99久久国产综合精品麻豆_ 一位銀行人士的深刻思考：銀行數字化轉型的四把 “劍 ”

站在中國金融科技的“風(fēng)陵渡”——從KPMG中國金融科技50強說(shuō)開(kāi)去

作者：Fintech的八寶粥

1、風(fēng)陵渡

“風(fēng)陵渡口初相遇，一見(jiàn)楊過(guò)誤終身”。

黃河幾字形最下面的大拐彎處，山西省芮城縣西南端，即為風(fēng)陵渡。這是山西、陜西、河南三省交界處。

郭襄在此遇到楊過(guò)，楊過(guò)用漫天煙花為她點(diǎn)亮一夜星空，從此悄然遠去。郭襄癡心尋訪(fǎng)幾十年后剃度，創(chuàng )建峨眉派，終成一代宗師。風(fēng)陵渡成為少女郭襄的人生轉折點(diǎn)。

“一水分南北，中原氣自全，云山連晉壤，煙樹(shù)入秦川”。九曲黃河在風(fēng)陵渡被秦嶺阻截，浩蕩之勢在陡然轉折后，奔騰入海。歷史上，魏國與秦國的古戰場(chǎng)就在這里，東漢時(shí)曹操討伐韓遂、馬超，西魏宇文泰破高歡等著(zhù)名戰爭，均發(fā)生在風(fēng)陵渡。

世事變遷，風(fēng)陵渡成為歷史轉折的隱喻。

2、KPMG&武漢封城的23日

2019年12月23日，畢馬威（以下簡(jiǎn)稱(chēng)KPMG）發(fā)布《中國領(lǐng)先金融科技企業(yè)50》報告，距離2016年首次評選，四年過(guò)去了。

整整一個(gè)月后，2020年1月23日，武漢封城。

接下來(lái)的兩個(gè)月，來(lái)勢洶洶的新冠疫情讓每個(gè)中國人充分明白了“宅”的含義。從某個(gè)角度上看，本次疫情再次證明并凸顯了金融科技的重要性。設想一下，如果沒(méi)有前幾年基于移動(dòng)互聯(lián)等新技術(shù)的一系列金融科技創(chuàng )新和大規模應用，面對舉國上下如此大范圍的抗疫狀態(tài)，人們的生活、社會(huì )經(jīng)濟的運行會(huì )遭遇怎樣的困境。

2016年9月KPMG首次發(fā)布中國金融科技50強。

那一年，一枚比特幣的價(jià)格是600刀。一年后，2017年年末逼近兩萬(wàn)刀，此后一路下行、波瀾起伏，在2020新冠肆虐全球之際徘徊在6000刀左右。

那一年，關(guān)于什么是金融科技，是Fin—tech，還是Tech—Fin，各路豪杰仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智。此后，2017年5月央行金融科技委員會(huì )成立， 2019年央行《金融科技發(fā)展規劃（2019-2021年）》發(fā)布，明確未來(lái)三年的發(fā)展大勢、發(fā)展目標、重點(diǎn)任務(wù)和保障措施，更為重要的是《規劃》開(kāi)宗明義選擇金融穩定理事會(huì )的金融科技界定，并強調該定義“目前已成為全球共識”，即金融科技本質(zhì)上是一種金融創(chuàng )新，由技術(shù)驅動(dòng)，卻不等于技術(shù)。既然是金融創(chuàng )新，必然要受金融監管。

2016到2019，四年時(shí)間，KPMG報告結構穩定，保持四段論，后三部分無(wú)甚變化：第二部分總體概況，各種維度數據分析；第三部分50家一一道來(lái)；第四部分附件，業(yè)務(wù)模式國際對比、法規、專(zhuān)家云云。第一部分是報告的“辨識度”所在、“獨創(chuàng )”所在，KPMG試圖用一張圖勾勒出年度中國金融科技的版圖與生態(tài)，直觀(guān)展現一年的世事變遷。2016至2018，第一部分都叫“顛覆與創(chuàng )新”。2019年第一部分叫“趨勢與展望”，開(kāi)篇寫(xiě)到“金融科技三年發(fā)展規劃頒布，科學(xué)的管理體系及支撐體系將引領(lǐng)金融科技進(jìn)入2.0時(shí)代?！?/section>

