1 什么是韋爾奇式管理？
2 韋爾奇式管理的具體內容
3 韋爾奇式績(jì)效考核方法和非韋爾奇績(jì)效考核方法[1]
4 相關(guān)條目
5 參考文獻
什么是韋爾奇式管理？
“奇式”管理是由通用電氣公司前CEO韋爾奇提出的一套管理方法，可用一個(gè)簡(jiǎn)單的英文單詞“力量”FORCE來(lái)代表。
FORCE是“Flexible”、“Organizational”、“Result-Odentated”、“Communication”和“Education”五個(gè)單詞的首寫(xiě)字母。其中：
F代表彈性(Flexible)；
O代表重條理(Organizational)；
R指的是以“結果”掛帥(Result—Odentated)；
C是溝通(Communication)；
E代表教育(Education)。
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韋爾奇式管理的具體內容
在“奇式”管理中，彈性來(lái)源于韋爾奇的彈性思考能力。作為他管理模式的基礎。在一般人心目中，韋爾奇屬于“鐵血宰相”型的經(jīng)理人，通常一意孤行，不大會(huì )改變主意。而事實(shí)上，韋爾奇的經(jīng)營(yíng)理念常常會(huì )因主觀(guān)環(huán)境的改變而改變。
“奇式”管理的理性得益于韋爾奇本的工程出身背景，這使得他在管理工作上也習慣一年該做的大事安排得極有條理。結果導向使韋爾奇重視“底線(xiàn)”和結果，他公開(kāi)宣稱(chēng)凡是不能在市場(chǎng)上維持前兩名的業(yè)務(wù)，都會(huì )面臨被賣(mài)或被裁撤的命運；
溝通是韋爾奇最成功的地方，韋爾奇在通用建立了“無(wú)邊界”的溝通理念。公司上下，包括韋爾奇的司機和秘書(shū)，以及工廠(chǎng)的工人都叫他“杰克”，韋爾奇最擅長(cháng)的就是提起筆來(lái)寫(xiě)便條和親自打電話(huà)；
教育是韋爾奇管理模式的最后一點(diǎn)，韋爾奇十分重視對員工的教育與培訓，投入巨資建立“克勞頓村”專(zhuān)門(mén)培養通用的管理人才。
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韋爾奇式績(jì)效考核方法和非韋爾奇績(jì)效考核方法[1]
一、韋爾奇式績(jì)效考核方法
GE(通用電器公司)以幾乎令人不可想象的速度持續成長(cháng)了幾十年，創(chuàng )造了企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。全世界的企， 家都在探索GE成功的秘密，學(xué)習GE前CEO杰克·韋爾奇更是中國企業(yè)界的時(shí)尚。韋爾奇稱(chēng)為創(chuàng )造了偉大組織的活力曲線(xiàn)和末尾淘汰制成為全世界企業(yè)界。包括咨詢(xún)公司追捧的對象。
韋爾奇極力提倡在組織中對員工績(jì)效進(jìn)行堅決的區分，主張和堅持實(shí)行末尾淘汰制。
杰克·韋爾奇的活力曲線(xiàn)
每年，韋爾奇要求每一家GE公司為他們所有的高層領(lǐng)導人員分類(lèi)排序，要求他們必須區分出哪些人是最好的(2)％(A類(lèi))，哪些人是中間大頭的70％(B類(lèi))，哪些人屬于最差的10％(C類(lèi))，要求提出這些人的姓名、職位和薪酬待遇，表現最差的員工通常要被淘汰。
韋爾奇認為．進(jìn)行區分并不總是準確無(wú)誤，也可能錯失幾個(gè)明星或后起之秀，但造就全明星團隊的可能性大大提高。韋爾奇認為這是建立一個(gè)偉大組織的全部秘密。年復一年，強制區分使得門(mén)檻越來(lái)越高，從而提高了整個(gè)組織的層次。這是世界500強企業(yè)中有170多家企業(yè)的CEO來(lái)自GE的原因。
韋爾奇認為，20％的A類(lèi)員工必須具有GE領(lǐng)導能力的4E+P，如下：E(energy)：精力；E(energize)：激勵他人的能力；E(edge)：決斷力；E(execute)：執行力；P(passion)：激情。
韋爾奇的活力曲線(xiàn)得到公司獎勵制度的支持。提高工資、股票期權和職位晉升是獎勵的主要內容。韋爾奇認為，A類(lèi)員工得到的獎勵應該是B類(lèi)員工的二到三倍。對B類(lèi)員工，每年也要確認他們的貢獻，給予獎勵。對于C類(lèi)員工．什么都不應當得到。
