在引入人才上，企業(yè)花了很多工夫，現實(shí)卻讓人泄氣：
要么望眼欲穿也遇不到一份理想的簡(jiǎn)歷；要么簡(jiǎn)歷有了，但面試中卻發(fā)現不是企業(yè)想要的人；要么面試通過(guò)，三個(gè)月后卻發(fā)現，并不是當初面試官“看到”的散發(fā)著(zhù)光芒的人才。
為什么總是遇不到“理想中”的他？以下三個(gè)原因值得注意：
企業(yè)招不到合適的人，首先要思考的是，企業(yè)是否與潛在的應聘者之間構建起了暢通的接觸通道，這涉及多個(gè)方面：
招聘渠道是否全面、有效；
雇主品牌與潛在應聘者之間能否產(chǎn)生價(jià)值共鳴；
在薪酬水平、員工職業(yè)發(fā)展及企業(yè)文化等方面是否有足夠的吸引力；
在招聘的投入上是否有的放矢。
在實(shí)踐中，企業(yè)往往會(huì )由于在這些方面做得不到位，從而缺少與潛在應聘者的接觸機會(huì )。
1.招聘渠道單一
很多企業(yè)抱怨人才的稀缺，而其招聘渠道，多數是老三樣：招聘會(huì )、招聘網(wǎng)站與獵頭公司。
真正優(yōu)秀的人才，多數都屬于“被動(dòng)求職者”。他們拿著(zhù)不菲的薪酬，做著(zhù)有挑戰性的工作，在現有工作崗位上相對穩定。企業(yè)通過(guò)常規招聘渠道根本就接觸不到這類(lèi)人才。
拓展新興渠道，主動(dòng)出擊，擴大與潛在應聘者的接觸面，是企業(yè)面臨的人才招聘課題。
其中，最容易被忽視也最有效的招聘渠道，莫過(guò)于內部推薦。
很多優(yōu)秀企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)公司，都利用“內部推薦”網(wǎng)羅優(yōu)秀人才。谷歌與騰訊內推比例甚至超過(guò)50%，也就是說(shuō)，每?jì)蓚€(gè)員工就有一個(gè)來(lái)自?xún)炔客扑]。
內部推薦的優(yōu)勢在于，可以激發(fā)企業(yè)全體員工參與招聘，提高招聘效率。相比于其他方式，內部員工或其他了解企業(yè)情況的人員推薦的人才匹配度更高。
企業(yè)在獎勵內部推薦時(shí)，需注意構建強有力的內推文化，制定人性化的獎勵政策，及時(shí)反饋人才引入效果，并善于使用新興的傳播渠道，充分利用網(wǎng)絡(luò )力量，這是企業(yè)做好人才渠道的關(guān)鍵。
2.忽視雇主品牌
越來(lái)越多的潛在應聘者，尤其是具有一定工作經(jīng)驗的人才，在求職理念上已經(jīng)發(fā)生了變化，從過(guò)去簡(jiǎn)單地找“工作”轉變?yōu)閷ふ摇皟?yōu)秀的雇主”。
他們不是簡(jiǎn)單地關(guān)注工作環(huán)境、工作內容與報酬的匹配度，而是越來(lái)越關(guān)注自我價(jià)值的實(shí)現、企業(yè)文化的和諧度，以及企業(yè)是否具有良好的社會(huì )形象等。
《財富》每年針對美國企業(yè)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行“最讓人尊崇的公司”評選調查時(shí)發(fā)現，沃爾瑪、微軟、戴爾等公司因擁有良好的雇主品牌形象，進(jìn)而吸引與留住理念相同的人才。
關(guān)注雇主品牌的建立，企業(yè)可以重點(diǎn)做到如下幾個(gè)方面：
提煉雇主品牌價(jià)值主張，即企業(yè)能夠為員工提供怎樣的價(jià)值。例如，某科技金融企業(yè)為體現領(lǐng)先的行業(yè)地位，用“中國唯一的科技金融領(lǐng)域的獨角獸企業(yè)，成為游戲規則創(chuàng )造人”，吸引對該行業(yè)感興趣的人才。