2019年前的中國金融科技，無(wú)疑是1.0時(shí)代。

今天，我們站在了中國金融科技的風(fēng)陵渡口。

2020年開(kāi)年后的這場(chǎng)新冠疫情，帶給金融科技發(fā)展諸多啟示：倒逼的在家辦公剛需，引發(fā)數字化支撐企業(yè)治理的思考；應對“黑天鵝”、“灰犀?！敝?，金融企業(yè)需要實(shí)時(shí)智能的“全面風(fēng)險管理”能力；全民抗疫是一場(chǎng)高強度、沉浸式用戶(hù)習慣培養活動(dòng)，是對5G時(shí)代、物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代社會(huì )經(jīng)濟、生活、生產(chǎn)新形態(tài)的集中醞釀，金融場(chǎng)景化需要邁向更加實(shí)時(shí)敏捷的全新境界……縱觀(guān)人類(lèi)歷史，最顛覆的創(chuàng )新，往往來(lái)自最沉重的危機。

這是中國金融科技另一個(gè)風(fēng)陵渡口。

3、“基業(yè)長(cháng)青 ”的光芒

在2019年KPMG報告中，四年持續上榜的公司共有15家，分別是（按拼音首字母排序，排序不分先后）：冰鑒科技、百融云創(chuàng )、度小滿(mǎn)金融、富途證券、匯付天下、Welab、京東數字科技、金斧子、陸金所控股、馬上金融、螞蟻金服、騰訊金融科技、天云數據、微眾銀行、眾安保險。

毫無(wú)懸念15家中BATJ的嫡系部隊全部上榜：百度的度小滿(mǎn)金融，阿里巴巴的螞蟻金服，騰訊的騰訊金融科技和微眾銀行，京東的京東數字科技。此外從陸金所控股到眾安保險，平安系實(shí)力不容小覷。

在唯變不變的時(shí)代，能在四年光陰中發(fā)展壯大的企業(yè)，已經(jīng)投射出長(cháng)青的光芒。

從2016到2019，KPMG報告的四年是中國金融科技大環(huán)境不確定性特征愈加明顯的四年——大智移云已經(jīng)成為普世技術(shù)，區塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、5G走向市場(chǎng)；各大商業(yè)銀行紛紛將將數字化定位為核心戰略，金融場(chǎng)景化、平臺化成為必選項和首選項；互聯(lián)網(wǎng)的下半場(chǎng)，傳統金融機構的線(xiàn)下轉型探索已經(jīng)鋪開(kāi)，但是成效不明顯，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的線(xiàn)下貌似也只有“盒馬”耳熟能詳;新冠疫情帶給全球經(jīng)濟、全球資本市場(chǎng)更大的不確定性……

KPMG報告中那些“基業(yè)長(cháng)青”的公司，最大的共同特征是有效應對了不確定性。

在信息約束的條件下，人們只有有限的認知能力，這是不確定性的根源所在。應對不確定性，是人類(lèi)永恒的挑戰與追求。對企業(yè)而言，數字化轉型是在這個(gè)唯變不變的時(shí)代應對不確定性的殺手锏。因為數據、算法、移動(dòng)互聯(lián)這三個(gè)核心要素的存在，數字化通過(guò)對數據的歸納解析從而窺探不確定性并預測走向，進(jìn)而優(yōu)化資源配置效率，最終構建起企業(yè)全新的競爭優(yōu)勢。

