一、銀行以及金融行業(yè)數字化轉型的意義與內涵
“未來(lái)不均勻地分布在現在中”，數字化信號已經(jīng)逐漸深入到社會(huì )的每個(gè)角落、正在影響著(zhù)用戶(hù)的心智和行為，銀行已來(lái)到數字化時(shí)代的門(mén)口，需要注意到數字化信號：面對那些“門(mén)口的野蠻人”(新的競爭者)的挑戰、數字化帶給客戶(hù)全新體驗和習慣的變化……
1、業(yè)務(wù)的變遷：對公業(yè)務(wù)萎縮、零售業(yè)務(wù)高速發(fā)展
對公業(yè)務(wù)基本飽和(全國大企業(yè)負債超過(guò)130萬(wàn)億， 接近M2總量的75%)，個(gè)人消費金融每年超過(guò)20%持續高速增長(cháng)。但銀行對于個(gè)人客戶(hù)、小微企業(yè)的服務(wù)能力非常有限，對小微企業(yè)的金融服務(wù)往往是“無(wú)法及時(shí)地滿(mǎn)足長(cháng)尾市場(chǎng)的差異化需求。
2、渠道變遷：物理網(wǎng)點(diǎn)萎縮、移動(dòng)化渠道發(fā)展
物理網(wǎng)點(diǎn)本身存在大量的局限性，地理位置、營(yíng)業(yè)窗口期、服務(wù)人員覆蓋面，客戶(hù)體驗差。相比而言，移動(dòng)化線(xiàn)上渠道可以提供無(wú)限觸達能力、全時(shí)化服務(wù)、豐富的產(chǎn)品服務(wù)、良好的客戶(hù)體驗能力，所以業(yè)務(wù)移動(dòng)化成為數字化銀行的主要方向。
3、用戶(hù)變遷：長(cháng)尾客群經(jīng)營(yíng)
傳統銀行習慣服務(wù)于高端的企業(yè)客戶(hù)和個(gè)人客戶(hù)(2:8法則)， 但數字化時(shí)代打破了客戶(hù)邊界，可以通過(guò)數字化渠道觸達所有客戶(hù)群體(長(cháng)尾法則)。長(cháng)尾客群需要更加精細化地數字化運營(yíng)能力：數字渠道獲客、精準客戶(hù)洞察、千人千面的營(yíng)銷(xiāo)、智能化的客戶(hù)體驗…….
4、產(chǎn)品特點(diǎn)變遷：多維、高頻、線(xiàn)上場(chǎng)景
全國移動(dòng)支付月活躍用戶(hù)群已超過(guò)6億，2017年移動(dòng)支付達到105萬(wàn)億，占M2總量的60%?？蛻?hù)的數字化移動(dòng)習慣已經(jīng)形成。而傳統銀行卻非常缺乏多維度、高頻化的交易場(chǎng)景，如何在線(xiàn)上運營(yíng)多維度的非金融類(lèi)業(yè)務(wù)場(chǎng)景，并引流到金融服務(wù)成為銀行關(guān)注匯重點(diǎn)。
麥肯錫報告指出，數字化時(shí)代用戶(hù)消費行為和業(yè)務(wù)形態(tài)不斷變遷，如果銀行不積極應對的話(huà)，到2025年，五大零售業(yè)務(wù)(消費金融、按揭貸款、中小企業(yè)貸款、零售支付、財富管理)中10%-40%的收入將面臨威脅，20%-60%的利潤將消失。
二、銀行以及金融行業(yè)數字化轉型的細分差異
銀行的數字化進(jìn)程跟銀行自身的類(lèi)別，自身的業(yè)務(wù)和資產(chǎn)規模，所處的地域，監管政策的調整，自身的戰略發(fā)展方向都有著(zhù)非常大的關(guān)系。按照銀行特點(diǎn)來(lái)看，會(huì )形成不同的數字化特征，為相應的數字化轉型提供了路徑參考。從銀行的類(lèi)型來(lái)看：
1、股份制商業(yè)銀行
