1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開(kāi)了一家汽車(chē)餐廳。他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡......
1937年，狄克·麥當勞與兄弟邁克·麥當勞在洛杉磯東部開(kāi)了一家汽車(chē)餐廳。他們制作的漢堡包味美價(jià)廉，深受顧客歡迎。雖然每個(gè)漢堡包只賣(mài)15美分，但年營(yíng)業(yè)額仍超過(guò)了25萬(wàn)美元。不過(guò)，隨著(zhù)其它汽車(chē)餐廳越來(lái)越多，經(jīng)營(yíng)也越來(lái)越艱難。
針對這種情況，麥當勞兄弟大膽進(jìn)行特許經(jīng)營(yíng)，開(kāi)始出售麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)權。1953年，一個(gè)名叫福斯的人僅向麥當勞兄弟支付了1000美元，便取得了麥當勞的特許經(jīng)營(yíng)權，在鳳凰城開(kāi)了一家麥當勞快餐店。但是，在早期，加盟店除了獲得一周貨款和快捷服務(wù)的基本說(shuō)明外，其它什么都沒(méi)有。無(wú)論在財務(wù)上還是在經(jīng)營(yíng)上，加盟店都必須完全依靠自己。也正因為如此，許多麥當勞加盟店便隨心所欲地改變麥當勞漢堡包口味或者經(jīng)營(yíng)品種，嚴重損害了麥當勞的聲譽(yù)。十幾家麥當勞加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況普遍籠罩在失敗的陰影之中。
這時(shí)，克羅克出現了。當時(shí)，克羅克只是一位紙杯和混拌機的推銷(xiāo)商，但是對于麥當勞的巨大的發(fā)展潛力，他比麥當勞兄弟還要清楚。當時(shí)正值美國進(jìn)入經(jīng)濟高速發(fā)展的階段，人們的生活、工作節奏加快，用于吃飯的時(shí)間越來(lái)越短；特別是個(gè)人大量擁有汽車(chē)后，途中快速用餐的需求也出現了?？肆_克知道，像麥當勞這樣干凈衛生、經(jīng)濟合算、品質(zhì)優(yōu)良而且方便快捷的快餐店，一定會(huì )大受歡迎。
克羅克經(jīng)過(guò)與麥當勞兄弟洽談，成為麥當勞在全美唯一的特許經(jīng)營(yíng)代理商。1954年，克羅克作為麥當勞特許經(jīng)營(yíng)的代理商，替麥當勞兄弟處理特許經(jīng)營(yíng)權的轉讓事宜。
1961年，麥當勞兄弟以270萬(wàn)美元的價(jià)格把麥當勞全部轉讓給了克羅克，從此麥當勞走上了以特許經(jīng)營(yíng)方式快速發(fā)展的高速公路。1968年麥當勞有1000家店鋪，1978年就達5000家。經(jīng)過(guò)40余年的發(fā)展，麥當勞已有28000余家店鋪，遍布全球128多個(gè)國家和地區。如今，麥當勞已被公認為世界名牌快餐店之一，其金色的拱形“M”標志，在世界市場(chǎng)上已成為不用翻譯即懂的大眾文化，其企業(yè)形象更是在消費者心目中深深扎根。
在全球的麥當勞餐廳中，有70％的餐廳是由特許經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)管理的。美國麥當勞的1.3萬(wàn)家門(mén)店中，特許經(jīng)營(yíng)比例高達86％。麥當勞作為世界上最成功的連鎖經(jīng)營(yíng)者之一，以其引以自豪的連鎖經(jīng)營(yíng)方式，成功地實(shí)現了異域市場(chǎng)拓展和國際化經(jīng)營(yíng)。在其連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展歷程中，積累了許多非常寶貴的經(jīng)驗。英中創(chuàng )業(yè)實(shí)驗室根據相關(guān)研究總結以下幾點(diǎn)供讀者參考。
首先，克羅克改變了原來(lái)麥當勞系統中特許人與受許人互不相干的狀況，他認為特許人的成功取決于受許人的成功。只有當每個(gè)受許人富裕了，整個(gè)特許經(jīng)營(yíng)系統才能變得更強大。因此，克羅克非常重視加盟店的經(jīng)營(yíng)情況。在早期，每一家加盟店的特許費只有950美元，其它費用是按加盟店的營(yíng)業(yè)額的1.9％收取的，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營(yíng)狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟利益是一致的。