利用社交媒體傳播雇主的品牌形象和企業(yè)文化，擴大與潛在應聘者的接觸面。
讓每一個(gè)員工成為企業(yè)的品牌大使。不是強硬地要求員工執行命令，而是基于企業(yè)制度和文化的貫徹實(shí)施，真正落實(shí)員工的職業(yè)發(fā)展和各項激勵，提升員工敬業(yè)度，讓員工自發(fā)成為公司的宣傳代言人。
3.人才吸引力不夠
“栽下梧桐樹(shù)，才能引來(lái)金鳳凰?！比瞬盼σ话惆ㄈ齻€(gè)方面：
一是有競爭力的薪酬
二是有成長(cháng)感的職業(yè)發(fā)展
三是有歸屬感的企業(yè)文化
其中，最基礎卻最關(guān)鍵的是“有競爭力的薪酬”。
領(lǐng)先的薪酬吸引領(lǐng)先的人才，創(chuàng )造領(lǐng)先的利潤。很多企業(yè)總想著(zhù)用最少的錢(qián)創(chuàng )造最大的價(jià)值，但在吸引人才這件事上，高投入才能有高產(chǎn)出。
有些企業(yè)認為自己還在初創(chuàng )期、生存期，沒(méi)有資源提高薪酬競爭力，初創(chuàng )企業(yè)至少要在關(guān)鍵崗位上保持薪酬競爭力，或者用好股份期權的杠桿作用。
薪酬激勵不到位，在企業(yè)發(fā)展前景和文化上做再多的宣傳，也會(huì )讓?xiě)刚呓庾x為“畫(huà)大餅”。
在有競爭力的薪酬的基礎上，職業(yè)發(fā)展機會(huì )和開(kāi)放融洽的企業(yè)文化才能更好地發(fā)揮作用。
4.招聘投入不足
很多企業(yè)一邊抱怨無(wú)人可用，一邊在招聘的投入上錙銖必較。
“校園招聘，費事費力，也不一定能招到，還是不搞了”
“招聘渠道，能用免費的就不用收費的”
“崗位說(shuō)明，隨便從網(wǎng)絡(luò )上復制一個(gè)，省時(shí)又省力?！?/p>
業(yè)務(wù)管理者，一邊抱怨著(zhù)無(wú)人可用，一邊將人力資源部安排的各種招聘活動(dòng)視作負擔，認為招聘是人力資源部的事。
平時(shí)投入不足，人才緊缺時(shí)緊急招聘，很可能要花費更多的成本。
在緊急招聘狀態(tài)下，企業(yè)往往很難有耐心進(jìn)行精準識別，不合適的人進(jìn)入的機會(huì )加大，導致后續一系列的業(yè)務(wù)損失或離職損失。
招聘上充分投入，確保招到的是合適的人，后續的激勵和培養就能事半功倍。
加強對招聘的投入，首先應當是意識上的轉變：
企業(yè)一把手要重視在招聘上的資源投入和在關(guān)鍵崗位人才招聘上的時(shí)間投入
業(yè)務(wù)負責人要重視在招聘面試時(shí)間和面試能力提升上的精力投入
而人力資源部，要基于公司發(fā)展需要構建高效運轉的招聘體系，并賦能管理者。
只有三方共同努力，企業(yè)才能在招聘上有的放矢，提升效率。
有了選擇的空間，想招到合適的人才，還依賴(lài)于企業(yè)的用人標準足夠清晰。在人才標準上，企業(yè)常犯以下四個(gè)方面的錯誤。
1.只看冰山上，一葉障目
A公司是一家醫療設備研產(chǎn)銷(xiāo)一體的企業(yè)，近兩年，市場(chǎng)環(huán)境變化帶來(lái)了前所未有的發(fā)展契機。
老板意識到，支撐業(yè)務(wù)大幅增長(cháng)的關(guān)鍵是人才，尤其是中高端研發(fā)和銷(xiāo)售人才。但是老板對公司人力資源部近期招聘的人才質(zhì)量很不滿(mǎn)意，要求人力資源部做出整改。
人力資源部認為老板不滿(mǎn)意，肯定是經(jīng)驗、學(xué)歷、年齡上的標準不夠高，所以對銷(xiāo)售代表招聘標準的改進(jìn)聚焦在如下方面：