股份制商業(yè)銀行是進(jìn)行數字化轉型的主戰場(chǎng)之一，股份制商業(yè)銀行尋求差異化競爭，尋求科技創(chuàng )新與引領(lǐng)，本身具有一定的客戶(hù)基礎與市場(chǎng)規模，也具有比較強烈的革新的意愿和訴求，同時(shí)自身的基礎設施沒(méi)有龐大到無(wú)法改動(dòng)的地步，具備進(jìn)行全面的數字化轉型，換道超車(chē)的良好潛質(zhì)。
股份制銀行包袱輕、轉身快、科技能力強，很多股份制銀行正在考慮建設全新的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)能力：全新的移動(dòng)前臺、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)中臺、互金核心，把二三類(lèi)賬戶(hù)在構建全新的互聯(lián)網(wǎng)分布式核心平臺上，打造平臺化的互聯(lián)網(wǎng)移動(dòng)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品中臺、資產(chǎn)中臺、客戶(hù)中臺、分布式技術(shù)能力。
2、政策性銀行
政策性銀行數量較少，不具備太多可復制的模式，但是政策性銀行肩負著(zhù)傳導與落實(shí)政策導向的重要責任，自身借助科技的發(fā)展，更好的通過(guò)市場(chǎng)化的路徑落實(shí)政策指引是具有重大的政治經(jīng)濟效應的。尤其是國家在19大以來(lái)，對于新的發(fā)展提出了諸多的要求，這是促使政策性銀行自身發(fā)展的良好契機。在對公與對機構的數字化的運營(yíng)，創(chuàng )新產(chǎn)業(yè)扶持以及相關(guān)的風(fēng)險管控等相關(guān)領(lǐng)域提出了更高的要求。
3、城市商業(yè)銀行
城市商業(yè)銀行是進(jìn)行數字化轉型的主戰場(chǎng)，城市商業(yè)銀行處于中間層次，面臨大型國有銀行地方分行、股份制銀行、農商行、互聯(lián)網(wǎng)金融等多層擠壓。既要滿(mǎn)足地方政府和企業(yè)的金融需求支撐地方的建設與發(fā)展，又要滿(mǎn)足地方零售業(yè)務(wù)的個(gè)性化服務(wù)要求，進(jìn)行本地化城市繳費、支付、工會(huì )、社保、公積金等本地化特色服務(wù)。城商行面臨大力拓展獲客渠道、打造精品和差異化服務(wù)、數字化精準營(yíng)銷(xiāo)、運營(yíng)好存量客戶(hù)防止流失，這些都是在客戶(hù)體驗與運營(yíng)層面轉型的方向。另一方面，有些城商行通過(guò)構筑行業(yè)聯(lián)盟的方式，共同進(jìn)行聯(lián)合的金融服務(wù)業(yè)務(wù)，如聯(lián)合貸款，聚合支付等。比較有代表性的是南京銀行的鑫和聯(lián)盟方式，這對于銀行而言，構筑開(kāi)放性的金融服務(wù)平臺或者參與這樣的平臺是一種可行的業(yè)務(wù)模式。
4、農商行/農信社
具備多法人主體特征、資金成本較低、資產(chǎn)規模大、地域分散，但是合適的資產(chǎn)端業(yè)務(wù)，尤其是涉及三農類(lèi)的業(yè)務(wù)，具備較高的風(fēng)險集中度，專(zhuān)業(yè)金融能力較為欠缺，缺乏專(zhuān)業(yè)化的人才，進(jìn)行數字化轉型需要依托外部的力量或者類(lèi)似于行業(yè)性組織的力量。