4、最大的不確定性

金融科技說(shuō)到底是一種技術(shù)與具體經(jīng)濟行為的融合。

關(guān)于技術(shù)與經(jīng)濟行為的融合，2016年2月份，美國NIST（國家標準與技術(shù)研究院）發(fā)布《智能制造系統現行標準體系》的報告。報告開(kāi)篇“販賣(mài)”焦慮，指出當前制造商最大的苦惱是必需面對各種各樣不斷增長(cháng)的需求，解決這個(gè)問(wèn)題要靠智能制造，智能制造作為技術(shù)和制造業(yè)的結合解決三大問(wèn)題——差異性更大的定制化服務(wù)、更小的生產(chǎn)批量、不可預知的供應鏈變更和中斷——解決三大問(wèn)題后，制造商得以適應變化。異曲同工，在以“智能工廠(chǎng)、智能生產(chǎn)、智能物流”為主題的德國工業(yè)4.0，其目標就是建立一個(gè)高度靈活的個(gè)性化和數字化產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)模式，其邏輯起點(diǎn)就是要適應用戶(hù)變化、技術(shù)變化、市場(chǎng)變化和產(chǎn)品變化。

同樣是4.0,2019年大火的《BANK4.O》封皮上赫然印著(zhù)“金融服務(wù)無(wú)處不在，就是不在銀行網(wǎng)點(diǎn)”，其實(shí)另一個(gè)翻譯版本更撼人心“金融常在，銀行不在”。25年前的1995，比爾蓋茨發(fā)表了著(zhù)名的“銀行恐龍”論，實(shí)際上他后來(lái)澄清其本意是技術(shù)將改變銀行，銀行客戶(hù)將在未來(lái)流失到其它高科技金融服務(wù)提供商。

1995年，沒(méi)有QQ，沒(méi)有淘寶，更沒(méi)有支付寶和微信。

有時(shí)一語(yǔ)成讖，回首，盡惘然。

過(guò)去的十年和看得見(jiàn)的未來(lái)，對于商業(yè)銀行最大的不確定性是客戶(hù)的變化?！熬盼逯稹迸c“千禧一代”的崛起，老齡化時(shí)代的來(lái)臨；互聯(lián)網(wǎng)巨頭場(chǎng)景生態(tài)中支付的“贏(yíng)者通吃”；家庭財富管理的渴求；需要在衣食住行中更加有效感知、更加實(shí)時(shí)智能的個(gè)人金融服務(wù)需求；公司金融，特別是中小微客戶(hù)的數字化藍海，不僅是流程產(chǎn)品的數字化，更要買(mǎi)入工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈;5G、物聯(lián)網(wǎng)、量子通訊、區塊鏈帶給金融的無(wú)限想象空間……這些因素疊加構成了變化，變化促進(jìn)新因素產(chǎn)生，讓變化不斷變化。

一個(gè)世紀前，福特說(shuō)“不管消費者需要什么，我生產(chǎn)的汽車(chē)都是黑色”。2019年“雙11”，歐萊雅中國總裁說(shuō)“22年前進(jìn)入中國時(shí)，美妝行業(yè)是千人一面，現在是一人千面”。

這就是今天市場(chǎng)客戶(hù)需求的變化，對汽車(chē)美妝行業(yè)如此，對銀行亦如此。

應對不確定性的一切思考和行為，出發(fā)點(diǎn)是客戶(hù)。

5、再窺銀行數字化轉型的四把 “劍 ”

其實(shí)，關(guān)于金融科技，關(guān)于不確定性，關(guān)于客戶(hù)變化，在商業(yè)銀行數字化轉型的文章中早已汗牛充犢。

立足客戶(hù)變化這個(gè)最大的不確定性，銀行數字化轉型被高頻提到的是：客戶(hù)體驗、開(kāi)放銀行、中臺架構、思維文化。

但是，天下之事，大多知易行難。

客戶(hù)體驗——終極的價(jià)值來(lái)源

數字化時(shí)代，“以客戶(hù)為中心”是口號，把客戶(hù)體驗搞起來(lái)是實(shí)干?？蛻?hù)體驗首先是視覺(jué)美觀(guān)，但不止于視覺(jué)美觀(guān)。其本質(zhì)是好的客戶(hù)體驗能夠給用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，產(chǎn)生互動(dòng)、黏性與忠誠度，用戶(hù)最終愿意將這種信任關(guān)系貨幣化，從而為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值。

