編者按：本文來(lái)自微信公眾號“CHO首席人才官”（ID：chomedia），作者 胡明。
1995年，美國GE公司發(fā)生了一件事。當時(shí)美國GE的電氣部門(mén)的競爭對手們推出了價(jià)格更低的產(chǎn)品，GE不得不改進(jìn)生產(chǎn)流程，提高效率以應對挑戰，不過(guò)，到年底時(shí)，電氣部門(mén)的收入比年初的預算低10%且與上一年持平。與此同時(shí)，GE的塑料部門(mén)卻好景連連，市場(chǎng)大增，成為供方市場(chǎng)。塑料部門(mén)的收入飆升25%，比預定計劃超出10%。如何考核績(jì)效？年終獎金如何確定？
杰克·韋爾奇做出出人意料的決定。在年終大會(huì )上，面對500名GE的全球高管，杰克說(shuō)，電氣部門(mén)實(shí)際的績(jì)效低于計劃且相對于上一年沒(méi)有增長(cháng)，但是，他們在一個(gè)嚴峻的競爭環(huán)境里，所取得的業(yè)績(jì)相對于競爭者而言令人印象深刻，惠而浦等競爭對手，比我們糟糕。塑料部門(mén)，盡管他們的收入超過(guò)了計劃，但是，他們的一個(gè)主要競爭對手取得了30%的增長(cháng)，另一個(gè)是35%，塑料部門(mén)本可以做得更好，我們在價(jià)格政策上還可以更具有競爭性。
杰克后來(lái)說(shuō)，改革了預算模式，人們明白了，通過(guò)向公司外面看再來(lái)判斷我們的績(jì)效，我們會(huì )做得更好。杰克問(wèn)大家，你的業(yè)績(jì)縱使超過(guò)了那個(gè)坐在沒(méi)有窗戶(hù)的屋里面制定的目標，又有何用？真實(shí)的世界有著(zhù)自己的數字，這些數字才是真正重要的。
20多年過(guò)去了。
在移動(dòng)互聯(lián)的快速迭代時(shí)代，幾個(gè)月就已然很長(cháng)了，20多年幾乎是骨灰級的時(shí)間跨度。
不過(guò)，當下，當我們在討論各種績(jì)效管理新方式、新理念、新工具時(shí)，必須重溫這個(gè)經(jīng)典管理瞬間。
第一段：這是典型的績(jì)效管理場(chǎng)景。一個(gè)事業(yè)部抑或一個(gè)團隊，沒(méi)有達成預計目標，即沒(méi)有實(shí)現KPI指標；另外一個(gè)則超額完成，KPI的直接得分很好看。
第二段：公司最高層或者考核主管部門(mén)做出了調整，將KPI的目標對比值改為不僅僅和自己的目標比，還要和對手比。內向型考核轉變?yōu)閮韧饨Y合型。我們感到，公司各部門(mén)與市場(chǎng)之間的隔膜似乎已被打破。
第三段：杰克先生自己的話(huà)，更為精準，要通過(guò)向外看再來(lái)向內看，外部實(shí)際比自我的封閉指標更為重要。
可以說(shuō)，能不能向外看，能不能走出那個(gè)“沒(méi)有窗戶(hù)的屋子”，能不能看到外部世界的真實(shí)數據，成為一切績(jì)效考核的真正標尺。無(wú)論我們有多少種績(jì)效考核理論，有多少個(gè)績(jì)效考核工具，我們都應該明白：績(jì)效，只有當與競爭對手、與市場(chǎng)實(shí)效相對比，才有意義。
同時(shí)，企業(yè)的績(jì)效管理應該具有戰略柔性，應該能夠根據外部市場(chǎng)的不斷變化進(jìn)行調整，應該擁有動(dòng)態(tài)的KPI。這種動(dòng)態(tài)的KPI絕不是為了降低標準或者敷衍塞責尋找借口，而是為了更為精準地衡量實(shí)績(jì)，更為公平地論功行賞，更為合理地保護好各類(lèi)各級人員的工作熱情，更真實(shí)地衡量企業(yè)內部的績(jì)效。
市場(chǎng)是檢驗績(jì)效的唯一標準，離開(kāi)市場(chǎng)標準談績(jì)效，很有可能陷入為了管理而管理，為了績(jì)效而績(jì)效的沙坑。