農商行/農信的技術(shù)比較傳統，更多是基于對本土企業(yè)的熟悉，通過(guò)人工的方式進(jìn)行信貸業(yè)務(wù)辦理，即所謂的“關(guān)系型借貸”，但對地域分散的小微企業(yè)很難快速滿(mǎn)足需求。同時(shí)隨著(zhù)金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)(包括同業(yè)業(yè)務(wù)、理財業(yè)務(wù)等)的發(fā)展，需要結合當地特色農業(yè)、牧業(yè)、生態(tài)旅游資源、國家精準扶貧政策等特點(diǎn)，進(jìn)行平臺化的供求匹配、精準的業(yè)務(wù)跟蹤、實(shí)時(shí)風(fēng)險管理等數字化運營(yíng)能力。農信/農商可以通過(guò)打造平臺化業(yè)務(wù)、大數據風(fēng)控、智能營(yíng)銷(xiāo)、智能客服等來(lái)提升金融服務(wù)水平。此外有些規模較大的農商行有脫離省農信、建立獨立的IT環(huán)境的趨勢，因此農商行也需要考慮借助金融科技能力來(lái)建立新一代的數字化銀行。
三、銀行以及金融行業(yè)數字化轉型路徑與實(shí)踐
1、傳統銀行與數字化銀行的區別
傳統銀行的IT系統往往被統稱(chēng)為“信息化”系統。信息化主要面向內部用戶(hù)設計、面向內部業(yè)務(wù)流程的信息化，主要代表企業(yè)為IBM、Oracle、SAP、EMC、HP等的科技企業(yè)，幫助銀行通過(guò)信息化手段代替原有的手工作業(yè)流程，以提升銀行管理和員工作業(yè)效率。最為關(guān)注的是企業(yè)級的穩定性與可靠性，而非快速創(chuàng )新、用戶(hù)體驗和靈活擴展能力。
與信息化代表的面向企業(yè)端科技不同，數字化本質(zhì)上是一系列面向客戶(hù)端(2C端)科技創(chuàng )新，包含了大量2C端的科技能力，例如：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交化、AI人工智能、機器學(xué)習、人臉識別、指紋識別、語(yǔ)音識別、圖像識別、VR/AR、IOT、數字孿生、區塊鏈……這些技術(shù)融入到2C端的服務(wù)與應用中，使得企業(yè)能夠通過(guò)數字化的技術(shù)手段實(shí)現，提供最佳的客戶(hù)體驗、釋放客戶(hù)端與生產(chǎn)端的信息不通暢和不對稱(chēng)、解決了傳統技術(shù)帶來(lái)的需求瓶頸、最大程度的滿(mǎn)足了群體性需求、甚至激發(fā)新需求和創(chuàng )造了新的商業(yè)模式。麥肯錫的研究發(fā)現，數字化業(yè)務(wù)已逐漸成為傳統銀行的重要收入來(lái)源，國際領(lǐng)先銀行在基于移動(dòng)端和互聯(lián)網(wǎng)平臺的業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新上不斷推陳出新。
例如:作為全球第一家直銷(xiāo)銀行，ING Direct以簡(jiǎn)單、差異化的產(chǎn)品和明確的市場(chǎng)定位塑造了鮮明的品牌特征，在市場(chǎng)都取得不俗的成績(jì)。近年來(lái)的直銷(xiāo)銀行模式已更加緊密地嵌入到各個(gè)生活應用場(chǎng)景，通過(guò)與線(xiàn)上高頻用戶(hù)平臺對接合作，大幅增加高頻應用場(chǎng)景和客戶(hù)觸點(diǎn)。
數字化技術(shù)引入必然導致客戶(hù)群擴展、渠道形態(tài)變遷、產(chǎn)品變化、營(yíng)銷(xiāo)方式變化、商業(yè)模式變化，最終使得企業(yè)獲得全面的能力提升和業(yè)務(wù)轉型。與傳統銀行相比，數字化銀行具備如下一些特征：
2、數字化銀行目標架構
數字化銀行是銀行數字化轉型的目標，建立一套完善的數字化銀行體系，需要具備幾大數字化銀行平臺：
移動(dòng)前臺：建立最佳客戶(hù)體驗的銀行“超級APP”，統一支持銀行多業(yè)務(wù)前臺系統：掌銀、信用卡、理財、信貸、展業(yè)、錢(qián)包、支付、商城、客服、生活場(chǎng)景等。