數字化時(shí)代是用戶(hù)主權時(shí)代，需求不再是企業(yè)提出，而是在客戶(hù)體驗交互中不斷捕獲。從蘋(píng)果到微信，乃至傳統行業(yè)海底撈，功能依然是傳統的通話(huà)、信息與火鍋，改變產(chǎn)業(yè)特征的不是功能，而是客戶(hù)體驗。

對于傳統商業(yè)銀行，在我國現有監管體系和沒(méi)有知識產(chǎn)權保護的傳統環(huán)境下，商業(yè)銀行純粹的功能創(chuàng )新幾乎沒(méi)有，主要是整合創(chuàng )新、集成創(chuàng )新，并且即使有所創(chuàng )新也會(huì )快速被模仿。反而是客戶(hù)體驗創(chuàng )新，往往能夠帶來(lái)意向不到、事半功倍的結果。這就是招行將 “CMB UI”作為其APP 6.0三大成果之一、建行在新一代6大系統架構中囊括用戶(hù)體驗架構“UX Architecture”的原因所在。正如麥肯錫報告《極致客戶(hù)體驗——銀行未來(lái)競爭的護城河》中提及，客戶(hù)體驗已經(jīng)成為全球各行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)CEO的核心要務(wù)，通過(guò)提升客戶(hù)體驗能夠帶來(lái)可觀(guān)的投資回報，實(shí)施客戶(hù)體驗轉型的企業(yè)在2-3年內平均營(yíng)收增長(cháng)10-15%，員工滿(mǎn)意度增長(cháng)20-30%，服務(wù)成本降低15-20%，這是一種相對“低成本、高收益”的戰略投入。

長(cháng)期以來(lái)，中國的銀行業(yè)并不缺乏客戶(hù)體驗的理念，但是往往缺乏系統、專(zhuān)業(yè)、細致的管理和行動(dòng)，這是“以客戶(hù)為中心”始終無(wú)法徹底實(shí)現的根源所在。當然，客戶(hù)體驗被說(shuō)得玄之又玄也是原因之一。首先需要澄清的是客戶(hù)體驗與用戶(hù)體驗不是一個(gè)概念。用戶(hù)體驗User Experience更微觀(guān)，是指客戶(hù)對某個(gè)系統應用的互動(dòng)感知?？蛻?hù)體驗Customer Experience更宏觀(guān)，顧客與企業(yè)發(fā)生的全部互動(dòng)感知。以手機銀行為例，用戶(hù)體驗主要指APP好不好看、好不好用，而客戶(hù)體驗還包括客戶(hù)投訴是否順暢、反饋回饋、品牌效應等。

客戶(hù)體驗的初級目標是好看易用，中級目標是價(jià)值認同，終極目標情感共鳴。在情感共鳴的境界中，就會(huì )產(chǎn)生所謂的“粉絲經(jīng)濟”，試想下“果粉”、“米粉”，客戶(hù)體驗真正成為最具黏性的價(jià)值來(lái)源。遺憾的是，打開(kāi)各家銀行APP，好看仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智，易用被廣大人民群眾吐槽依然不絕于耳。

銀行客戶(hù)體驗的實(shí)踐之路可借鑒冰山理論。冰山之上是看得見(jiàn)的體驗，通常包括界面設計，解決好不好看的問(wèn)題；交互設計，解決好不好用的問(wèn)題；內容策略，解決看不看得懂的問(wèn)題?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)的故事告訴銀行，冰山之下更重要，首先是統一客戶(hù)認證的用戶(hù)中心，其次是不斷優(yōu)化完善的跨渠道、跨產(chǎn)品、跨產(chǎn)品客戶(hù)全旅程，最后是用戶(hù)中心為基礎的服務(wù)聯(lián)絡(luò )中心，構建起多維度全方位的客戶(hù)體驗反饋信息收集體系，在傾聽(tīng)中形成體驗提升的閉環(huán)。

開(kāi)放銀行——“眾人拾柴火焰高”的場(chǎng)景生態(tài)