KPI不是不可以有，在某些場(chǎng)景中還是必須有，但是KPI必須是動(dòng)態(tài)的，必須考慮到STBM【社會(huì )(Society)、技術(shù)(Technology)、商業(yè)(Business)、管理(Management)】的變化對評價(jià)標準的影響。KPI考核，關(guān)鍵是企業(yè)的數據管理能力和管理者實(shí)事求是、與時(shí)俱進(jìn)的領(lǐng)導力，這兩個(gè)方面，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代既重要，又不容易做到。這是戰略柔性的能力。
去中心化，就是不以過(guò)多的管理為中心，而以道為中心，以自然為中心，以文化為中心，不以過(guò)多的“自我”為中心，以協(xié)同合作為中心。
小米的一位聯(lián)合創(chuàng )始人說(shuō)，眾所周知，小米是一家“不打卡、沒(méi)有KPI、不開(kāi)會(huì )(重要會(huì )議除外)的公司”。對這家高速成長(cháng)的公司而言，沒(méi)有KPI并不等于不設目標，小米員工不會(huì )有KPI，高管也從不看銷(xiāo)售報表，他們對數字沒(méi)有壓力，但會(huì )對用戶(hù)的反饋、意見(jiàn)和建議有壓力。
KPI概念只會(huì )在創(chuàng )始人級別的高管身上體現，而且僅僅是用來(lái)判斷產(chǎn)品規模的增長(cháng)階梯。比如“米粉”發(fā)展最為核心的兩個(gè)節點(diǎn)：從100個(gè)夢(mèng)想贊助商(100個(gè)初始“粉絲”)到50萬(wàn)MIUI核心用戶(hù)，再到后來(lái)的500萬(wàn)、1000萬(wàn)，這樣的階梯型規模預估讓小米在操作上更加得心應手。
傳統的績(jì)效考核是以KPI為中心的，以KPI定績(jì)效等級、績(jì)效獎勵，以KPI定前程。KPI是績(jì)效管理的中心，也就是工作的中心。延續傳統思路，這沒(méi)有問(wèn)題。不過(guò)，從杰克20年前便有的績(jì)效觀(guān)點(diǎn)看，這有大問(wèn)題?？?jì)效管理的中心不能是內部的某種指標，而永遠應該是“面向外部、面向市場(chǎng)、面向變化”，“面朝大海，才會(huì )春暖花開(kāi)”，只有這樣，企業(yè)才能保證投入的人力、物力、信息力、數據力、資源力等一切能夠滿(mǎn)足市場(chǎng)，從而能夠為企業(yè)貢獻真正的價(jià)值。
一旦以KPI為中心，則一切不是與市場(chǎng)掛鉤，而是與內部管理指標掛鉤，掛鉤越密切，離市場(chǎng)可能就越遠。以產(chǎn)定銷(xiāo)、賣(mài)方市場(chǎng)、行業(yè)絕對壟斷、超穩定產(chǎn)品和價(jià)值鏈，等等，在這些情境中，KPI中心主義無(wú)疑有著(zhù)強大的氣場(chǎng)和號召力。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，這些情境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。STBM結構變了，管理也要變化。去KPI化，相當于在績(jì)效體系中去中心化，不過(guò)，去KPI并不是最終目的。
華為的“人力資源基本法”——《以?shī)^斗者為本》說(shuō)：考核頻度不能太高，公司不能以考核為中心。
考核的維度和要素不能太多，主題要突出，我們主要的考核目標和要素，是從價(jià)值貢獻上考核。我們不能在一個(gè)東西上承載太多內容，讓人都變成小人。我做了大的成績(jì)，還要考我這考我那，扣來(lái)扣去都沒(méi)有了，那我以后也不創(chuàng )造價(jià)值了，專(zhuān)注行為?？己酥笜瞬灰继鄡热?，KPI項不能太多。