體驗中臺：打造數字化的客戶(hù)體驗平臺：刷臉支付、指紋識別、語(yǔ)音識別、OCR識別、VR/AR增強、機器人應答等。
業(yè)務(wù)中臺：銀行統一的業(yè)務(wù)中臺體系：客戶(hù)中心、產(chǎn)品中心、資產(chǎn)中心，提供“前店后廠(chǎng)”快速敏捷的平臺化業(yè)務(wù)工廠(chǎng)能力。
數據中臺：智能化數據應用能力：客戶(hù)畫(huà)像、智能營(yíng)銷(xiāo)、智能風(fēng)控、智能客服。提供智能化、“精確制導式”的數據火力支持。
開(kāi)放平臺：通過(guò)二維碼、掃一掃、小程序、API網(wǎng)關(guān)、應用市場(chǎng)等方式提供企業(yè)端、商戶(hù)端、開(kāi)發(fā)者開(kāi)放合作能力，進(jìn)行聯(lián)合數字化運營(yíng)。
分布式后臺：通過(guò)分布式、微服務(wù)技術(shù)平臺構建敏捷的數字銀行后臺應用，實(shí)現高容錯、高性能、高擴展的新一代銀行基礎架構。
3、數字化銀行轉型路徑
過(guò)去大家覺(jué)得，數字化就是將網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上，但這是一個(gè)比較初級的概念。剖析數字化轉型的本質(zhì)，要從銀行自身的特點(diǎn)和未來(lái)的目標談起，并不是盲目的追隨，設計合理的路徑以及路徑上的每一個(gè)節點(diǎn)是轉型中最重要的戰略。
數字化銀行最終會(huì )幫助銀行實(shí)現：改善客戶(hù)體驗、平臺化科技創(chuàng )新、豐富的生態(tài)服務(wù)、數字化組織轉型。所以，根據國內外數字銀行落地路徑總結，國內銀行可以從四條路徑開(kāi)始切入，打造數字化持續創(chuàng )新動(dòng)力。
3.1 體驗創(chuàng )新導入
很多銀行數字化轉型是被外部競爭驅動(dòng)的，因為現在市場(chǎng)上太多的平臺公司、第三方機構正在和銀行搶客戶(hù)，所以銀行急迫希望通過(guò)數字化手段保持維系客戶(hù)關(guān)系、提升客戶(hù)體驗、獲取新客戶(hù)。許多股份制銀行、區域性城商行、農商行面臨著(zhù)科技能力不足、獲客困難、客戶(hù)體驗不佳、渠道業(yè)務(wù)混亂等問(wèn)題，對于數字化銀行建設的第一需求是：打造最佳客戶(hù)體驗的移動(dòng)化業(yè)務(wù)前臺體系。
移動(dòng)APP技術(shù)體系的完善和成熟，甚至將互聯(lián)網(wǎng)應用遠遠丟在身后成為“古典互聯(lián)網(wǎng)”，以移動(dòng)技術(shù)為代表的“隨時(shí)隨地、碎片化、多場(chǎng)景”給客戶(hù)帶來(lái)的更加便捷地獲取信息和享受服務(wù)的便利。
目前在移動(dòng)優(yōu)先的戰略驅動(dòng)下，很多銀行依然存在移動(dòng)業(yè)務(wù)布局混亂、缺乏地域應用特色、缺乏“生活 金融”場(chǎng)景、缺乏金融級安全核身能力、缺乏在線(xiàn)風(fēng)控、缺乏數字化的客戶(hù)運營(yíng)能力。這些很大程度制約了業(yè)務(wù)的開(kāi)展和客戶(hù)體驗，導致客戶(hù)粘性始終不高。
所以，打造最佳客戶(hù)體驗的數字化銀行可以由如下路徑逐步落地實(shí)現：
第一步：統一銀行移動(dòng)框架。
