一、麥當勞簡(jiǎn)介
1937年，麥當勞兄弟在洛杉磯東部的巴沙地那開(kāi)始經(jīng)營(yíng)簡(jiǎn)陋的汽車(chē)餐廳，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意蕭條。1938年，兄弟倆關(guān)閉了汽車(chē)餐廳，轉營(yíng)快餐，很快生機勃勃。1953年，一個(gè)名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟付了1000美元便取得了麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)權，接著(zhù)先后批準了十余家特許加盟店。由于這些快餐店無(wú)義務(wù)遵循麥當勞的經(jīng)營(yíng)程序，所以嚴重損害了麥當勞的形象和聲譽(yù)。(連鎖經(jīng)營(yíng)中統一管理的重要性)1954年，克羅克作為麥當勞特許經(jīng)營(yíng)的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權的轉讓事宜?？肆_克規定特許轉讓費為950美元，很快他便將麥當勞演繹為一家優(yōu)秀的公司，因而人們常常把克羅克視為麥當勞的創(chuàng )始人之一。1961年，麥當勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格把麥當勞全部轉讓給了克羅克。在后來(lái)的30多年里，由于克羅克經(jīng)營(yíng)有方，麥當勞快餐店成為發(fā)展最快的世界性企業(yè)。麥當勞快餐店以其溫馨的店堂氣氛和特許加盟（經(jīng)營(yíng)）制度，被世界公認為名牌快餐店之一。
麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這里現任美國總公司總裁杰克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領(lǐng)導著(zhù)這個(gè)擁有數十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開(kāi)設有麥當勞的國家和地區超過(guò)了聯(lián)合國的席位。從1955年創(chuàng )辦人雷-克羅克在美國伊利諾斯普蘭開(kāi)設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有28，000多家餐廳，遍及全球128個(gè)國家和地區。其中最南位于紐西蘭茵薇卡其爾，最北位于芬蘭旅游勝地羅凡尼米。在地球上，每隔15小時(shí)，就有一家麥當勞餐館開(kāi)業(yè)。在中國，麥當勞已經(jīng)開(kāi)設了400多家餐廳。麥當勞的大黃金拱門(mén)已經(jīng)深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。
二、克羅克的麥當勞神話(huà)
1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開(kāi)了一家汽車(chē)餐廳。由于他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡包只賣(mài)15美分，但年營(yíng)業(yè)額仍超過(guò)了25萬(wàn)美元。這是相當可觀(guān)的數目。隨著(zhù)汽車(chē)餐廳越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)也越來(lái)越亂。針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，開(kāi)始出售麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)權。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的價(jià)格購買(mǎi)到麥當勞特許經(jīng)營(yíng)權，在鳳凰城開(kāi)了一家麥當勞快餐店。他得到的幫助除了新建筑的設計、一周貨款和快捷服務(wù)的基本說(shuō)明，其它什么都沒(méi)有。無(wú)論在財務(wù)上還是在經(jīng)營(yíng)上，加盟店都完全依靠自己，當然沒(méi)有義務(wù)按照麥當勞的規定行事。這種“大撒肥”式的經(jīng)營(yíng)方式，造成了管理上的混亂。許多麥當勞加盟店隨心所欲地改變自己漢堡包口味或者經(jīng)營(yíng)品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽(yù)及其方便快捷的獨特經(jīng)營(yíng)方式。十幾家麥當勞加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。這時(shí)，一位名叫克羅克的人找到了麥當勞兄弟。
當時(shí)克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷(xiāo)商，但是對于麥當勞的巨大的發(fā)展潛力，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時(shí)美國小家庭日益普遍，家人一起出門(mén)的次數增多，生活節奏越來(lái)越快?？肆_克知道，像麥當勞這樣干凈衛生、經(jīng)濟合算、品質(zhì)優(yōu)良、方便快捷的家庭餐館，一定會(huì )大受歡迎。他看準了郊區年輕家庭巨大的市場(chǎng)潛力。當時(shí)為這一市場(chǎng)服務(wù)的餐館很少，麥當勞正好可以填補這個(gè)空間。另外，開(kāi)設一家麥當勞餐館當時(shí)只需7.5萬(wàn)美元。用特許經(jīng)營(yíng)方式經(jīng)這個(gè)體系，實(shí)在是再合適不過(guò)了。只要能夠得到麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)權，他就可以在大小城鎮開(kāi)設麥當勞餐館。