真正有實(shí)效的道理都是通俗易懂的，真正有力的管理都是直達核心的。如果說(shuō)，去KPI是績(jì)效管理去中心化的話(huà)，“公司不能以考核為中心”，可以說(shuō)是公司管理“去績(jì)效考核化”，或者更準確地說(shuō)，是“去過(guò)度績(jì)效考核化”?？?jì)效管理務(wù)要瘦身，否則，業(yè)績(jì)就可能會(huì )瘦身。
再以騰訊為例，“日穩定版本”是績(jì)效考核嗎？日穩定版本的定義是：沒(méi)有嚴重的Bug，允許有不完善的功能或者小Bug，產(chǎn)品所有的基本流程都可以走通，不會(huì )妨礙團隊體驗任何功能。日穩定版本要求的背后是強制團隊養成對自己每天的工作100%承擔責任的習慣，從而實(shí)現持續快速驗證，問(wèn)題早發(fā)現早解決，避免因問(wèn)題發(fā)現太晚而帶來(lái)高額解決成本。
每天一個(gè)日穩定版本，要團隊保證每天做的東西不能出現問(wèn)題，養成習慣。每個(gè)項目都建立和運營(yíng)一個(gè)微信群，所有人有任何問(wèn)題都在微信群中隨時(shí)交流，快速驗證。
每天邀請兩個(gè)玩家來(lái)體驗，比如，有一位愛(ài)貓的美工聽(tīng)到玩家的真實(shí)反應后，瞬間就“石化”了，他的原初設計在玩家那里居然什么都不是，于是，這名勤奮的美工連夜改了一版，結果效果好了很多。負責人說(shuō)：“我們不會(huì )去教育他們，然后讓他們做出改變，那樣很難，而且效果不好，不如直接讓玩家去告訴他們結果，讓他們自己去感受?！?/p>
“騰訊方法”當然也是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的方法。KPI的本質(zhì)之一是管理控制，而且是強管理控制，但是“要想獲得具有創(chuàng )造性的東西，你就必須放棄控制，擁抱不確定性。絕對的控制也就是絕對的無(wú)趣”。優(yōu)秀企業(yè)的案例似乎說(shuō)明，被人力資源管理者們深深?lèi)?ài)戀的KPI，和以KPI為中心的績(jì)效主義，讓我們過(guò)于重型化，過(guò)于管理重裝化，我們猶如身披重甲、手執利刃的武士，但在當今的快速迭代的STBM情境中，不免有些“拔劍四顧心茫然”了。
人力資源管理者們的超級責任心不變，捍衛人力資源管理專(zhuān)業(yè)的決心不變，只是，問(wèn)題變了，目標變了，場(chǎng)景變了，再身披重甲、手執利刃，就有些穿越了。
小米，去KPI。那么什么是小米的“KPI”？?jì)r(jià)值觀(guān)就是KPI，合適的人不需要KPI。實(shí)事求是是KPI，持續改進(jìn)是KPI。小米說(shuō)：“不能以KPI為本去做事情，要實(shí)事求是保持目標的靈活性?！毙∶讖娬{的是，與用戶(hù)零距離，去KPI化，就是拆除了員工和用戶(hù)之間的績(jì)效籬笆。好的KPI要能夠產(chǎn)生自驅動(dòng)，不能自驅動(dòng)的KPI，是某種負能量。然而，KPI時(shí)代，自驅動(dòng)不太容易。
我們可以把小米和海爾這兩個(gè)同樣優(yōu)秀的企業(yè)等同視之，同樣的用戶(hù)零距離，不同的用工模式：小米的工程師和海爾的小微成員。小米的工程師也在米柚論壇上與“米粉”和用戶(hù)交互，小米得以每周迭代，至今幾百次，實(shí)屬不易。
從人力資源管理角度看，小米的工程師在線(xiàn)溝通，就等于天天在做工程師的“外部”360度考核，或者全面360度考核，雖然沒(méi)有傳統的KPI，但是用戶(hù)的直接反饋要求更高，工程師的表現直接與產(chǎn)品的口碑和市場(chǎng)關(guān)聯(lián)，可以說(shuō)是設計和市場(chǎng)零距離的溝通方式。