通過(guò)手機銀行App將大量業(yè)務(wù)轉移到線(xiàn)上辦理，這是數字化客戶(hù)體驗提升的第一步，銀行借助移動(dòng)平臺技術(shù)來(lái)提升客戶(hù)體驗、提高服務(wù)效率，減少客戶(hù)去網(wǎng)點(diǎn)路上和在網(wǎng)點(diǎn)排隊等候的時(shí)間耗費，并擴大服務(wù)客群的覆蓋范圍。通過(guò)移動(dòng)窗口深入進(jìn)行業(yè)務(wù)平臺整合，形成銀行統一移動(dòng)業(yè)務(wù)平臺，整合原有分散的各個(gè)渠道業(yè)務(wù)能力(信用卡、手機銀行、網(wǎng)銀、支付、錢(qián)包、直銷(xiāo)、理財、移動(dòng)展業(yè)等)，同時(shí)優(yōu)化客戶(hù)體驗UI，完善客戶(hù)交互。
第二步：提升數字化客戶(hù)體驗。
提供豐富的金融級安全和智能化服務(wù)能力，通過(guò)人臉識別、指紋識別等技術(shù)解決線(xiàn)上業(yè)務(wù)辦理“如何證明我是我”問(wèn)題，提供金融級別的安全和便捷;通過(guò)語(yǔ)音助理、OCR識別、智能客服、VR/AR等技術(shù)提升客戶(hù)數字化交互體驗;
第三步：提升智能化客戶(hù)運營(yíng)。
通過(guò)大數據、AI、機器學(xué)習等技術(shù)，建立客戶(hù)的精準畫(huà)像、智能營(yíng)銷(xiāo)、智能風(fēng)控體系，實(shí)現千人千面的功能、個(gè)性化的服務(wù)、精準的營(yíng)銷(xiāo)推薦、智能化精細化運營(yíng)、實(shí)時(shí)防范線(xiàn)上業(yè)務(wù)風(fēng)險。
第四步：提升產(chǎn)品創(chuàng )新。
引入場(chǎng)景化應用服務(wù)，提升對客戶(hù)的服務(wù)粘性，打造“生活 金融”的場(chǎng)景金融服務(wù)。建立全行通用的產(chǎn)品工廠(chǎng)、資產(chǎn)管理等平臺化能力，實(shí)現快速產(chǎn)品創(chuàng )新、業(yè)務(wù)創(chuàng )新，面對熱點(diǎn)業(yè)務(wù)和事件可以按天/周頻度實(shí)現產(chǎn)品上線(xiàn)。例如：推出新生套餐、暢游世界杯等短周期、敏捷型服務(wù)。
3.2 科技創(chuàng )新導入
對于一些大型銀行和全國性股份制銀行，由于自身有較強的科技能力，同時(shí)又有較大的客戶(hù)基礎，由于業(yè)務(wù)發(fā)展對IT基礎平臺提出了更高的要求：多活數據中心、彈性擴展、雙11洪峰的業(yè)務(wù)承載、產(chǎn)品快速迭代等等。對新一代互聯(lián)網(wǎng)化的金融科技要求呼聲越來(lái)越高。
銀行當前的IT平臺架構主要是集中式架構、業(yè)務(wù)流程繁瑣;在技術(shù)支撐方面，投入成本居高不下，處理速度慢，需求響應周期長(cháng)。且核心技術(shù)掌握在少數國外廠(chǎng)商手中。分布式架構的靈活性、擴展性、低成本等特性決定了銀行業(yè)在業(yè)務(wù)品種和業(yè)務(wù)量爆炸式增長(cháng)過(guò)程中會(huì )成為新型業(yè)務(wù)架構的必然選擇。
但傳統銀行核心系統的IT建設規劃偏保守，而且對核心系統安全性、穩定性要求太高，所以和數字化的要求其實(shí)是有矛盾的。用很多銀行CIO的話(huà)說(shuō)，“核心系統要穩定，但是應對客戶(hù)那一端的科技要快速、可迭代、可復制?！币獎?wù)實(shí)而有效的進(jìn)行科技創(chuàng )新，數字化的科技平臺可以從以下階段進(jìn)行：
第一步：分布式微服務(wù)的架構。
從系統設計架構角度看，數字化的分布式架構平臺需要具備以下能力：
模塊化 服務(wù)化：應對組織和業(yè)務(wù)規模飛速增長(cháng)
云原生微服務(wù)：分布式微服務(wù)架構下的分布式事務(wù)和服務(wù)治理，微服務(wù)實(shí)現「靜態(tài)拆分」與「動(dòng)態(tài)組合」優(yōu)化成本以應對容量問(wèn)題