克羅克馬上與麥當勞兄弟洽談，結果得到了他們的支持，成為麥當勞在全美唯一的特許經(jīng)營(yíng)代理商。1955年克羅克成立特許經(jīng)營(yíng)公司——麥當勞公司系統公司（1960年改名為麥當勞公司）
1955年，克羅克在芝加哥東北部開(kāi)設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經(jīng)營(yíng)店。該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛生和經(jīng)濟實(shí)惠。由于一開(kāi)始克羅克就打算把該店作為未來(lái)加盟店的樣板，所以他創(chuàng )建了一套極其嚴格的經(jīng)營(yíng)制度。以后建立特許經(jīng)營(yíng)系統時(shí)，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著(zhù)名的以QSCV（Quality——漢堡包質(zhì)優(yōu)味美、營(yíng)養全面；Service——服務(wù)快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛生、環(huán)境宜人；Value——價(jià)格合理、優(yōu)質(zhì)方便）為核心的統一經(jīng)營(yíng)系統。該系統規定每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店（特許經(jīng)營(yíng)總部）統一規定標準。制作工藝也完全一樣，例如麥當勞在漢堡包的原料方面有一條嚴格的標準:麥當勞漢堡包的脂肪含量應該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制。炸薯條所用的土豆是專(zhuān)門(mén)培育、精心挑選的，并經(jīng)過(guò)適當的存儲時(shí)間調整淀粉和糖的含量，炸好后立即賣(mài)給顧客。若七分鐘內未售出。就將其報廢。其他方面的規定更是不厭其煩。
1961年，麥當勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格將麥當勞全部轉讓給克羅克，從此麥當勞走上了以特許經(jīng)營(yíng)方式快速發(fā)展的高速公路。
克羅克首先改變了原來(lái)麥當勞系統中特許人與受許人互相不相干的狀況，他認為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當每個(gè)受許人富裕了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統才能變得更強大。那么，如何才能使受許人有利可圖呢？唯一的方法就是給予受許人足夠的支持，對受許人進(jìn)行培訓，使他們掌握經(jīng)營(yíng)秘訣，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營(yíng)情況。因為每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營(yíng)業(yè)額1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟利益是一致的。
一般特許經(jīng)營(yíng)總部往往受金錢(qián)的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣(mài)原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長(cháng)久的合作關(guān)系?？肆_克堅決反對這種做法。在麥當勞特許經(jīng)營(yíng)系統中，總部收入的主要來(lái)源是加盟店交納的特許費和權利金，以及加盟店提供咨詢(xún)和指導等各項服務(wù)的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。
克羅克給快餐業(yè)帶來(lái)了革命性的新觀(guān)念。他以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營(yíng)合同。他的初衷很簡(jiǎn)單，那就是，要使麥當勞成為一個(gè)穩定且以品質(zhì)標準統一著(zhù)稱(chēng)的公司。為此，他必須能夠在一定程度上控制前來(lái)購買(mǎi)特許權的投資人，因而也就必須放棄一些短期的利益。
克羅克的特許經(jīng)營(yíng)制度有以下一些主要特點(diǎn)：
其一，也是最重要的一點(diǎn)，就是不采用區域特許權制度。盡管出售區域特許權更容易賺錢(qián)，但同時(shí)也增大了風(fēng)險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個(gè)區域的特許經(jīng)營(yíng)權，那后果就可想而知了?？肆_克決定麥當勞一次只賣(mài)一個(gè)餐館的特許權。剛開(kāi)始時(shí)，克羅克多以大都市為授權經(jīng)營(yíng)區域，但他很快就縮小了授權區域。1969年以后，其特許經(jīng)營(yíng)合同甚至限制到城市、街名。對以前授權的那些大范圍區域加盟店，原加盟店有權優(yōu)先購買(mǎi)新店的特許經(jīng)營(yíng)權，但無(wú)權自行設店。（加盟商的規模）
其二，規定表現優(yōu)異的受許人可以擁有多家加盟店，而表現不好的受許人只能擁有一家店鋪。
其三，謹慎挑選受選人，并嚴格控制加盟店的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，絲毫不準越軌。
克羅克從不把特許權賣(mài)給實(shí)力雄厚的人，深怕他們有一天超過(guò)總部，難以控制。他的邏輯是:“如果你賣(mài)出一大塊區域的特許權，那就等于把當地的業(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權?！?