銀行已經(jīng)充分認識到場(chǎng)景生態(tài)的重要性，建設策略無(wú)非自建、整合、融入三大策略。從“某某購”到“某某商場(chǎng)”，因為缺乏互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的運營(yíng)營(yíng)銷(xiāo)基因，銀行投入巨大的自建場(chǎng)景普遍鎩羽而歸；整合場(chǎng)景考驗的是線(xiàn)上線(xiàn)下整合能力，需要打通實(shí)體經(jīng)濟與金融的硬實(shí)力，除了個(gè)別大行在政務(wù)領(lǐng)域有所建樹(shù)外，其他領(lǐng)域乏善可陳；融入場(chǎng)景是某種意義上的開(kāi)放銀行，依然有巨大的發(fā)展空間。

場(chǎng)景生態(tài)具備開(kāi)放的特征，但是開(kāi)放銀行不等同于場(chǎng)景生態(tài)。作為一種互聯(lián)網(wǎng)+的商業(yè)模式，開(kāi)放銀行是銀行透過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將金融服務(wù)能力輸出給第三方，銀行不必直接面對客戶(hù)，而是通過(guò)合作伙伴為客戶(hù)提供服務(wù)。一方面“眾人拾柴火焰高”，第三方公司通過(guò)合作擁有金融服務(wù)能力，可開(kāi)發(fā)出符合自身定位、具有更大應用價(jià)值的衍生產(chǎn)品；另一方面“借船出?！?，銀行充分借助第三方公司的應用，將其視為金融服務(wù)及產(chǎn)品的推廣渠道，可以把第三方用戶(hù)轉化為銀行的潛在客戶(hù)。通俗地講，場(chǎng)景有明確的客戶(hù)指向，但是開(kāi)放銀行，面向的是無(wú)窮盡的、未知的場(chǎng)景生態(tài)，某種意義上比場(chǎng)景更具擴張性、更具潛力。

當前頭部互金企業(yè)螞蟻金服、財付通、京東金融等，還沒(méi)有大規模涉足開(kāi)放銀行。因為開(kāi)放銀行的價(jià)值關(guān)鍵在于，支付、存貸支等銀行核心業(yè)務(wù)開(kāi)放，相對于傳統銀行，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的專(zhuān)業(yè)積累并不具備絕對優(yōu)勢，同時(shí)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搞開(kāi)放銀行可能造成流量分流，他們自身也是互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的提供者，左手出、右手入意義不大。在開(kāi)放銀行面前，銀行和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)站到了一條起跑線(xiàn)上。傳統銀行幾百年的經(jīng)驗積累、信任積淀和市場(chǎng)認可，是打好開(kāi)放銀行這張牌最好的底色。這是近十年來(lái)，相對于已被互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“贏(yíng)者通吃”的衣食住行場(chǎng)景生態(tài)，一次戰略性機會(huì )。

2019年央行金融科技三年規劃中，明確提出“借助應用程序編程接口（API）、軟件開(kāi)發(fā)工具包（SDK）等手段深化跨界合作，在依法合規前提下將金融業(yè)務(wù)整合解構和模塊封裝，支持合作方在不同應用場(chǎng)景中自行組合與應用，借助各行業(yè)優(yōu)質(zhì)渠道資源打造新型商業(yè)范式，實(shí)現資源最大化利用，構建開(kāi)放、合作、共贏(yíng)的金融服務(wù)生態(tài)體系”。這為商業(yè)銀行建設開(kāi)放銀行提供了監管指引。

正因如此， 2018年，4月工行正式上線(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)放平臺；7月浦發(fā)銀行推出業(yè)內首個(gè)API Bank無(wú)界開(kāi)放銀行；8月建行開(kāi)放銀行管理平臺正式上線(xiàn)，打開(kāi)了核心業(yè)務(wù)對外輸出的大門(mén)；9月招行在A(yíng)pp7.0發(fā)布之際，宣布開(kāi)放用戶(hù)和支付體系，通過(guò)API、H5和App跳轉等連接方式，實(shí)現金融和生活場(chǎng)景的銜接……