高性能分布式事務(wù)：當服務(wù)和數據分布后，保證事務(wù)中數據的強一致性，這是金融級分布式系統最大挑戰之一
DevOps和SRE體系：快速搭建應用，滿(mǎn)足交付效率，提高線(xiàn)上業(yè)務(wù)變更風(fēng)險防控能力
第二步：異地多活的數據中心。
從系統部署架構角度看，數字化的分布式架構平臺需要具備以下能力：
無(wú)限可擴展能力：規?；植际椒?wù)和數據能力，也就是服務(wù)和數據處理的可伸縮性
彈性供給與調度：低成本，按需提供資源配置與調度，實(shí)現交易成本的降低
無(wú)損秒級容災：秒級快速容災能力，做到四個(gè)9及以上的系統可靠性，并最終實(shí)現異地多活能力
第三步：大數據 AI智能中心。
大數據、業(yè)務(wù)智能化絕不是某個(gè)部分的事，是全行的事，是所有業(yè)務(wù)部門(mén)的事。一流的數字化銀行需要大數據智能化的平臺，這個(gè)平臺需要完整的數據應用體系來(lái)支撐。
數據平臺：不僅僅是傳統的大數據存儲和計算平臺，還包括數據服務(wù)平臺來(lái)實(shí)現集中的數據開(kāi)發(fā)管理、數據質(zhì)量、作業(yè)管理以及基礎的決策和模型平臺
數據資產(chǎn)：融合內外部數據，匯聚線(xiàn)上線(xiàn)下數據，形成高效，有序，可擴展的大數據標簽、指標的數據資產(chǎn)服務(wù)平臺
數據治理：讓數據說(shuō)話(huà)，挖掘數據規律，發(fā)現商業(yè)洞見(jiàn)
數據應用：形成大數據授信、風(fēng)控、營(yíng)銷(xiāo)等數據智能應用能力，尤其以營(yíng)銷(xiāo)為例，需要一整套完整的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)計劃、人群、投放渠道、A/BTest、活動(dòng)效果跟蹤等全生命周期的數據應用能力
第四步：分布式銀行核心。
具備了分布式微服務(wù)架構、大數據智能化運營(yíng)能力后，建設分布式銀行核心就是水到渠成的事情。銀行都希望實(shí)現輕資產(chǎn)運營(yíng)，不需要大幅攬儲，平臺業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展方式、數據化運營(yíng)模式。分布式銀行核心有以下典型特征：
客戶(hù)為中心：整合的360度客戶(hù)視圖，解決信息不一致和信息不足的問(wèn)題
快速配置的產(chǎn)品工廠(chǎng)：提供靈活的產(chǎn)品條件模板，可以支持任何類(lèi)型組合產(chǎn)品創(chuàng )意，能支持所有類(lèi)型的金融產(chǎn)品。合約驅動(dòng)的產(chǎn)品訂
綜合賬務(wù)平臺：產(chǎn)品與分戶(hù)賬、總賬剝離，讓產(chǎn)品應用不需要太關(guān)注內部管理的會(huì )計分錄及其變化，而是更專(zhuān)注于產(chǎn)品本身的服務(wù)功能。解決了熱點(diǎn)賬戶(hù)等難點(diǎn)問(wèn)題
統一的資產(chǎn)平臺：統一資產(chǎn)核心的接入標準，通過(guò)對各種資產(chǎn)核心的抽象和封裝，解決分布式架構下資產(chǎn)核心的處理難點(diǎn)。封裝分布式事務(wù)一致性能力，業(yè)務(wù)無(wú)感知
3.3 生態(tài)創(chuàng )新導入
“銀行”往往給人一種高冷感、缺乏有體感的、高粘性場(chǎng)景業(yè)務(wù)。而這些業(yè)務(wù)需要強大的“生態(tài)圈”來(lái)共同構建。全球銀行都在數字化轉型路徑中探索生態(tài)圈戰略，但銀行不可能去搭建一個(gè)淘寶、微信，如何建立符合銀行業(yè)務(wù)特點(diǎn)的數字化生態(tài)平臺呢?
