中國的照明行業(yè)企業(yè)集中在珠江三角洲和長(cháng)江三角洲兩個(gè)地區，其中珠江三角洲照明企業(yè)發(fā)展比較早，摸著(zhù)石頭過(guò)河，走在了市場(chǎng)發(fā)展的前面；但是長(cháng)江三角洲的照明企業(yè)更加重視企業(yè)的內部管理和外部營(yíng)銷(xiāo)，兩手抓，兩手都要硬，不但在電工行業(yè)的競爭中走到珠江三角洲的前面，而且，在照明行業(yè)，也表現出了咄咄逼人的氣勢。照明行業(yè)企業(yè)多數是民營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化說(shuō)白了也就是企業(yè)主的做事風(fēng)格。不同的區域文化造就了不同的企業(yè)主的做事風(fēng)格，在市場(chǎng)競爭中也表現出了不同的發(fā)展軌跡。廣東的民營(yíng)企業(yè)也是中國民營(yíng)企業(yè)中生命力最強的，不但創(chuàng )業(yè)早，而且已經(jīng)擁有了非常多的名牌。但就目前的照明行業(yè)來(lái)說(shuō)，發(fā)展還不成熟，還要經(jīng)過(guò)一個(gè)大浪淘沙的過(guò)程。只有充分利用人才、產(chǎn)業(yè)結構的調整進(jìn)行戰略轉移，管理住發(fā)展中的人才的企業(yè)才是能夠快速發(fā)展的企業(yè)。
珠江三角洲民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的現狀及病癥：
一、低層次運營(yíng)、缺乏戰略：
1、 一流企業(yè)資本運作，二流企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，三流企業(yè)生產(chǎn)制造。廣東的民營(yíng)企業(yè)多數是在從事生產(chǎn)制造，就連對營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)的重視也不夠，更不要談資金與品牌運作了。而只是停留在產(chǎn)品（款式與價(jià)格）層次的運作，已經(jīng)不適合現有規模、有品牌的發(fā)展中企業(yè)了，很多民營(yíng)企業(yè)整合為多元化集團勢在必行。
2、 沒(méi)有長(cháng)遠規劃，追求眼前利潤，只在乎企業(yè)一時(shí)半會(huì )的促銷(xiāo)-----創(chuàng )造不出特色。生產(chǎn)設備、技術(shù)開(kāi)發(fā)沒(méi)有太多的投入、沒(méi)有投資意識、營(yíng)銷(xiāo)管理缺乏控制，這是中國目前企業(yè)失敗的主要因素。
3、 理念滯后（營(yíng)銷(xiāo)理念）：
1) 沒(méi)有創(chuàng )新意識，只是模仿。主要表現在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)建設等方面。
2)先有產(chǎn)品后有市場(chǎng)，根據成本定價(jià)格的錯誤。
3)競爭觀(guān)念的落后。很多都是盲目跟隨，只有充分對市場(chǎng)調研結合自身的優(yōu)勢、特色進(jìn)行系統的認證，再進(jìn)行投資、開(kāi)發(fā)項目，并組建科學(xué)的組織團隊，運用正確的營(yíng)銷(xiāo)策略才能搶占市場(chǎng)份額。任何一個(gè)行業(yè)都會(huì )經(jīng)過(guò)一個(gè)大浪淘沙、優(yōu)勝劣汰的過(guò)程。
4、創(chuàng )業(yè)時(shí)期比較理智，但是發(fā)展階段就是走一步是一步，如96年前廣東電工企業(yè)競爭能力實(shí)力壓過(guò)浙江，可是96年后浙江發(fā)展迅猛，有飛雕等一批優(yōu)秀的以營(yíng)銷(xiāo)為企業(yè)核心功能的企業(yè)脫穎而出，并帶動(dòng)了整個(gè)長(cháng)江三角洲電工行業(yè)的發(fā)展。時(shí)至現在，長(cháng)江三角洲的電工企業(yè)競爭能力已經(jīng)超過(guò)了珠江三角洲。電工行業(yè)的前車(chē)之鑒反映出廣東企業(yè)發(fā)展戰略定位的模糊，主要是忽視營(yíng)銷(xiāo)管理與人才引進(jìn)。
5、當初是敢想敢干，敢于摸著(zhù)石頭過(guò)河；現在卻跟不上飛速發(fā)展的市場(chǎng)競爭，沒(méi)有將企業(yè)的戰略方向目標的確定放在一個(gè)高度上去考慮。江浙的深厚文化底蘊優(yōu)勢在企業(yè)競爭中表現得非常明顯。廣東是走一步看一步，江浙是謀定而后動(dòng)。
二、人才結構老化、多數不勝任者占據公司的主要領(lǐng)導職位；人才戰略產(chǎn)生管理內耗：