就這樣，通過(guò)是否給予特許權，克羅克控制了加盟者，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值?？肆_克認為這是保持麥當勞長(cháng)期獲利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克羅克在經(jīng)營(yíng)戰略方面也有許多獨特之處。首先，他對快餐市場(chǎng)進(jìn)行了廣泛的而細致的調查，把麥當勞的市場(chǎng)定位在美國中下層家庭?？紤]到這些家庭的大部分成員在一天的工作勞累之后需要經(jīng)濟、方便、價(jià)廉的麥當勞漢堡包。為了方便顧客用餐，克羅克把快餐店開(kāi)設在人們工作的居住的場(chǎng)所附近。
克羅克認為麥當勞這一全球最大的快餐公司制定了具有戰略意義的經(jīng)營(yíng)方針，即“QSGV”，以此作為全體員工的工作準則，保證麥當勞的服務(wù)質(zhì)量。另外，克羅克非常重視食品制作的規范化和系統化，他要求所有麥當勞快餐店制作的漢堡包都要有相同的口味、質(zhì)量、甚至大小，而且建立專(zhuān)門(mén)的肉類(lèi)、蔬菜和餐具供應系統，遵守統一的規范，這也是特許經(jīng)營(yíng)店最具有優(yōu)勢一個(gè)環(huán)節?？肆_克還注意招賢納士，引進(jìn)人才，并定期對員工進(jìn)行培訓，提高員工的素質(zhì)和服務(wù)水平?？肆_克非常重視研究開(kāi)發(fā)。他派人協(xié)助農場(chǎng)和工廠(chǎng)改革鈴薯的種植和加工方法，為牛奶介紹新的工作方法，改進(jìn)養牛方法和肉品制作方法，發(fā)明高溫效率烹飪器材，提高包裝和分銷(xiāo)技術(shù)。這些努力自然會(huì )帶來(lái)更好的產(chǎn)品。聞名遐邇的薯條就是一例。麥當勞公司成立不久，就耗時(shí)十年，耗資300萬(wàn)美元改良了薯條的制作方法。投資額之大，令許多食品商咋舌。盡管遇到重重困難，但克羅克的堅強信念沒(méi)有動(dòng)搖，仍然勇往直前。
1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經(jīng)過(guò)40余年的發(fā)展，目前麥當勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個(gè)國家和地區。1965年4月15日，麥當勞公司股票上市時(shí)，每股為22.5元，不到一個(gè)月就漲了一倍。20年后，股價(jià)約為原來(lái)的175倍。正是由于克羅克的卓越管理和苦心經(jīng)營(yíng)，麥當勞才由一家默默無(wú)聞的快餐店迅速成長(cháng)為今天的快餐業(yè)之王。麥當勞的成功是個(gè)奇跡，而克羅克正是奇跡的創(chuàng )造者。
三、麥當勞在中國
自從麥當勞1990年在深圳開(kāi)設中國第一家分店以來(lái)，麥當勞目前已經(jīng)在中國開(kāi)設了400多家分店。麥當勞在全球各地都采取特許經(jīng)營(yíng)的方式擴張，在中國發(fā)展都以合資方式。麥當勞在內陸主要以購買(mǎi)或租賃地產(chǎn)的形式與內陸企業(yè)或個(gè)人合作，主要是因為法律和市場(chǎng)條件的限制。
■麥當勞中國擴張簡(jiǎn)史
1990年中國第一家麥當勞餐廳在深圳開(kāi)業(yè)
1991年北京第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
1993年廣州、佛山、東莞、廈門(mén)第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
1994年上海、天津、福州第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
1995年武漢、南京第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
1996年珠海、中山、大連、揚州第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
1997年沈陽(yáng)、嘉興、青島、泉州第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
1998年惠州、長(cháng)沙、江門(mén)、黃埔、汕頭、順德、南海、江陰、寧波第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
1999年濟南、合肥、成都、長(cháng)春第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
2000年哈爾濱、南寧、鄭州第一家麥當勞餐廳開(kāi)業(yè)
麥當勞不久前作出了在全球關(guān)閉250家店的決定，理由是這些店的利潤下降，甚至出現虧損，但同時(shí)宣布從現在到2003年，每年要確保在中國新開(kāi)100家店。
四、麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)
據資料介紹，美國的連鎖業(yè)務(wù)銷(xiāo)售額約達到一萬(wàn)億美元，幾乎超過(guò)全美的零售額的一半，并且大部分連鎖企業(yè)將參與未來(lái)經(jīng)濟的競爭。其理由是連鎖銷(xiāo)售的發(fā)展力強，它能不斷地使產(chǎn)品和服務(wù)技術(shù)系統化，從而提高競爭力。隨著(zhù)競爭的加劇，各種技術(shù)的提高，信息的收集，網(wǎng)絡(luò )工程及電子商務(wù)的發(fā)展以及建立全國或全球性的經(jīng)營(yíng)方式，單憑中小企業(yè)和孤立的小企業(yè)很難解決。