但是，海爾似乎走得更遠，海爾通過(guò)把有創(chuàng )意有能力的核心員工，變成小微成員，實(shí)現了為用戶(hù)直接創(chuàng )造產(chǎn)品，而且這些創(chuàng )造出來(lái)的產(chǎn)品的市場(chǎng)表現又與小微們直接相關(guān)。小微們承擔傳統的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售全部工作，如何考核和激勵？小微們的JD（職位描述）如何寫(xiě)？這是問(wèn)題的核心。當我們用JD、考核等思路來(lái)思考時(shí)，我們會(huì )發(fā)現無(wú)從下手。海爾的價(jià)值在于，我們必須轉換思路，直面企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的根本，直面人在企業(yè)為什么存在的根本。
KPI考核背后，有兩個(gè)理論背景，系出名門(mén)，長(cháng)盛不衰，一個(gè)是波特的競爭戰略，另一個(gè)是錢(qián)德勒命題“組織跟隨戰略”?？譃榇蠖鄶等怂恢氖?，1996年，“企業(yè)生態(tài)系統合作演化”理論悄然登臨，詳見(jiàn)《競爭的衰亡》。超越競爭成為戰略管理理論發(fā)展的新熱點(diǎn)，不過(guò)，在接下來(lái)的十余年內，大部分國內企業(yè)管理還沒(méi)有超越競爭。
近年來(lái)，優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始向商業(yè)生態(tài)系統演進(jìn)，KPI的退熱，不僅僅是源自于硬性考核的兩個(gè)弊端：管理僵化和不夠人性化，更有著(zhù)管理哲學(xué)和管理重點(diǎn)的歷史性轉移，即從單純的競爭導向、超越競爭轉變?yōu)榻M織內外的合作和協(xié)同。因此，在考核依然存在的情況下，傳統的KPI考核會(huì )逐漸轉型和轉化，呈現出以下幾個(gè)特征。
整體淡化——以小米公司為代表，基本上不采用傳統的KPI考核。
內外一體——以海爾公司為代表，實(shí)現了人單合一模式下的企業(yè)與市場(chǎng)零距離，內部考核與市場(chǎng)零距離。
反饋循環(huán)——人人皆為人人，人人皆用戶(hù)。一個(gè)員工的優(yōu)秀業(yè)績(jì)，可以推動(dòng)另一個(gè)員工的成功，一個(gè)團隊的優(yōu)績(jì)，可以推動(dòng)其他團隊的優(yōu)績(jì)，一個(gè)組織的優(yōu)績(jì)，可以推動(dòng)其他組織，以至于整體組織的優(yōu)績(jì)。這個(gè)模式的核心思維點(diǎn)是，一個(gè)員工、一個(gè)團隊、一個(gè)組織，應該做些什么，應該如何做，才能讓其他人，其他團隊，其他組織成功，其內含的管理哲學(xué)是用戶(hù)思維。
文化先導——在文化的基礎上談其他，才有管理的可能。只有強文化，其他才有可能。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，管理的目標或許是明確的，但實(shí)現目標的路徑往往不是筆直的，應當處理好偏與全、 是與非、少與多、得與失等的關(guān)系。KPI 的問(wèn)題就在于，工具理性的色彩太濃了，因果關(guān)系的假定過(guò)于簡(jiǎn)單，目標、結果和過(guò)程的關(guān)系過(guò)于簡(jiǎn)單，在工業(yè)社會(huì )里尚可，在后現代社會(huì )里就失去了大部分效力。
整體淡化，內外一體，反饋循環(huán)，文化先導。