中臺架構——最可怕的不是重復建設，而是……

IT行業(yè)喜歡造詞，大多數IT詞匯都是舶來(lái)品。中臺是土生土長(cháng)中國制造，來(lái)自阿里巴巴。

2019年年末，當中國記者問(wèn)亞馬遜的“云布道師”an MassingHam關(guān)于中臺問(wèn)題時(shí)，現場(chǎng)的翻譯專(zhuān)家縱然英語(yǔ)十八級也茫然四顧不知怎么翻譯“中臺”，經(jīng)過(guò)一番解釋后Ian若有所悟。后來(lái)Gartner給中臺一個(gè)英文翻譯，叫做“Middle Platform”。實(shí)際上，在Gartner還有一套叫法叫MASA（Mesh Application and Service Architecture：網(wǎng)格應用和服務(wù)架構）企業(yè)應用架構方法論，當然歷史更悠久的IBM早從1987年的Zachman Framework開(kāi)始，一致致力于在全球推廣企業(yè)架構（Enterprise Architecture），簡(jiǎn)稱(chēng)EA。

解釋企業(yè)架構或中臺這種抽象的概念，不是一件容易的事。

硬核版——對企業(yè)系統中具有體系的、普遍性的問(wèn)題而提供的通用解決方案。

國風(fēng)版——除了驗方，中醫一人一方。中藥鋪的抽屜里存放著(zhù)各種各類(lèi)藥材。醫生會(huì )根據不同的病情、不同病人的體質(zhì)，按方通過(guò)標準的流程和計量組裝藥材進(jìn)行，滿(mǎn)足病人需求。中藥鋪按藥材存儲基本單元，而不是按照藥方來(lái)存貯，通過(guò)單元組裝能夠快速搭建一套千人前面的解決方案。中藥鋪藥材的存放模式就是一種中臺。

秒懂版——在阿里的中臺“圣經(jīng)”《企業(yè)IT架構轉型之道》序言中，回顧阿里從煙囪式架構到分布式架構再到共享式架構的轉變過(guò)程，資深架構師有一句話(huà)“最大的浪費不是重復建設，而是不斷重復建設”，不能因為10%的差異而重新建設100%的系統，不能每次都是新的故事、新的邏輯、新的代碼。這就是中臺架構要解決的問(wèn)題。

2017年，建設銀行完成了新一代項目建設，隨后在大型商業(yè)銀行中其首先喊出了“企業(yè)級架構”，構建了覆蓋全行業(yè)務(wù)的產(chǎn)品、流程、數據、用戶(hù)體驗四大業(yè)務(wù)模型，并以此為基礎推動(dòng)了IT技術(shù)架構組件化復用、整體IT產(chǎn)出效能的全面提升。2019年，工行在ECOS項目中宣布已實(shí)現了產(chǎn)品服務(wù)的組件化研發(fā)，建立了4300多個(gè)產(chǎn)品參數，并通過(guò)標準化的3500個(gè)業(yè)務(wù)流程組件，以及500多個(gè)跨渠道用戶(hù)界面快速拼裝，實(shí)現95%的產(chǎn)品可通過(guò)參數化配置“T+1”快速上線(xiàn)。當下一些中小銀行也已走上了中臺或企業(yè)級架構的轉型之路。其本質(zhì)還是在應對不確定性中，這種敏捷響應客戶(hù)和市場(chǎng)的能力成為銀行的“標配”。

但是，銀行很難簡(jiǎn)單抄襲阿里的中臺戰略，因為客戶(hù)、產(chǎn)品、渠道、流程都不相同。雖然資源稟賦不同、發(fā)展路徑不同、建設起點(diǎn)不同，縱觀(guān)各銀行不同的“中臺”之路，搭建企業(yè)高度統一、共享、復用的客戶(hù)、產(chǎn)品、渠道、風(fēng)控、流程、體驗“中臺”，減少重復建設，是諸多銀行共同和必然的選擇。