麥當勞作為世界上最成功的特許經(jīng)營(yíng)者之一，以其引以自豪的特許經(jīng)營(yíng)方式，成功地實(shí)現了異域市場(chǎng)拓展、國際化經(jīng)營(yíng)。在其特許經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗。
事實(shí)證明，不僅在美國，即使在日本，以麥當勞為代表的連鎖經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，很少受到社會(huì )經(jīng)濟狀況的影響，從而增強了抵御各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的能力。
連鎖經(jīng)營(yíng)不僅是企業(yè)提高效率、降低成本的經(jīng)營(yíng)方式，更重要的是能夠幫助企業(yè)突破發(fā)展中的管理瓶頸。連鎖經(jīng)營(yíng)具有成本優(yōu)勢、價(jià)格優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，有著(zhù)極強的競爭能力。
連鎖經(jīng)營(yíng)是一個(gè)“雙贏(yíng)”的經(jīng)營(yíng)策略，是對社會(huì )資源的最佳整合，有經(jīng)驗的出經(jīng)驗，有錢(qián)的出錢(qián)，有力的出力。這種“雙贏(yíng)”策略是資源配置的最高境界。同時(shí)，對國家的經(jīng)濟發(fā)展也起著(zhù)不可低估的作用。隨著(zhù)經(jīng)濟的專(zhuān)業(yè)化、集約化和市場(chǎng)競爭的加劇，傳統的單體運營(yíng)的小企業(yè)已沒(méi)有多少生存余地，而且連鎖經(jīng)營(yíng)的突出作用就表現在對小企業(yè)的整合上，提高小企業(yè)的競爭力和生存能力。當一個(gè)小企業(yè)加盟一個(gè)連鎖體系時(shí)，其購買(mǎi)的是一套經(jīng)過(guò)實(shí)踐驗證的、長(cháng)期形成的、有效的經(jīng)營(yíng)模式，這套經(jīng)驗會(huì )幫助企業(yè)減少因探索和失誤付出的時(shí)間和資金，還可以充分享用特許者的采購和品牌優(yōu)勢。此外，無(wú)形中還提升了小企業(yè)所在行業(yè)的整體服務(wù)水平。
正是基于此，在當今世界上這種新型營(yíng)銷(xiāo)方式已成為最流行的企業(yè)擴張和個(gè)人創(chuàng )業(yè)的重要途徑之一。它適應了社會(huì )化生產(chǎn)和現代消費變化的客觀(guān)規模要求，通過(guò)低成本擴張實(shí)現規?；?jīng)營(yíng)，通過(guò)標準化服務(wù)實(shí)現科學(xué)化管理，是一種高效率的經(jīng)營(yíng)方式。
連鎖經(jīng)營(yíng)，從形式上看，有直營(yíng)連鎖、特許連鎖和自由連鎖。到目前為止，中國麥當勞店都是清一色的直營(yíng)店，沒(méi)有一家特許店?！胞湲攧谝恢蔽丛谥袊茝V特許加盟事業(yè)，并非特別冷落中國的投資者，而是在耐心等待時(shí)機的成熟”，“時(shí)機成熟的標志是什么呢？就是兩條:第一，必須確保中國的加盟者從第一代開(kāi)始就能賺錢(qián)；第二，必須同時(shí)確保麥當勞也能獲利。如果目前的經(jīng)濟、市場(chǎng)環(huán)境不足以實(shí)現這兩條，那我們就寧愿暫不做。因為‘雙贏(yíng)’是麥當勞發(fā)展加盟店的一個(gè)鐵的原則?！丙湲攧诟邔尤缡钦f(shuō)。在他們看來(lái)，以往的10年是麥當勞開(kāi)發(fā)中國市場(chǎng)的前期階段，這個(gè)階段麥當勞的首要目標還不是贏(yíng)利，而是市場(chǎng)的培育。當麥當勞在中國幾個(gè)城市的店鋪網(wǎng)絡(luò )尚未達到一定規模時(shí)，它就不能將成本控制在令人滿(mǎn)意的水平。在這樣的條件下倘若過(guò)早地推廣特許店，一旦加盟者無(wú)利可圖，那座燦爛的金色拱門(mén)就會(huì )在人們的失望中坍塌。隨著(zhù)消費者品牌意識的增強及合同契約法規的日漸完善，麥當勞吸納中國民間資本的時(shí)機正在一天天臨近。同樣肯德基在特許方面亦是小心謹慎，最近出臺了一種加盟方案，把一家成熟賺錢(qián)的店直接賣(mài)給加盟者，以保證加盟者一開(kāi)始就賺錢(qián)。
五、麥當勞的盈利模式
麥當勞公司的收入主要來(lái)源于房地產(chǎn)營(yíng)運收入、從加盟店收取的服務(wù)費和直營(yíng)店的盈余三部分。由于加盟者一般都沒(méi)有足夠的資金支付3萬(wàn)美元的土地費用和4萬(wàn)美元的建筑費用，也常無(wú)力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開(kāi)店地址，并長(cháng)期承租或購進(jìn)土地和房屋，然后將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來(lái)源。這實(shí)質(zhì)是麥當勞房地產(chǎn)公司（為實(shí)施房地產(chǎn)策略而成立的公司）用各加盟店的錢(qián)買(mǎi)下房地產(chǎn)，然后再把它租給出錢(qián)的加盟店。這種房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略，實(shí)際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產(chǎn)公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開(kāi)店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時(shí)，通過(guò)控制房地產(chǎn)，更有利于麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬(wàn)家餐館中，有60％的房地產(chǎn)權屬于麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產(chǎn)主承租的。由此，房地產(chǎn)收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1/3來(lái)自直營(yíng)店，其余來(lái)自加盟店，其中，房地產(chǎn)收入占這部分收入的90％。