1、元老級人物隨著(zhù)公司的發(fā)展而不斷的升職，最后成為各個(gè)部門(mén)的主管。公司在不同時(shí)期的戰略目標是不同的，元老級人物思維僵化，自以為是，無(wú)功勞也有苦勞的思想根深蒂固，不接受新的思想，造成企業(yè)失去活力。甚至很多不勝任的元老級管理者借口學(xué)習與培訓，抓住三根救命稻草（《把信送給加西亞》、《沒(méi)有任何借口》、《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》）來(lái)給自己開(kāi)脫責任。他們首先用《把信帶給加西亞》來(lái)說(shuō)教員工，逃避自己的領(lǐng)導責任。這其中恐怕有很多人也并不知道該如何領(lǐng)導，要求員工超人式的去完成任務(wù)。接著(zhù)用《沒(méi)有任何借口》來(lái)要求員工絕對地服務(wù)和執行，不要去思考指令的意義，甚至最好員工都不要思考，以免讓人看出破綻，哪怕是領(lǐng)導指鹿為馬時(shí)，也不要有任何借口。最后，當計劃或執行徹底失敗時(shí)，不少的管理者便最后用《誰(shuí)動(dòng)了我的奶酪》來(lái)讓員承擔全部責任，并拿著(zhù)書(shū)卷起鋪蓋走人！而他們自己則坐在大班椅上搖晃著(zhù)嘆息，“為什么我手下就沒(méi)有羅文呢？再去江湖招些人吧？”，“我勸天公重抖擻，不拘一格降人才”！這個(gè)時(shí)候，需要有高級人才帶來(lái)企業(yè)主思維上面的變革，沖擊力也最大。
2、高級人才一般與企業(yè)主合作型起步，但最后容易分離，正所謂“相間恨晚，分手恨晚”，于是很多企業(yè)主“一朝被蛇咬，十年怕井繩”，對于引進(jìn)人才“很受傷”。最后，只有給引進(jìn)人才帶個(gè)緊箍咒，這還是可以理解和接受的?？涩F在很多企業(yè)主采用了“賽馬”而不是“相馬”的人才策略，讓新引進(jìn)人才與公司元老一起比賽，互相勾心斗角來(lái)平衡關(guān)系。精明的企業(yè)主則在旁邊坐山觀(guān)虎斗，欣賞這場(chǎng)由自己導演的職場(chǎng)政治大戲。殊不知這種職場(chǎng)政治是企業(yè)管理的最大弊端，造成的管理內耗可以使企業(yè)癱瘓而找不到病因。
3、 即使有了好的策劃方案，如果沒(méi)有好的執行者也是無(wú)能為力。部分企業(yè)主以為只要把人才的營(yíng)銷(xiāo)方案拿到，由自己原來(lái)的團隊執行就可以萬(wàn)事大吉了，誰(shuí)知道到后來(lái)卻讓企業(yè)陷入被動(dòng)。再完美的方案如果得不到好的執行團隊的有效執行，也會(huì )于事無(wú)補的，何況有的企業(yè)主喜歡讓高級人才留下方案，然后排擠其走人。于是很多高級人才也善于和企業(yè)主玩“螳螂捕蟬，黃雀在后”的游戲，往往在方案策劃上給企業(yè)留下一個(gè)或幾個(gè)定時(shí)炸彈，這種炸彈必須由策劃人自己執行的時(shí)候才能適時(shí)發(fā)現和拆除。筆者認識一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監，他多次在電工照明行業(yè)跳槽，多次設計定時(shí)炸彈，曾經(jīng)服務(wù)的企業(yè)總是在其走后發(fā)生區域經(jīng)理因為完不成任務(wù)而被公司辭退或自動(dòng)離職的等惡性事件。企業(yè)主往往不以為然，可是，一個(gè)經(jīng)常更換區域經(jīng)理的企業(yè)是無(wú)法讓經(jīng)銷(xiāo)商穩定經(jīng)營(yíng)的。
三、制度不系統、不規范；培訓不被重視、不務(wù)實(shí)：
1、 很多管理制度漏洞百出，只針對點(diǎn)不針對面。企業(yè)上下不理解諸如ISO9001的意義，還有營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)在企業(yè)內部的地位和作用。同時(shí)，作為上游生產(chǎn)企業(yè)也要帶動(dòng)下游經(jīng)銷(xiāo)商的企業(yè)文化建設。很多公司物流方面的不順暢，不在人的因素，而是沒(méi)有相關(guān)的制度規范；新產(chǎn)品無(wú)合理的開(kāi)發(fā)制度。一些制度華而不實(shí)，不能適合企業(yè)，反而會(huì )成為執行中的障礙和員工的笑柄。必須做到“有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究”。
2、 一方面企業(yè)主抱怨沒(méi)有忠誠合適的人才，另一方面又不注意從原有的員工中進(jìn)行選拔與培訓，為企業(yè)培養后備干部。很多企業(yè)的人力資源部門(mén)只知道給自己好處的人員安排工作，而不能完成為企業(yè)培養人才的基本工作。
四、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)閉門(mén)造車(chē)；開(kāi)發(fā)程序本末倒置：