思維文化——無(wú)招勝有招

站在風(fēng)陵渡口的楊過(guò)，少年時(shí)在“生平求一對手而不可得”的獨孤求敗留下的“劍?！敝?，發(fā)現了四把劍。第一把青鋒寶鋒，寒光閃閃，無(wú)堅不摧，弱冠以前以之與“河溯群雄爭鋒”。第二把蝴蝶軟劍，三十歲前所用，誤傷義士不詳，乃棄之深谷，其文猶在，其劍不存，此劍不知埋藏著(zhù)多少江湖往事、恩怨情仇。第三把玄鐵重劍，“重劍無(wú)鋒，大巧不工，四十年前恃之橫行天下”。最后是一把早已腐朽的木劍， “四十歲之后，不滯于物，草木竹石皆可為劍”，是以無(wú)招勝有招。

技術(shù)、中臺、客戶(hù)體驗、開(kāi)放銀行都是有形之劍。很多時(shí)候，事實(shí)的落后來(lái)自行動(dòng)的落后，行動(dòng)的落后來(lái)自思維的落后。真正能讓一家銀行數字化轉型行穩致遠的是思維與文化，這是無(wú)招勝有招之劍。

互聯(lián)網(wǎng)思維有諸多版本，從阿里的“獨孤九劍”到小米的“專(zhuān)注、極致、口碑、快”，核心始終是以用戶(hù)為中心，求精不求多，求快不求全。商業(yè)銀行形成互聯(lián)網(wǎng)思維的最大障礙來(lái)自于傳統IT的供需模式。長(cháng)期以來(lái)，在商業(yè)銀行的信息化過(guò)程中，科技部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)涇渭分明，在電算化、信息化的時(shí)代，當客戶(hù)的變化不多元、不快速，財務(wù)管理、銀行服務(wù)、風(fēng)險管理等流程模式相對固定，業(yè)務(wù)提需求科技搞開(kāi)發(fā)的“來(lái)料加工”模式?jīng)]有問(wèn)題。

在以客戶(hù)變化為代表的不確定充滿(mǎn)空氣的時(shí)代，需求“說(shuō)不清楚”，需要在業(yè)務(wù)科技融合的交叉地帶，不斷賦能并激勵產(chǎn)品開(kāi)發(fā)前的“設計者”——可能是科技人員，可能是技術(shù)人員，才能讓互聯(lián)網(wǎng)思維融入到銀行的基因中，而不是簡(jiǎn)單的成為一種共識。

文化是一個(gè)既簡(jiǎn)單又復雜的問(wèn)題。阿里巴巴阿里有一句管理土話(huà)，叫做“高層不談文化，基層不談戰略”。不出所料，招商銀行一年一度文采斐然的年報致辭中，今年又談到了文化“想讓組織更加輕盈，卻發(fā)現文化的不夠開(kāi)放和包容讓我們步履蹣跚”，“開(kāi)放與融合的最底層，是文化的蝶變。文化是最底層的生產(chǎn)力，是鏈接個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與組織的柔性?xún)r(jià)值網(wǎng)” 的確如此，開(kāi)放、融合的文化是數字化轉型的終極驅動(dòng)力。唯有文化轉變，才能在流程、授權、制度、風(fēng)控等傳統銀行文化中，真正融入崇尚專(zhuān)注簡(jiǎn)約、極致敏捷、用戶(hù)體驗、容錯創(chuàng )新、持續變革的數字化基因。

在楊過(guò)的武俠世界里，有很多種再見(jiàn)。

最傷感的莫過(guò)于華山之巔、蒼茫月色下送別楊過(guò)。

秋風(fēng)清，秋月明；

落葉聚還散，寒鴉棲復驚。

相思相見(jiàn)知何日，此時(shí)此夜難為情。

站在金融科技的“風(fēng)陵渡”，身處其中之人總有感慨萬(wàn)千。銀行的數字化轉型從大幕開(kāi)啟到高歌猛進(jìn)，主要發(fā)生在過(guò)去的五年間。下一個(gè)五年，希望在不確定的世界中，銀行不說(shuō)再見(jiàn)。

雖然，有時(shí)時(shí)代拋棄你，不會(huì )說(shuō)一聲再見(jiàn)。

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