對于生態(tài)圈世界，銀行在多年的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，沉淀了許多天然的競爭優(yōu)勢：品牌信任、客戶(hù)資源、科技能力、數據沉淀、資金等。但銀行如何充分發(fā)揮這些自身優(yōu)勢，以更加開(kāi)放的形式，來(lái)提供更佳的數字化生態(tài)服務(wù)?已經(jīng)成為銀行特別關(guān)注的數字化轉型方向，有銀行將原有的“C-P-C戰略”(客戶(hù)、產(chǎn)品、渠道)轉變?yōu)椤癈-P-C-P戰略”(客戶(hù)、產(chǎn)品、渠道、合作伙伴)，提供開(kāi)放生態(tài)平臺與合作伙伴深度結合，提供B2B2C的聯(lián)合服務(wù)，將銀行的金融產(chǎn)品隱藏在非金融場(chǎng)景服務(wù)之下來(lái)提供更加吸引客戶(hù)、接地氣、提高客戶(hù)粘性的生活服務(wù)。
銀行可以不局限于自身服務(wù)的范圍，通過(guò)開(kāi)放化、平臺化方式連接客戶(hù)需求、銀行內部能力與合作伙伴能力，形成人(用戶(hù))、貨(資金)、場(chǎng)(場(chǎng)景)的生態(tài)結合體。對于數字化生態(tài)圈有幾種方式選擇：
①科技平臺開(kāi)放：
主要依托于銀行強大的基礎設施能力，具備金融級別的高可用，高可靠性，高安全，具備異地多活與近乎無(wú)限的橫向擴展能力。面向合作伙伴、上下游企業(yè)、同業(yè)機構提供金融科技技術(shù)平臺，包括基礎設施服務(wù)、平臺服務(wù)、應用服務(wù)等多種開(kāi)放形式。通過(guò)科技平臺開(kāi)放，一方面可以推動(dòng)科技創(chuàng )新和增加收益，更主要可以通過(guò)科技合作形成業(yè)務(wù)紐帶，形成附加的生態(tài)領(lǐng)域合作，例如：供應鏈金融、安全互信合作等。
②場(chǎng)景開(kāi)放合作(2C端)：
面對個(gè)人客戶(hù)群體，銀行金融服務(wù)對客戶(hù)缺乏場(chǎng)景化。用戶(hù)行為習慣卻逐漸從線(xiàn)下向線(xiàn)上轉移，銀行物理網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)逐漸萎縮、銀行傳統APP缺乏的客戶(hù)的吸引和粘性，銀行需要通過(guò)小程序類(lèi)、線(xiàn)下掃碼、商家生活號、商戶(hù)在線(xiàn)服務(wù)方式來(lái)聯(lián)合生活場(chǎng)景的合作伙伴來(lái)提供非金融類(lèi)服務(wù)場(chǎng)景，來(lái)增強客戶(hù)體驗、提升客戶(hù)粘性、整體打包金融服務(wù)，銀行定位已經(jīng)從提供金融產(chǎn)品角色轉變?yōu)椤熬C合類(lèi)服務(wù)的集成商”。場(chǎng)景化金融的在客戶(hù)每個(gè)相關(guān)場(chǎng)景中，都能切入其中，進(jìn)行產(chǎn)品的布點(diǎn)，流量的獲取，與合作伙伴互相依賴(lài)，成為共生的經(jīng)濟體。
③API開(kāi)放(To B端)：
很多銀行希望通過(guò)API等方式將金融業(yè)務(wù)能力進(jìn)行開(kāi)放，給企業(yè)客戶(hù)提供“無(wú)邊界銀行”服務(wù)，可以讓企業(yè)把銀行業(yè)務(wù)交互嵌入到企業(yè)管理流程中，例如ERP、OA、郵件、財務(wù)、釘釘等企業(yè)應用中，可以在企業(yè)流程中調用銀行API等開(kāi)放平臺來(lái)使用銀行業(yè)務(wù)能力，如支持客戶(hù)在其業(yè)務(wù)上下游方便的進(jìn)行聚合支付，交易見(jiàn)證，收款付款，代收代繳，賬戶(hù)托管，交易支付結算清算，對賬等等。此時(shí)的諸多基礎金融服務(wù)能力能夠以API接口或者SDK的形式無(wú)縫的接入客戶(hù)的業(yè)務(wù)生態(tài)與場(chǎng)景中，客戶(hù)無(wú)需再關(guān)心金融環(huán)節的復雜處理。
④平臺金融：