杰克·韋爾奇指出．活力曲線(xiàn)之所以在GE發(fā)揮作用．是因為韋爾奇團隊花了10年時(shí)間在GE建立起一種績(jì)效文化。在這種績(jì)效文化里，人們可以在任何層次上進(jìn)行坦率的溝通和回饋。坦率和公開(kāi)是這種績(jì)效文化的基石 韋爾奇并不主張在不具備這種績(jì)效文化基礎的企業(yè)組織強行使用活力曲線(xiàn)。
即使在美國這樣一個(gè)民族性格以直爽著(zhù)稱(chēng)，整個(gè)社會(huì )崇尚個(gè)人奮斗和相互競爭的社會(huì )文化氛圍中．實(shí)施活力曲線(xiàn)也不是一件容易的事情，尤其是經(jīng)過(guò)幾輪區分和末尾淘汰后，績(jì)效非常差的人都已經(jīng)差不多被淘汰．組織中留下來(lái)的人看起來(lái)都非常優(yōu)秀．各級主管主觀(guān)上已經(jīng)比較困難再將部下區分出A類(lèi)、B類(lèi)和C類(lèi)。許多主管不忍心將并不差的員工放入C類(lèi)即將要被淘汰出局的10％中。
對不愿做員工績(jì)效區分的管理人員，韋爾奇采取的強硬做法一是停發(fā)整個(gè)公司或部門(mén)的獎金，直到做出區分為止；二是把執意不愿意做區分的管理人員放入C類(lèi)，淘汰掉。
韋爾奇敏銳地發(fā)現，理論上非常完美的3600考核．作用其實(shí)非常有限。剛開(kāi)始推行3600考核時(shí)，經(jīng)理人尚能按照真實(shí)情況對同級打分，但不久．經(jīng)理人之間都會(huì )互打高分，落一個(gè)“皆大歡喜”的結局。所以，韋爾奇主張只有在非常必要的情況下才使用3600考核。
總而言之，韋爾奇式績(jì)效考核方法的基礎是建立績(jì)效文化．在企業(yè)中首先形成坦率和公開(kāi)的文化氛圍。在此基礎上，對各級員工績(jì)效堅決區分，在將軍中拔出矮子，淘汰相對較差的10％ 。對不同績(jì)效的員工實(shí)行不同的獎勵方案。
二、非韋爾奇績(jì)效考核方法
戴安芬(Triumph)公司是馳名世界的生產(chǎn)和銷(xiāo)售高檔女式內衣的跨國公司。有一百多年歷史。戴安芬中國公司經(jīng)過(guò)摸索，開(kāi)發(fā)出一套適合中國本土歷史文化傳統和中國人心理特征的績(jì)效考核方法，突破了韋爾奇式考核在中國本土的局限性。有效地消除了非合作和搭便車(chē)兩種行為，我們將其稱(chēng)為非韋爾奇式績(jì)效考核方法。以下是該方法的主要內容：。
1．基本工資分級。戴安芬中國公司在廣州市的各大零售店共有22個(gè)銷(xiāo)售專(zhuān)柜，公司根據專(zhuān)柜所在零售店的銷(xiāo)售量和在廣州市內的影響力分為AA、A、B、C、D五個(gè)等級。將最好的促銷(xiāo)員派往AA級專(zhuān)柜。促銷(xiāo)員月收入為基本工資加銷(xiāo)售提成。五個(gè)不同級別專(zhuān)柜的促銷(xiāo)員的基本工資差別非常大。最好的AA級專(zhuān)柜促銷(xiāo)員的基本工資為D級專(zhuān)柜促銷(xiāo)員基本工資的3倍一4倍。
2．特殊的“大鍋飯”。在廣百百貨北京路旗艦店，戴安芬公司專(zhuān)柜共8名促銷(xiāo)員，由1名專(zhuān)柜柜長(cháng)負責管理。在專(zhuān)柜銷(xiāo)售過(guò)程中，一般每班為3人。由于高檔女式內衣在銷(xiāo)售過(guò)程中，促銷(xiāo)員要給顧客試穿，有時(shí)要去倉庫去貨，離開(kāi)專(zhuān)柜。如果其他促銷(xiāo)員不進(jìn)行配合，繼續陪著(zhù)顧客，順客往往會(huì )走掉?；虻狡渌放茖?zhuān)柜去買(mǎi)東西，該開(kāi)的單就由此跑掉。因此，戴安芬公司非常強調專(zhuān)柜促銷(xiāo)員在銷(xiāo)售過(guò)程中的團隊合作精神。促銷(xiāo)員從自身的工作實(shí)踐中也體會(huì )到團隊合作精神好，專(zhuān)柜的團隊銷(xiāo)售業(yè)績(jì)就高，否則，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)就會(huì )下降。