有一位資深的戰略績(jì)效管理講師朋友，提出過(guò)如下的觀(guān)點(diǎn)：游戲化、部落制、積分制等熱點(diǎn)機制、模式、工具層出不窮，會(huì )成為未來(lái)的主流工具嗎？不知道。目前世界主流企業(yè)還沒(méi)有應用，也沒(méi)有實(shí)踐證明這些工具能成就千億萬(wàn)億級的偉大企業(yè)。
我們要擁抱新事物，積極嘗試實(shí)踐，但不能跟風(fēng)！管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知而在于行，其驗證不在于邏輯而在于結果，衡量管理有效性的唯一標準就是結果。管理無(wú)對錯，只有利弊！我們期待更加完美的管理機制和工具面世，成就更偉大的公司！
本文的觀(guān)點(diǎn)是：
①這些新方法的核心在于“做活”，如果組織是傳統的腳手架結構，這些方式基本用不上。如果組織是生態(tài)式結構，就必須用這些方法。
②移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，管理就是溝通，管理就是傳播。游戲化、部落制、積分制等，顯然比之前的“紅頭績(jì)效方案”更加親民，更加容易溝通。
③千億級的企業(yè)，要看營(yíng)業(yè)收入和利潤來(lái)自何處。來(lái)自壟斷或者低技術(shù)、低品牌的，則恰恰說(shuō)明產(chǎn)業(yè)升級的同時(shí)，管理也要升級。
④“孔子登東山而小魯，登泰山而小天下”，進(jìn)入一個(gè)更高的境界，便發(fā)現原有的世界有些渺小了。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，我們要突破原有的局面，走向萬(wàn)物互聯(lián)、互動(dòng)、互通的更高境界。
行文至此，我們就可以近距離觀(guān)察一下什么是谷歌的OKR。
OKR是“目標與關(guān)鍵績(jì)效”。OKR最早可能源自英特爾CEO安迪格魯夫，不同于“低承諾、高實(shí)現”的管理方式，谷歌OKR的核心特點(diǎn)是，由每個(gè)人的目標，也就是需要達成的戰略目標，以及關(guān)鍵成果，即用以衡量達成目標的進(jìn)度所構成，并非包羅一切，只針對那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達成的目標。
通常，OKR可以將“往大處想”的理念融入谷歌，并確立容易衡量的關(guān)鍵成果。一個(gè)完善的OKR應該有一定的難度，即便只能完成70%，也要比100%完成但設置存在漏洞要好。OKR人人可用，可以打分。
每個(gè)季度，每位員工都需要更新自己的OKR，在公司內發(fā)布，以便可以讓大家快速了解彼此的工作重點(diǎn)。比如，如果你結識了一個(gè)谷歌人，并想了解其具體工作，只需要登錄Moma內部網(wǎng)看看他的OKR。
谷歌創(chuàng )始人和CEO都會(huì )發(fā)布自己的OKR，并會(huì )召開(kāi)全公司會(huì )議加以討論。各產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負責人都會(huì )上臺逐一討論自己的OKR及其對自己團隊的意義，并依據自己上一季度的OKR指標為本季度的表現打分。會(huì )議之后，人們便可以回去設定屬于自己的OKR，并早已經(jīng)對公司這一季度的工作重點(diǎn)了然于胸，這樣，即便公司飛速擴張，各個(gè)團隊之間也能保持協(xié)作。