1、開(kāi)發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品是否有市場(chǎng)需求、或者適合哪個(gè)區域市場(chǎng)銷(xiāo)售等問(wèn)題缺乏和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的溝通，最后，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)很多，但實(shí)際上在市場(chǎng)上適銷(xiāo)對路的卻很少。很多企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的信息來(lái)源多數是經(jīng)銷(xiāo)商直接和企業(yè)主反映的市場(chǎng)信息，存在區域局限性的問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)從市場(chǎng)搜集回來(lái)的有效信息因為在流程和程序上的銜接不利，不能被重視。
結果是，開(kāi)發(fā)部不斷的改良和創(chuàng )新出不能確定市場(chǎng)有沒(méi)有需求的新產(chǎn)品，然后問(wèn)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，這個(gè)產(chǎn)品能不能賣(mài)？甚至，強行要求營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)安排銷(xiāo)售。
2、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的程序：
新產(chǎn)品可行性分析：首先要考慮的是新產(chǎn)品的設計意圖、市場(chǎng)定位、賣(mài)點(diǎn)、銷(xiāo)量預測、促銷(xiāo)方法、及推廣費用等。此項工作由商務(wù)部主持，開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、財務(wù)部配合。
新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)立項：開(kāi)發(fā)費用預測、開(kāi)發(fā)周期，項目負責為開(kāi)發(fā)部。
出手版樣品以確定效果，并召開(kāi)由開(kāi)發(fā)部、商務(wù)部、生產(chǎn)部參加的新產(chǎn)品鑒定會(huì )。
通過(guò)鑒定認為適合市場(chǎng)銷(xiāo)售而且有利潤的新產(chǎn)品，小批量試制，同時(shí)，進(jìn)一步確認模具、工藝流程的缺陷，以利改善。（開(kāi)發(fā)部負責）
將樣品發(fā)給區域經(jīng)理或者區域經(jīng)理指定的經(jīng)銷(xiāo)商，征求他們的意見(jiàn)（款式、色調、配置、定價(jià)等）。意見(jiàn)反饋時(shí)間為一周（商務(wù)部負責）。
綜合商務(wù)部、生產(chǎn)部的意見(jiàn)，由開(kāi)發(fā)部最終決定產(chǎn)品的定型。
投入生產(chǎn)。
適銷(xiāo)對路的新產(chǎn)品才能在市場(chǎng)上滿(mǎn)足顧客的需求，才能有利于企業(yè)的發(fā)展
五、內外重點(diǎn)不明，不能以市場(chǎng)為中心：
1、 照明產(chǎn)品雖然科技含量低，但是技術(shù)含量高，關(guān)鍵在于營(yíng)銷(xiāo)（不僅僅是銷(xiāo)售）。所以，確定營(yíng)銷(xiāo)在企業(yè)內部的中心地位是成功的關(guān)鍵。一定要明確營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的要求就是最高指示，其他部門(mén)要做好相應的配合工作。
2、營(yíng)銷(xiāo)手段單一：“木桶理論”：木桶盛水的多少，不是取決于最長(cháng)邊，而是取決于最短邊。營(yíng)銷(xiāo)策略：4PS，很多企業(yè)失敗是沒(méi)有把4P組合好，各個(gè)環(huán)節的組合取決于最弱的，而且要看是否能夠集中優(yōu)勢，準確定位?，F有照明企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)策略中的價(jià)格（Price）、（促銷(xiāo)）Promotion是最強的；而產(chǎn)品（Product）、渠道（Place）是最弱的。而實(shí)際市場(chǎng)需求則相反，Product and Place應該做得非常好，至于price and promotion則可以通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商在市場(chǎng)上去完成。
3、外部營(yíng)銷(xiāo)應該以品牌建設為主，而不是一味的強調銷(xiāo)售。知名度不等于品牌，轟動(dòng)效應不等于轟動(dòng)效率。效應出來(lái)后一定要把握時(shí)機，把效應變?yōu)樾剩?br>