一般特許經(jīng)營(yíng)總部往往受金錢(qián)的誘惑而“剝削”加盟店，如收取很高的特許費，販賣(mài)原材料、器材和成品給加盟店等，從而破壞長(cháng)久的合作關(guān)系?？肆_克堅決反對這種做法。在麥當勞特許經(jīng)營(yíng)系統中，總部收入的主要來(lái)源是加盟店交納的特許費和權利金，以及為加盟店提供咨詢(xún)和指導等各項服務(wù)的費用。雖然也向加盟店出售一些器材和產(chǎn)品，但堅持不牟取暴利。在采購方面，克羅克堅持不收回扣的原則，讓各加盟店享受集體采購的優(yōu)惠。
麥當勞的誠意換來(lái)了加盟者的忠誠。相互制約、共存共榮的合作關(guān)系，為加盟者各顯神通創(chuàng )造了條件，使各加盟者的營(yíng)銷(xiāo)良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價(jià)值的提升立下了汗馬功勞。例如，風(fēng)靡全世界的“麥當勞叔叔”就是一個(gè)成功的加盟者與廣告公司創(chuàng )造出來(lái)，并被總公司啟用和推廣的?！奥?lián)合廣告基金會(huì )”模式也是由麥當勞加盟者創(chuàng )立、被總公司采用的。英中創(chuàng )業(yè)實(shí)驗室認為，正是加盟者對總公司的合理建議形成了動(dòng)力，促進(jìn)了公司的改革，從而增強了麥當勞品牌的市場(chǎng)競爭力，達到了雙贏(yíng)的效果。
其次，不采用區域特許權制度。盡管出售區域特許權更容易賺錢(qián)，但同時(shí)也增大了風(fēng)險。如果一家加盟店不成功，麻煩還不算大；但是如果這家店擁有整個(gè)區域的特許經(jīng)營(yíng)權，那后果就可想而知了。在克羅克看來(lái)，“如果你賣(mài)出一大塊區域的特許權，那就等于把當地的業(yè)務(wù)全部交給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權?！币虼?，麥當勞一次只賣(mài)一個(gè)餐館的特許權。同時(shí)，麥當勞規定，表現優(yōu)異的加盟者可以擁有多家加盟店，而表現不好的加盟者只能擁有一家店鋪。
再者，麥當勞對加盟者的財務(wù)狀況有非常明確且嚴格的要求。在加盟之初，加盟者必須先支付加盟費。如果加盟者購買(mǎi)的是新店鋪，則需要支付總成本的40%；如果是舊店鋪，加盟者則只需要支付成本的25%。這些資金必須來(lái)自加盟者個(gè)人的自有資金，即加盟者所持有的現金、證券、債券等。由于每家店的情況不同，所以收取加盟金的多少也沒(méi)有嚴格量化。通常個(gè)人非借貸資金在17.5萬(wàn)美元以上，麥當勞才會(huì )考慮其是否能參與加盟。少數情況下，麥當勞還允許設備租賃，這僅僅是針對那些特別優(yōu)秀的候選人。這些人的自有資金可能無(wú)法達到麥當勞的要求，但他們在其他各個(gè)方面都相當優(yōu)秀，甚至超過(guò)通常的標準。這種情況下，可以采用設備租賃的模式，即麥當勞先代為購買(mǎi)設備，而后將他們租給加盟者。不過(guò)即使如此，麥當勞仍然要求加盟者起碼擁有10萬(wàn)美元以上的自有資金。當然，這些錢(qián)不是白白支付的。麥當勞為加盟者提供了一整套員工培訓、人力資源、服務(wù)運作、設計、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、機械設備和采購的服務(wù)，從而確保加盟店的表現和麥當勞品牌的一致性，確立麥當勞領(lǐng)先的地位。運作顧問(wèn)從加盟者加入麥當勞體系之初就開(kāi)始提供一對一的服務(wù)，幫助加盟者達到麥當勞的QSCV標準。近10年來(lái)，麥當勞于各區域設立國際漢堡包大學(xué)，目前全球已有7所，分別位于德國、巴西、澳大利亞、日本、美國、英國和中國香港，每年有超過(guò)5000名來(lái)自世界各地的學(xué)生到漢堡包大學(xué)參與訓練課程。正是這樣嚴格的挑選制度和完善的后續服務(wù)，保證了麥當勞往往加盟一家就成功一家。
最后，對所有加盟者實(shí)行統一的，麥當勞獨特的經(jīng)營(yíng)方針。其實(shí)，早在克羅克在芝加哥東北部開(kāi)設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經(jīng)營(yíng)店時(shí)，該店就體現了克羅克的經(jīng)營(yíng)方針，那就是重視品質(zhì)、服務(wù)、衛生和經(jīng)濟實(shí)惠，也就是麥當勞著(zhù)名的具有戰略意義的QSCV。