OKR并不神秘，看上去也似乎并不復雜。OKR是KPI的替代嗎？顯然不是，也沒(méi)有必要。OKR和KPI不構成直接替代關(guān)系。KPI解決的是工業(yè)時(shí)代確定性目標的執行鏈條問(wèn)題，是“多路、縱向、串聯(lián)、可逆”結構。OKR則是解決移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，網(wǎng)絡(luò )化的企業(yè)和團隊，在共享不確定性目標，以及協(xié)同實(shí)現過(guò)程中的動(dòng)態(tài)調控問(wèn)題。不確定性不是確定性的替代。
即便在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，若問(wèn)題或目標是確定的，解決的方法和路徑是清晰的，KPI依然是非常有效的管控工具，當然，這取決于是不是還需要通過(guò)管控來(lái)監督過(guò)程，因為，我們已經(jīng)有了更多更好的方法。
OKR的優(yōu)勢在于，它在思維所及(往大處想)和行為所及(實(shí)際進(jìn)度)的邊界之間，留出了足夠的柔性，既可以支撐企業(yè)不斷追求創(chuàng )新和領(lǐng)先，又可以支撐在充滿(mǎn)約束條件的現實(shí)中的實(shí)際表現。
沒(méi)有KPI只有OKR的谷歌，真的沒(méi)有績(jì)效考核嗎？
谷歌的CEO會(huì )問(wèn)見(jiàn)到的高管們：“你最近的工作進(jìn)展如何？遇到了哪些問(wèn)題？應該交付的產(chǎn)品進(jìn)度如何？”這些問(wèn)題的效果有兩重：不僅掌握了對方的業(yè)務(wù)細節，還讓他們知道了哪些主管掌握了他們自己的業(yè)務(wù)細節。如果業(yè)務(wù)負責人不能在10秒鐘內把遇到的重大困難流暢地說(shuō)出來(lái)，那么此人就不勝任。
績(jì)效考核，無(wú)論在哪個(gè)層面，其實(shí)是無(wú)時(shí)不在的。然而，通過(guò)季度末填表打分，勉為其難地排序所進(jìn)行的所謂考核，常常是過(guò)程重于結果，形式重于實(shí)質(zhì)，管理成本不低于管理收益的文牘工作。
人力資源部門(mén)推行的績(jì)效考核如果不從結果和實(shí)質(zhì)入手并以此為唯一目標，幾乎沒(méi)有存在的必要。傳統上，績(jì)效考核的一項功能是績(jì)效工資和獎金的分配依據，但在整體的管理基礎，特別是流程基礎、數據基礎、文化基礎比較薄弱的情況下，在尚未實(shí)現信息化和數據化的情況下，這樣的超強度功能要求經(jīng)常是人力資源部門(mén)被廣為詬病的根源。
德魯克在《管理的實(shí)踐》中寫(xiě)道：“生產(chǎn)力是一種態(tài)度?！边@是堪稱(chēng)經(jīng)典的真知灼見(jiàn)，從工業(yè)時(shí)代到移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，歷久彌新。什么是態(tài)度？是文化，是價(jià)值觀(guān)?！吧a(chǎn)力是一種態(tài)度”，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，可以同樣表述為“態(tài)度是生產(chǎn)力”，或者用本文的敘事模式說(shuō)，“強文化就是績(jì)效力”。
阿里巴巴對業(yè)績(jì)考核和價(jià)值觀(guān)考核同樣重視。公司打分中50分是業(yè)績(jì)， 50分是價(jià)值觀(guān)，價(jià)值觀(guān)不好一概不用，業(yè)績(jì)不好給機會(huì )。阿里巴巴實(shí)行“361法則”：30%的人得到更高的薪酬、獎金或者升職，60%的人得到普通的加薪和獎金，最后10%的人沒(méi)有獎金，有的還會(huì )被換崗、降級或者建議離開(kāi)公司。