六、利潤獲取與分流上有弊端。
1、利潤獲?。浩髽I(yè)主總說(shuō)不賺錢(qián)，或者只知整體，不知重點(diǎn)獲利項目與虧損項目。很多企業(yè)產(chǎn)品系列繁雜，沒(méi)有突出的拳頭產(chǎn)品在市場(chǎng)上沖鋒陷陣，而利潤產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)售又沒(méi)有一個(gè)確切的統計。如此這樣如何引進(jìn)新設備？如何進(jìn)行新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)？如何鞏固強勢市場(chǎng)？如何做大弱勢市場(chǎng)？
2、分流：投資回報率的可行性分析方案是否有？新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的可行性分析方案是否有？企業(yè)利潤如何分流才能保證企業(yè)的快速滾動(dòng)發(fā)展。
七、企業(yè)文化建設落后，管理概念及分工不清晰：
1、 很多企業(yè)主是把自己的企業(yè)向一個(gè)大家庭、大學(xué)校、私有軍隊的方向去建設的，也就是說(shuō)，家長(cháng)式的管理。事實(shí)告訴我們可以有家族式的產(chǎn)業(yè)，但是必須運用社會(huì )化的管理?，F有在各企業(yè)服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)總監充其量只能是銷(xiāo)售總監。
2、 生產(chǎn)與營(yíng)銷(xiāo)在管理上沒(méi)有分離。主要表現在沒(méi)有專(zhuān)管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)副總的專(zhuān)業(yè)水平以及在企業(yè)里面的地位也決定著(zhù)企業(yè)對營(yíng)銷(xiāo)工作的重視程度?？v觀(guān)那些競爭比較激烈的如藥品、保健品，快速消費品等成熟行業(yè)，都是非常重視營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)工作的，而且，更多的是將營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)作為企業(yè)的核心功能。
3、 照明民營(yíng)企業(yè)的責任：
1) 提供先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)模式
2)出幾個(gè)象樣的品牌
3) 成為中國的支柱產(chǎn)業(yè)
八、信息系統建設落后、服務(wù)意識淡薄、道德欠佳：
1、 只有信息到老板這里才有用，而且，必須反復強調，如：在非典時(shí)期的殺菌管生產(chǎn)與銷(xiāo)售。很多信息沒(méi)有歸口部門(mén)管理，無(wú)互動(dòng)、無(wú)分析、無(wú)跟蹤。企業(yè)內部信息更是復雜?，F有的OA等辦公系統沒(méi)有實(shí)際的用處。
2、 企業(yè)對外品牌傳播沒(méi)有列入企業(yè)的發(fā)展戰略。很多企業(yè)的網(wǎng)站就象名片一樣簡(jiǎn)單，不但不能形象的展示企業(yè)的實(shí)力與特點(diǎn)，而且，就連一些聯(lián)系方式也是陳舊過(guò)期的，更有甚者早已不能登陸。至于和其他媒體之間的合作，也多數是隨意性的行為，而不是連續性的傳播計劃。
3、 服務(wù)意識淡薄。重視一時(shí)的承諾與宣傳，忽視長(cháng)久的堅持與服務(wù)。廣告存在很大的欺騙性。很多企業(yè)在面臨市場(chǎng)信譽(yù)與利潤的取舍時(shí)，毫不遲疑的選擇利潤而丟掉市場(chǎng)信譽(yù)。以至市場(chǎng)越來(lái)越難做，利潤也隨之越來(lái)越難賺。
4、 道德欠佳。拖欠生產(chǎn)工人工資，致使企業(yè)臭名遠揚，而不能找到足夠并且合適的員工來(lái)保證生產(chǎn)。強迫營(yíng)銷(xiāo)人員留下保證金，有的甚至不能兌現按照原有銷(xiāo)售政策應得的提成，致使被離職的營(yíng)銷(xiāo)人員或者管理人員告到主管部門(mén)而被罰款。
雖然，存在著(zhù)以上的病癥，但是，因為有行業(yè)基地優(yōu)勢，珠江三角洲照明行業(yè)這輛超級貨車(chē)還是保持著(zhù)一定的速度快速發(fā)展。筆者衷心的希望，企業(yè)主能夠在此時(shí)能夠審時(shí)度勢的仔細按照以上所列病癥給自己的企業(yè)做一下自我診斷，免得企業(yè)在行業(yè)快速發(fā)展的過(guò)程中掉隊或者翻車(chē)。
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