美國的麥當勞（McDonalds）原來(lái)只是賣(mài)快餐的，但當它總結出一套科學(xué)合理的制造快餐的程序、店面擺設的規則、店鋪選址的秘訣，并最終利用麥當勞響當當的牌子以特許經(jīng)營(yíng)的方法擴張時(shí)，麥當勞在很大程度上已變成了一家經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)的企業(yè)。麥當勞總部如今基本上不具體經(jīng)營(yíng)快餐業(yè)務(wù)，那是以特許經(jīng)營(yíng)方式納入麥當勞體系的小老板們的事情。麥當勞總部干得更多的事情，是琢磨哪個(gè)地段是一個(gè)城市將來(lái)人流最旺的地方。論證完畢后，就買(mǎi)下看中的地塊并建起快餐店，然后尋找特許經(jīng)營(yíng)的合作伙伴，將快餐店租給他們經(jīng)營(yíng)，向他們收取特許經(jīng)營(yíng)費和這塊商業(yè)旺地的鋪租。
麥當勞在中國開(kāi)設的第一家分店，是北京東單大街與長(cháng)安街接口處的黃金地段。20世紀80年代末麥當勞進(jìn)駐時(shí)，人們還根本不知道土地是個(gè)金娃娃，后來(lái)碰上了王府井改造，麥當勞僅因拆遷的土地補償就大賺了一把，那一刻人們才知道麥當勞投資房地產(chǎn)眼光之犀利。
六、麥當勞經(jīng)營(yíng)管理
（一）明確的經(jīng)營(yíng)理念與規范化管理
麥當勞的黃金準則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務(wù)的最高標準是質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Clean）和價(jià)值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質(zhì)制定了極其嚴格的標準。例如，牛肉食品要經(jīng)過(guò)40多項品質(zhì)檢查；食品制作超過(guò)一定期限（漢堡包的時(shí)限是10分鐘、炸薯條是7分鐘），即丟棄不賣(mài)；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標準使顧客在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)所品嘗的麥當勞食品都是同一品質(zhì)的。Service是指按照細心、關(guān)心和愛(ài)心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務(wù)。Clean是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標準。Value代表價(jià)值，是后來(lái)添加上的準則（原來(lái)只有Q、S、C），加上V是為了進(jìn)一步傳達麥當勞的“向顧客提供更有價(jià)值的高品質(zhì)”的理念。也可以說(shuō)，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經(jīng)營(yíng)理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標準，使其成為所有麥當勞餐廳從業(yè)人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
（二）嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿(mǎn)意的服務(wù)與標準化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度:一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進(jìn)行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺工作檢查表、全面營(yíng)運評價(jià)表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的帳目、銀行帳戶(hù)、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個(gè)分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛生，柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。