銀行具備“人、貨、場(chǎng)”的平臺結合能力，銀行可以做一個(gè)連接者，可以通過(guò)將數字銀行的平臺化核心能力開(kāi)放為平臺金融能力，讓分銷(xiāo)代理商發(fā)布產(chǎn)品、合作服務(wù)商提供非金融服務(wù)(娛樂(lè )、出行、購物、旅行)、同業(yè)提供資金與客戶(hù)，聯(lián)合多方生態(tài)打造更加高附加值的金融合作業(yè)務(wù)。所以平臺金融建設需要平臺化的業(yè)務(wù)組建化能力：產(chǎn)品中心、資產(chǎn)中心、客戶(hù)中心、合約中心、清算中心等。這些平臺化能力不是面向單一應用而建立，是為了全行所有業(yè)務(wù)共享的業(yè)務(wù)中臺能力。類(lèi)似于構建了銀行的App Store平臺能力，連接豐富的生態(tài)合作伙伴來(lái)打造差異化、個(gè)性化的綜合服務(wù)，例如：供應鏈金融服務(wù)、某銀行的B2B交易開(kāi)放平臺，實(shí)現同業(yè)場(chǎng)外業(yè)務(wù)向“數字化、線(xiàn)上化”轉型，交易平臺累計簽約金融機構超900家，通過(guò)該平臺實(shí)現同業(yè)理財產(chǎn)品銷(xiāo)售3.77萬(wàn)億元。
3.4 組織創(chuàng )新導入
對于銀行來(lái)講數字化絕不容易，過(guò)去大家覺(jué)得，數字化就是將網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)搬到網(wǎng)上，但這是一個(gè)比較初級的概念，銀行如果要真正實(shí)現數字化，除了IT方面，還面臨著(zhù)很多的挑戰。
銀行數字化轉型中面臨一個(gè)挑戰是其組織架構很難支撐敏捷反應和快速決策。全球的銀行都是以產(chǎn)品為中心的部門(mén)制，是相對割裂的，每個(gè)部門(mén)負責自己的業(yè)務(wù)，互不干涉，IT又是和產(chǎn)品相互獨立的。決策鏈條也是一環(huán)扣一環(huán)，而不是像快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)公司那樣同步?jīng)Q策的方式?，F在銀行普遍面臨的一個(gè)問(wèn)題是決策的低效。比如：面對高校招生、俄羅斯世界杯這些熱點(diǎn)事件，銀行是否能夠快速提供一些新生套餐、旅行服務(wù)、世界杯進(jìn)球抽獎營(yíng)銷(xiāo)等有溫度、有體感的服務(wù)呢?若有一個(gè)IT需求，要業(yè)務(wù)部門(mén)寫(xiě)好需求給IT部門(mén)，IT部門(mén)去招標、立項，開(kāi)發(fā)出來(lái)可能已經(jīng)是12個(gè)月之后，業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)現這個(gè)解決方案已經(jīng)不適用了，這就是組織架構的問(wèn)題。
銀行數字化轉型路徑的一個(gè)流派就是從獨立的組織進(jìn)行切入，可以不用考慮任何歷史包袱、從新的業(yè)務(wù)目標、新的技術(shù)堆棧、新的管理和決策流程，快速引入數字化技術(shù)，進(jìn)行快速業(yè)務(wù)創(chuàng )新。主要體現為幾方面趨勢：很多銀行成立直銷(xiāo)銀行部門(mén)開(kāi)展直銷(xiāo)業(yè)務(wù)、成立獨立的智慧銀行開(kāi)展全面線(xiàn)上業(yè)務(wù)拓展、成立互聯(lián)網(wǎng)金融部開(kāi)展面向互聯(lián)網(wǎng)化的業(yè)務(wù)嘗試等。例如：南京銀行的鑫云 、天津銀行成立的e天津銀行、廣州農商成立的太陽(yáng)金融、廣州銀行成立的智慧銀行部……這些新的組織在原有銀行體系中承擔的角色就是數字化銀行的實(shí)驗田，銀行期望在原有銀行業(yè)務(wù)不變的情況下，通過(guò)新的組織、新的管理、新的IT系統來(lái)探索新的數字化業(yè)務(wù)模式。
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