為保證專(zhuān)柜促銷(xiāo)員在銷(xiāo)售過(guò)程中充分合作，該專(zhuān)柜的月度銷(xiāo)售提成，總計起來(lái)后放在一起，由8個(gè)促銷(xiāo)員平均分配。這個(gè)看似非常不合情理的“大鍋飯”式的銷(xiāo)售提成分配方式。使促銷(xiāo)員有了幫助其他促銷(xiāo)員完成交易的動(dòng)力，因為所有的促銷(xiāo)員都清楚地知道，其他促銷(xiāo)員完成的這筆交易的銷(xiāo)售提成自己也有份。這種機制的設立，提供了專(zhuān)柜促銷(xiāo)員通過(guò)合作提高團隊銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的動(dòng)力。
3．個(gè)人業(yè)績(jì)排行榜。戴安芬公司并非只單純計算團隊銷(xiāo)售績(jì)效和采取大鍋飯式的銷(xiāo)售提成分配方式，公司同時(shí)對個(gè)人銷(xiāo)售業(yè)績(jì)進(jìn)行記錄。一般而言，凡某個(gè)促銷(xiāo)員首先打招呼的顧客開(kāi)單后的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)歸該促銷(xiāo)員所有。對每個(gè)促銷(xiāo)員開(kāi)單業(yè)績(jì)在月末進(jìn)行統計，然后從高到低進(jìn)行排列。公司對業(yè)績(jì)最好的促銷(xiāo)員進(jìn)行獎勵。對業(yè)績(jì)最差的促銷(xiāo)員。則要進(jìn)行業(yè)績(jì)面談，了解其中的原因，提出改進(jìn)的措施。
個(gè)人業(yè)績(jì)排行榜一方面對業(yè)績(jì)最好的促銷(xiāo)員是一種激勵。使其感到臉上有光，同時(shí)使排行榜最末的促銷(xiāo)員，感到無(wú)形的壓力，從而激發(fā)其甩掉倒數第一帽子的動(dòng)力。
4．動(dòng)態(tài)升降級機制。戴安芬公司在廣州市的22個(gè)專(zhuān)柜的各等級專(zhuān)柜促銷(xiāo)員的基本工資差距較大，形成一個(gè)階梯狀的落差體系。這種體系下，低等級的專(zhuān)柜促銷(xiāo)員，具有非常強烈的動(dòng)機去向高等級的專(zhuān)柜去攀升，而高等級專(zhuān)柜的促銷(xiāo)員則非常害怕自己從高等級專(zhuān)柜被降到低等級專(zhuān)柜。因為一旦降級，基本工資將隨之降低。
高等級專(zhuān)柜的促銷(xiāo)員存在被低等級專(zhuān)柜優(yōu)秀促銷(xiāo)員搶走飯碗的壓力。
如果一個(gè)促銷(xiāo)員連續3個(gè)月一4個(gè)月銷(xiāo)售業(yè)績(jì)都列排行榜倒數第一，對這個(gè)促銷(xiāo)員降級的處理不可避免。
戴安芬中國公司在中國本土的促銷(xiāo)隊伍管理中實(shí)施了這種看似相互矛盾，但實(shí)際非常有效的考核方法，使戴安芬的促銷(xiāo)團隊一直都具有比較好的團隊合作精神，同時(shí)，保持每個(gè)人的工作主動(dòng)性，其銷(xiāo)售業(yè)績(jì)一直處于穩步上升狀態(tài)。
韋爾奇式的績(jì)效考核方法，在GE能夠發(fā)揮作用源于其強大的績(jì)效文化基礎。在沒(méi)有績(jì)效文化基礎和中國傳統文化影響深厚的中國本土企業(yè)中，韋爾奇式的績(jì)效考核方法往往出現了水土水土不服的情況。
為了使績(jì)效考核成為績(jì)效改善的助推器而不是績(jì)效的破壞者．有必要探索適合中國本土文化的績(jì)效考核方法．即所謂的非韋爾奇式績(jì)效考核方法。這種方法鼓勵發(fā)揚合作精神，讓人們看到合作可以帶來(lái)績(jì)效，合作可以給大家帶來(lái)利益。
如果一個(gè)企業(yè)一直在倡導合作精神，但在利益分配上卻只計算個(gè)體業(yè)績(jì)，不計算團隊業(yè)績(jì)，其結果只能導致團隊內部合作精神的瓦解，甚至團隊成員之間進(jìn)行惡性竟爭。非韋爾奇式的績(jì)效考核有效避免了這種情況的發(fā)生非韋爾奇式的績(jì)效考核方法是一個(gè)既鼓勵團隊成員合作精神，又防止搭便車(chē)現象發(fā)生的本土化的績(jì)效考核方法。
非韋爾奇式績(jì)效考核方法使每個(gè)團隊成員都有相互配合以提高團隊績(jì)效的動(dòng)力．又提供了提高個(gè)人績(jì)效的動(dòng)力。
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