（三）完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，并建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經(jīng)營(yíng)麥當勞餐廳、塑造“麥當勞”品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結合。脫產(chǎn)培訓主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（HamburgerUniversity）完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓的基地。1992年在北京開(kāi)辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營(yíng)銷(xiāo)管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用于培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財務(wù)分析和人際關(guān)系等。
（四）聯(lián)合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營(yíng)銷(xiāo)策略。由于大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯(lián)合起來(lái)，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì )，基金會(huì )的資金來(lái)源于參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營(yíng)店，其額度大約占每年總營(yíng)業(yè)額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費就充足了。經(jīng)營(yíng)者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳“麥當勞”品牌的過(guò)程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個(gè)品牌時(shí)可以實(shí)行不同的創(chuàng )意。也就是說(shuō)，各個(gè)地區是根據自己地域的促銷(xiāo)重點(diǎn)和當地價(jià)值觀(guān)、消費習俗等作不同的廣告設計來(lái)對同一個(gè)漢堡包進(jìn)行宣傳。這也是麥當勞公司特許經(jīng)營(yíng)體系獨具特色之處。
（五）相互制約、共萊共存的合作關(guān)系
麥當勞在處理總部與分店關(guān)系上非常成功，主要有三個(gè)特點(diǎn):其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉給各特許分店；其三是麥當勞總部不通過(guò)向受許人出售設備及產(chǎn)品來(lái)牟取暴利（許多特許組織都通過(guò)強賣(mài)產(chǎn)品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發(fā)生沖突）。麥當勞的誠意換來(lái)了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關(guān)系是相互制約、共存共榮的合作關(guān)系。這種共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng )造了條件，使各加盟者營(yíng)銷(xiāo)良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價(jià)值的提升立了汗馬功勞。如，風(fēng)靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng )造出來(lái)、總公司啟用并推廣的，“聯(lián)合廣告基金會(huì )”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng )立（1996年）的、被總公司采用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動(dòng)力，促進(jìn)了麥當勞公司的改革，從而“麥當勞”品牌增強了市場(chǎng)競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發(fā)展。
七、麥當勞網(wǎng)絡(luò )投入
麥當勞公司最近選用了CorporateYahoo!(企業(yè)雅虎)為其建立了門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，以解決其龐大的后勤管理問(wèn)題，即為其遍布全球的員工、連鎖店業(yè)主及供應商提供對信息系統的訪(fǎng)問(wèn)能力。
“公司的目標是使這一門(mén)戶(hù)成為員工開(kāi)展日常工作的地方?！笔紫畔⒐偌娓呒壐笨偛肈aveWeick說(shuō)，建立公司網(wǎng)站可以滿(mǎn)足公司對“統一架構”的需求，使用戶(hù)能夠訪(fǎng)問(wèn)其涉及眾多國際運作部門(mén)的內部系統。
門(mén)戶(hù)完全建成后，120多個(gè)國家中的麥當勞員工與供應商將能夠通過(guò)登錄Web頁(yè)面獲得相關(guān)的數據。該網(wǎng)站還有助于將經(jīng)營(yíng)著(zhù)80％的麥當勞連鎖店的特許經(jīng)營(yíng)者納入信息圈中。
來(lái)自不同業(yè)務(wù)部的30名員工對公司門(mén)戶(hù)網(wǎng)站進(jìn)行成功試用后，麥當勞現在準備將其全面投入使用。分階段實(shí)施工程將從全球營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)開(kāi)始，包括廣告公司等外部合作伙伴，如DDBWorldwide與LeoBurnett公司等。