1）30歲以下，本科以上學(xué)歷，醫療用品或設備相關(guān)專(zhuān)業(yè)；
2）5年以上百億元規模醫療企業(yè)銷(xiāo)售經(jīng)驗，其中3年以上團隊管理經(jīng)驗，有從事渠道開(kāi)拓、大客戶(hù)開(kāi)拓等綜合營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗；
3）曾獨立負責過(guò)千萬(wàn)元級銷(xiāo)售訂單的拓展和客戶(hù)關(guān)系維護項目；
4）擁有廣泛的客戶(hù)資源。
可以看出，上述用人標準均為冰山上的條件。冰山上的條件一般偏向硬性標準，如專(zhuān)業(yè)限制、學(xué)歷限制、年齡限制、大廠(chǎng)經(jīng)驗限制、工作年限限制等。
這些條件讓人才引入的喇叭口持續縮小，可選之人鳳毛麟角，即使有，也要價(jià)頗高。
真正符合眾多苛刻標準的優(yōu)秀人才，一般都是被動(dòng)求職者，只有遇到明顯更有吸引力的發(fā)展前景和薪酬，才有可能更換東家。但是如果公司自身的薪酬競爭力本來(lái)就不高，那就更沒(méi)有主動(dòng)選擇人才的余地了。
只看冰山上，是招人的“懶惰思想”在作祟。冰山上的標準容易考察，而冰山下的特質(zhì)往往很難挖掘和判斷。
冰山上的經(jīng)驗、技能可以拿來(lái)即用，但是對人才長(cháng)遠發(fā)展和業(yè)績(jì)提升起到關(guān)鍵作用的能力、素質(zhì)和價(jià)值觀(guān)，卻需要時(shí)間轉化為行為表現與業(yè)績(jì)產(chǎn)出。
嚴把冰山上的標準，看似堅守了選人的底線(xiàn)，實(shí)際卻是一葉障目。
2.標準多而全，脫離實(shí)際
很多企業(yè)在招聘重要崗位時(shí)，往往懷有一種美好的愿望，希望應聘者既能“帶兵打仗”，又能“吟詩(shī)作賦”。
如果企業(yè)從成本控制和業(yè)務(wù)需要的角度出發(fā)，設定關(guān)鍵性的標準，也無(wú)可厚非。但現實(shí)中，出現的往往是那些想要彰顯光輝形象的企業(yè)，提出超實(shí)際需求的高標準。
全部條件都滿(mǎn)足的“理想精英”少之又少，這樣全面、細致的要求，讓那些符合部分標準的潛在應聘者望而卻步，企業(yè)在無(wú)形中錯失了很多選人機會(huì )。
如果能夠招到復合型人才，對企業(yè)來(lái)說(shuō)當然是提高人效的制勝法寶。但是復合型人才更多依靠企業(yè)內部培養，在外部招聘時(shí)，企業(yè)要關(guān)注的是擁有高潛力、能夠有很大成長(cháng)空間的人才。
3.業(yè)務(wù)不相關(guān)，白費力氣
B公司是一家軟件公司，因為公司業(yè)務(wù)日益壯大，尤其是對政府服務(wù)的業(yè)務(wù)規模逐漸擴大，客戶(hù)接待工作日漸增多，急切需要招聘一名行政助理。
行政經(jīng)理認為，這個(gè)人主要負責接待，一定要年輕漂亮，而且要懂各項待人接物的禮儀，最好有一些藝術(shù)氣息，學(xué)歷肯定要高，還要會(huì )外語(yǔ)。
于是人力資源部很快在智聯(lián)招聘等招聘網(wǎng)站上注冊賬號，并發(fā)布了招聘公告，內容如下：
1）本科及以上學(xué)歷；
2）形象氣質(zhì)佳，25歲以下；
3）國內名校畢業(yè)；
4）精通一門(mén)外語(yǔ)；
5）會(huì )一門(mén)樂(lè )器，擁有插花師資格認證的優(yōu)先。
信息發(fā)布兩個(gè)月后，終于遇到了一個(gè)各方面條件都匹配的人員，人力資源部迫不及待地發(fā)offer。