Q（Quality）是指質(zhì)量、品質(zhì)。麥當勞對原料的標準要求極高，面包不圓和切口不平都不用，奶漿接貨溫度要在4℃以下，高一度就退貨。一片小小的牛肉餅要經(jīng)過(guò)40多項質(zhì)量控制檢查。任何原料都有保存期，生菜從冷藏庫拿到配料臺上只有2個(gè)小時(shí)的保鮮期，過(guò)時(shí)就扔。生產(chǎn)過(guò)程采用電腦控制和標準操作，漢堡包的脂肪含量應該在17％至20.5％之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上等五花肉混制；炸薯條所用的土豆是專(zhuān)門(mén)培育、精心挑選的，并經(jīng)過(guò)適當的存儲時(shí)間調整淀粉和糖的含量。若炸薯條超過(guò)7分鐘、漢堡包超過(guò)10分鐘未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因為麥當勞對顧客的承諾是永遠讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品，從而建立起高度的信用。
S(Service)是指服務(wù)，包括店鋪建筑的舒適感、營(yíng)業(yè)時(shí)間的方便性和銷(xiāo)售人員的服務(wù)態(tài)度等。微笑是麥當勞的特色，所有的員工都面露微笑、活潑開(kāi)朗地和顧客交談、工作，讓顧客感覺(jué)滿(mǎn)意。員工一進(jìn)入麥當勞，就接受系統訓練。全體員工實(shí)行快捷、準確和友善的服務(wù)，顧客排隊不用超過(guò)2分鐘；在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在一分種內將食品送到顧客手中。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過(guò)歡樂(lè )生日會(huì )，為團體提供訂餐和免費送餐服務(wù)等。
C（Cleanliness）是指衛生、清潔。麥當勞員工規范中，有一項條文是“與其靠著(zhù)墻休息，不如起身打掃”，全世界上萬(wàn)家連鎖店的所有員工都必須遵守這一條文。員工上崗操作前須嚴格用殺菌洗手液洗手消毒，規定兩手揉搓至少20秒種再沖洗，再用烘干機將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒，各個(gè)崗位的員工都要不停地做清潔工作。所有的餐盤(pán)、機器都會(huì )在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈，餐廳門(mén)前也要保持清潔。
V（Value）是指價(jià)值，意為“提供最有價(jià)值的高品質(zhì)的物品給顧客”。麥當勞食品經(jīng)過(guò)科學(xué)配比，營(yíng)養豐富并且價(jià)格合理。讓顧客在清潔的環(huán)境中享受快捷的營(yíng)養美食，這些因素結合起來(lái)，就叫“物有所值”?，F代社會(huì )逐漸形成高品質(zhì)化的需要水準，而且消費者的喜好也趨于多樣化，麥當勞強調Value，就是要創(chuàng )造和附加新的價(jià)值。
按規定，每家麥當勞加盟店的漢堡包品種、質(zhì)量、價(jià)格都必須一致，甚至店面裝修與服務(wù)方式也完全一樣。所有麥當勞快餐店使用的調味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都由總店統一規定標準。為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿(mǎn)意的服務(wù)與標準化，麥當勞建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查，即在選定的分店每年進(jìn)行一次。地區督導常以普通顧客的身份去加盟店考察食品的新鮮度、溫度和味道，地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛生，以及柜臺服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。英中創(chuàng )業(yè)實(shí)驗室認為，正是這種嚴格的規定和檢查制度，使顧客走進(jìn)任何地方的任何一家麥當勞餐廳，所看到的建筑外觀(guān)、內部陳設、食品規格和服務(wù)員的言談舉止、衣著(zhù)服飾等諸多方面都驚人地相似，也都能給顧客以同樣標準的享受。
正是以這一套經(jīng)營(yíng)理念為核心，麥當勞創(chuàng )下了世界最大連鎖體系的記錄。英中創(chuàng )業(yè)實(shí)驗室發(fā)現，不僅在美國，即使在日本，以麥當勞為代表的連鎖經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)業(yè)，也很少受到社會(huì )經(jīng)濟狀況的影響。
麥當勞的成功，已使其當之無(wú)愧的成為這一領(lǐng)域的標桿企業(yè)，值得后來(lái)的連鎖加盟企業(yè)細細品味與學(xué)習。
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