很多企業(yè)都有文化、能力、價(jià)值觀(guān)等的考核，有的甚至不惜采用人才測評或360度這樣的考核大法，動(dòng)用大量管理資源，但是收效與投入極不成比例。究其原因，軟指標軟考核是核心問(wèn)題之一。軟指標基本不會(huì )占用超過(guò)30%的權重，更多地用作“觀(guān)察”一個(gè)員工的“表現”，或者“發(fā)現”員工的不足。阿里卻是軟指標硬考核，不用來(lái)觀(guān)察或者發(fā)現，而是直接用來(lái)給員工定位。價(jià)值觀(guān)考核和業(yè)績(jì)考核，如同游戲中的平行實(shí)境，虛者實(shí)也，實(shí)者虛也，虛實(shí)結合，結果一定是實(shí)的。
很顯然，GE不是移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的風(fēng)口公司，不過(guò)，GE卻是世界級高技術(shù)公司，而且曾經(jīng)是世界管理的第一案例。在此引用一段GE的價(jià)值觀(guān)考核，與阿里進(jìn)行比較研究。
GE非常重視對員工價(jià)值觀(guān)的考核，考核內容包括“紅”和“專(zhuān)”兩部分，“紅”是考核軟性的東西，主要是考核價(jià)值觀(guān)；“專(zhuān)”是其硬性考核部分，主要考核工作業(yè)績(jì)，這兩個(gè)方面進(jìn)行綜合得出最終的考核結果，直接在二維坐標圖直觀(guān)表現出來(lái)。綜合考核結果在二維圖表中落在不同區域，得出不同的結果，相應采取不同的措施：
考核結果在第I區域，價(jià)值觀(guān)考核與業(yè)績(jì)考核均為優(yōu)秀，評價(jià)結果即為優(yōu)秀員工，加薪、晉升?？己私Y果在第II區域，即價(jià)值觀(guān)考核和工作業(yè)績(jì)考核均差，處理非常簡(jiǎn)單，請這種員工離開(kāi)?？己私Y果在第III區域，即業(yè)績(jì)考核一般而價(jià)值觀(guān)考核優(yōu)秀，GE會(huì )給員工第二次機會(huì )，通過(guò)換崗、培訓、指導來(lái)幫助員工?？己私Y果在第IV區域，即業(yè)績(jì)好但價(jià)值觀(guān)考核一般的，員工不再受到公司的保護，公司對這種員工絕不姑息。
阿里的企業(yè)文化價(jià)值觀(guān)，當然也是用人觀(guān)，包括六大項：客戶(hù)第一、團隊合作、擁抱變化、激情、誠信、敬業(yè)。GE的標準是著(zhù)名的“4E1P”，即energy，energize others，edge，execute，passion，通常的翻譯是“能量，激發(fā)他人，勇氣，執行，熱情”，而對于高層而言，還要有四項核心素質(zhì)，分別是authenticity，see around corners，work with better and smarter people，heavy-duty resilience，這些英文似乎是不可譯的，翻譯了，就失去了很多內涵，恰如某位美國詩(shī)人所說(shuō)，“詩(shī)歌就是翻譯中失去的東西”，不在全面的整體情境中解讀文化，也如同是“翻譯”。當然，讀者可以借用國內已有的“成譯”。
看三段故事：
“在華為，廣泛流傳著(zhù)這樣一個(gè)故事：一天，一個(gè)國外客戶(hù)原本前往深圳與中興洽談，最后卻與華為簽了合同。原來(lái)華為事先得知了消息，便直接前往機場(chǎng)將客戶(hù)接回華為深圳總部。而此時(shí)，中興接待處的員工還在辦公室喝茶?！?/p>
華為有“九犬出一獒”的說(shuō)法。很久以前的西藏地區，當年幼的藏犬剛長(cháng)出牙齒并產(chǎn)生撕咬能力時(shí)，主人就將九只大小相近的犬子關(guān)進(jìn)一個(gè)沒(méi)有食物和水源的密閉空間中，讓它們相互撕咬，以彼此為食，直到僅剩一只，而最后幸存下來(lái)的犬便被稱(chēng)為“獒”。九犬才出一獒，可見(jiàn)其競爭的殘酷，獒犬所以?xún)疵蜔o(wú)比，便是源自于幼年時(shí)代那場(chǎng)決定生死的廝殺，