該應聘者國內211高校畢業(yè)，形象氣質(zhì)均不錯。但是入職不到1個(gè)月，行政經(jīng)理發(fā)現該員工在與人溝通上不注意方式方法，敏感且固執，其他部門(mén)頗有意見(jiàn)。
為了避免在客戶(hù)接待方面出現大的問(wèn)題，行政經(jīng)理嘗試與其溝通反饋，但效果不理想，不得已，只能與其協(xié)商解除勞動(dòng)關(guān)系。
該公司在標準的制定上，只考慮了外在標準，未考慮到與崗位相關(guān)的基本素質(zhì)。
做好行政管理的工作，除了形象氣質(zhì)因素，重點(diǎn)應考慮溝通協(xié)調能力、快速執行能力以及敏銳察覺(jué)問(wèn)題并解決的能力，而這些匹配的標準都在選人時(shí)被忽視了。
4.標準不統一，難成共識
D公司是一家室內裝潢設計公司，需要招聘一名設計經(jīng)理。這是公司的核心崗位，人力資源部按照一般的設計經(jīng)理的要求，在各大招聘網(wǎng)站發(fā)布了需求，同時(shí)還組織參加了地方的人才招聘會(huì )。
經(jīng)過(guò)半個(gè)月，一共收到了數百份簡(jiǎn)歷。人力資源部初步篩選出了200多人，其中電話(huà)面試了100多人，公司現場(chǎng)面試了20多人。
在選人期間，人事總監和設計總監的評判標準相去甚遠。人事總監認為，這個(gè)崗位應該具有更高的管理和協(xié)調能力，而設計總監則堅持認為要業(yè)務(wù)能力一流才能服眾。
為此，雙方多次產(chǎn)生了爭執，導致面試選拔的周期過(guò)長(cháng)，前后一個(gè)多月的時(shí)間，三位最終入圍者中兩位已經(jīng)找到了其他工作，另外一位也婉拒了邀請。
雙方都認為是對方的問(wèn)題導致招不到人。結果該關(guān)鍵崗位出現長(cháng)達九個(gè)月的空缺。
招聘標準不統一，會(huì )嚴重降低招聘的效率。究其根源，在于企業(yè)自身沒(méi)有投入足夠的時(shí)間和精力來(lái)組織相關(guān)人員共同討論并制定精準的人才標準。
標準不清晰，自然就無(wú)法對照標準做出準確的判斷。但能否用好標準做出判斷，與面試官的面試方法和水平密切相關(guān)。
很多經(jīng)驗豐富的招聘人員，也未能真正掌握精準面試、精準判斷的方法。
1.提問(wèn)不精準
面試官需要判斷一個(gè)人是否具備相關(guān)能力，是否適配相關(guān)崗位，是否與公司的文化相契合，是否能夠對公司的未來(lái)發(fā)展做出貢獻。
僅僅通過(guò)半個(gè)小時(shí)到一個(gè)小時(shí)的面試交流，就將簡(jiǎn)歷上的平面形象轉化為更清晰直觀(guān)的立體形象，非下一番功夫而不能得。
在現實(shí)中，面試官往往無(wú)法充分利用這寶貴的時(shí)間，低效甚至錯誤的發(fā)問(wèn)難以獲得充分、精準和有效的信息，面試官基于不充分的信息做出判斷，很有可能使企業(yè)要么錯失一位潛在優(yōu)秀人才，要么引入一位能力平庸者甚至是具有破壞力的“獨狼”。
常見(jiàn)的錯誤提問(wèn)一般有三類(lèi)：
1）封閉式問(wèn)題
封閉式問(wèn)題，是指在提問(wèn)中給應聘者回答問(wèn)題的空間非常有限，一般是給幾個(gè)答案來(lái)選擇，導致面試官獲取的有價(jià)值信息也受限。
“你平時(shí)是通過(guò)自己看書(shū)學(xué)習，上網(wǎng)課學(xué)習，還是向他人請教呢？”
