)題，特別是賽百味在同一個(gè)地區過(guò)度擴張，損害了加盟者的利益。為此，加盟者也曾多次控告公司。
弗雷德里克在與加盟者的沖突中學(xué)到了教訓。1999年，賽百味決定成立代表公司各個(gè)利益團體的顧問(wèn)團，這個(gè)顧問(wèn)團包含了5個(gè)部分：廣告委員會(huì )、加盟者協(xié)會(huì )、采購合作社、發(fā)展代理人以及公司代表。顧問(wèn)團每4個(gè)月召開(kāi)一次會(huì )議，討論公司的重大走向。弗雷德里克說(shuō)：“顧問(wèn)團制度有點(diǎn)像聯(lián)邦政府制：很多人共事、共同做決定。雖然有的事情沒(méi)做好，但做得漂亮的總是占多數。”
正是這種由個(gè)人決策向集體決策的轉變，使賽百味獲得了成功，正如弗雷德里克自己所說(shuō)，公司的力量主要來(lái)自“挖掘蘊藏在加盟者身上的企業(yè)家精神”。
在2004年，賽百味在便利商店、飛機場(chǎng)，甚至學(xué)校和醫院等地新設了175個(gè)連鎖店。長(cháng)期以來(lái)，這些地點(diǎn)被視作“非傳統地點(diǎn)”而被忽視，但賽百味的這一戰略大獲成功。弗雷德里克說(shuō)：“我們給人們帶來(lái)有關(guān)門(mén)面布局、公司的規模設置等方面不同的理念，我們的創(chuàng )新模式為其他人提供了一個(gè)新的選擇。”
在自己的著(zhù)作《小資本創(chuàng )大業(yè)》中，弗雷德里克把創(chuàng )新列為成功的關(guān)鍵。他在一次演講中曾表示，缺乏鼓勵集體創(chuàng )新的機制，缺乏自發(fā)創(chuàng )新的意識，是中國特許經(jīng)營(yíng)權提供者的欠缺之處。
“做了39年生意，我還得學(xué)習。為了尋找極重要的經(jīng)營(yíng)策略，我得不斷地冥思苦想、孜孜求索。當你最終找到答案、豁然開(kāi)朗時(shí)，你就會(huì )用手指敲自己的腦殼，為什么自己以前那么笨、不這樣做呢!”弗雷德里克透露。