誰(shuí)是勇者，誰(shuí)才能得到生存的權利。
什么是透入人心的考核？在這里，迭代就是KPI，無(wú)形的期望就是KPI。做到極致，不是考核，高于考核。這是文化的力量，是強文化塑造的績(jì)效力。百度是“best of the best”，海爾是“第一競爭力”，華為是“九犬出一獒”，強大的公司自有強大的文化和一流的追求，也自有強大的績(jì)效力。
任正非說(shuō)：“茶壺里煮餃子，倒不出來(lái)就不算餃子，好干部如果干不出好業(yè)績(jì)，還算什么好干部?！背終PI的不是另一種考核辦法，而是深入人心的責任感、使命感和職業(yè)標準。超越KPI的是工作品質(zhì)和強烈的擁有欲望。這些內容，我們可以稱(chēng)為成就考核，必先有求勝之人，方可有求勝之事，方有得勝之果。培養、激發(fā)、聚合、引導求勝之人，比翻新KPI工具有用得多。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的成功者和成功企業(yè)，必須是具有強大求勝之心者。
海爾有一位員工，高如強，他原先的工作，主要是負責訂單的分配，他每隔十分鐘將訂單派送到相應網(wǎng)點(diǎn)，并跟蹤訂單的完成情況。而新的移動(dòng)技術(shù)，使得訂單可以實(shí)時(shí)直達每個(gè)人的終端，不需要經(jīng)過(guò)信息員、網(wǎng)點(diǎn)、服務(wù)人員的層層傳遞。高如強的部門(mén)一下子無(wú)事可做了。此時(shí)，擺在他面前有兩種選擇，一是繼續留在海爾，被分配到別的部門(mén)。二是離開(kāi)海爾出來(lái)創(chuàng )業(yè)，組建“車(chē)小微”，搶單上崗，按單考核?，F在他已經(jīng)是海爾的五星級服務(wù)兵，他的五星級來(lái)自一種更為嚴格的考核，用戶(hù)的考核。
海爾的單具有五個(gè)角度的含義：①顧客是單的真正主人，顧客驅動(dòng)機制，只有顧客才是檢驗單的唯一標準。②單必須是超值的，通過(guò)顧客來(lái)倒逼自己創(chuàng )新。超值體現的是第一競爭力思想。③單是同一的，質(zhì)量同一，數值上同一。④單必須是鎖定的，競爭力的單必須鎖定到每一個(gè)最小顆粒度。⑤單是一個(gè)系統。這是新KPI考核，是成就考核，顧客是單的真正主人，也是真正的考核人。
這些真實(shí)故事里，其實(shí)，隱含著(zhù)一個(gè)更為復雜和更加深刻的管理邏輯。最后，讓我們嘗試用不那么復雜的語(yǔ)言，把這些邏輯表達出來(lái)，把替代KPI的成就考核展示出來(lái)：
(1) 移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)改變了信息傳遞方式，改變了工作；
(2) 企業(yè)服務(wù)和用戶(hù)之間實(shí)現了零距離，打通了中間環(huán)節，創(chuàng )造了員工盈余；
(3) 原有的人被技術(shù)替代，分流，面臨職業(yè)選擇，留下來(lái)可以，但是這不是激發(fā)創(chuàng )造力的方式；
(4) 企業(yè)提供了創(chuàng )業(yè)平臺；
(5) 企業(yè)的組織模式變化，平臺化，以企業(yè)和用戶(hù)為雙核，建立了“雙核星云”模式；
(6) 員工成了小微，與原雇主建立了超越組織的人企雙贏(yíng)關(guān)系；
(7) 用戶(hù)直接評級，決定收入，這是超越績(jì)效考核KPI的“成就考核”。
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