這個(gè)問(wèn)題的本意是想考察應聘者的學(xué)習能力和學(xué)習意愿，但是問(wèn)出這個(gè)問(wèn)題，也許給了應聘者思考的路徑）——“學(xué)習要從這三個(gè)方面考慮”，從而打破了應聘者自己思考的框架。也許他還有其他的方式，或者他根本沒(méi)有考慮到“上網(wǎng)課學(xué)習”這個(gè)方式等。
封閉式提問(wèn)的最大問(wèn)題就是會(huì )限制應聘者的思維和信息提供，從而影響對其能力的判斷。
2）假設性問(wèn)題
假設性問(wèn)題一般以“如果”“假如”等開(kāi)頭，即模擬描述一個(gè)場(chǎng)景中存在的問(wèn)題，讓?xiě)刚呓o出解決方案。
在假設性情境下，應聘者只能根據過(guò)往經(jīng)驗和假設條件來(lái)給出推理性的解決方案。面試官也只能推測其是否具有相應的思考能力，無(wú)法判斷其是否真正有能力解決類(lèi)似問(wèn)題。
應聘者能力的展現更多應該在具體的、實(shí)際發(fā)生的事例中，而不是想象的情境中。
3）認知類(lèi)問(wèn)題
認知類(lèi)問(wèn)題一般以“你怎么認為……”或“你認為……”開(kāi)頭，得到的更多是應聘者的觀(guān)點(diǎn)、想法和意見(jiàn)等方面的信息，而非他實(shí)際的行為和經(jīng)歷信息。
認知并不能代表行為，我們說(shuō)某個(gè)人“說(shuō)一套做一套”，其實(shí)就是想說(shuō)某個(gè)人的行為未能與其認知一致?，F實(shí)中，知行合一并不容易。
還有的面試官在面試提問(wèn)中有一些特殊的偏好，比如問(wèn)星座、血型，以此來(lái)判斷對方的特點(diǎn)，或者喜歡通過(guò)問(wèn)愛(ài)好來(lái)判斷應聘者是否具有某種素質(zhì)。
采用這些提問(wèn)方式，多數是因為未能掌握有效的提問(wèn)、判斷方法而采用的權宜之計，即便獲得了一些信息，往往也無(wú)助于做出精準判斷。
2.追問(wèn)不深入
判斷的前提是有充足的有效信息，但是很多面試官在面試的時(shí)候，只是提問(wèn)，缺乏追問(wèn)的意識和技巧。沒(méi)有追問(wèn)或追問(wèn)過(guò)淺，都很難獲取有效信息。圖1展示了追問(wèn)深度的對比。
圖1 追問(wèn)深度對比
在上述兩個(gè)場(chǎng)景中，面試官的提問(wèn)目的是考察應聘者的領(lǐng)導力。
在場(chǎng)景1中，面試官淺嘗輒止，沒(méi)有進(jìn)一步追問(wèn)具體信息，僅憑應聘者“得了第一名”，就認為其具有帶領(lǐng)團隊取得突破性成績(jì)的能力。
然而，通過(guò)場(chǎng)景2中的層層追問(wèn)，面試官了解到，比賽的等級并不高，得獎也并不是特別難，而且應聘者在實(shí)際任務(wù)中只是統籌時(shí)間和收集資料，收集資料的途徑也不是自己思考獨立解決的，根本無(wú)法有力地證明其具有較強的領(lǐng)導力和卓越的交付力。
所以，面試提問(wèn)只是開(kāi)啟話(huà)題，錨定精準獲取信息的場(chǎng)景，而追問(wèn)才是獲取信息的關(guān)鍵。
【延伸閱讀】
推薦語(yǔ)：本書(shū)梳理了十大通用崗位人才畫(huà)像卡、十大高管崗位人才畫(huà)像卡、十大行業(yè)的關(guān)鍵崗位人才畫(huà)像卡，給各行業(yè)的企業(yè)招聘各級員工提供參考工具，有助于企業(yè)解決招聘難題。
本文來(lái)自微信公眾號“管理的常識”（ID：Guanlidechangshi），作者：李祖濱陳媛孫克華，36氪經(jīng)授權發(fā)布。
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