構建一個(gè)完整的企業(yè)知識管理體系至少需要從四個(gè)層次來(lái)打造：知識和人本身的剝離——建立問(wèn)題庫，樹(shù)立解決問(wèn)題的標靶——個(gè)人、部門(mén)、企業(yè)三個(gè)層面的疊加——知識的剝離、傳播、共享與再生機制的建設。
如何把個(gè)體的、私人性的經(jīng)驗、感受、感知和信息管理起來(lái)、匯聚起來(lái)，已經(jīng)成為一個(gè)當今知識管理的大難題。這需要企業(yè)知識管理體系的建設，下面我們將從四個(gè)層面來(lái)詳細介紹：
一、知識和人本身剝離
因為企業(yè)里的很多活動(dòng)是由人來(lái)操作的，所以人本身就負載了經(jīng)驗和知識，但當員工獲得了經(jīng)驗和知識以后，如何再把它們從員工的大腦和思維里面剝離出來(lái)，就涉及到了知識管理里面一個(gè)非常龐大的工作——知識剝離工作，即人與知識的剝離。能夠成功剝離出來(lái)的知識，一定會(huì )具有相當的指導意義和實(shí)際價(jià)值。并且可以以此為原料，來(lái)建設一個(gè)知識庫，支持企業(yè)的運作。
一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，假如一個(gè)人是飛機維修師，因為飛機的極其復雜的設備，需要有非常專(zhuān)業(yè)的竅門(mén)，所以他的知識就有相當的個(gè)體性。而軍用飛機的內部可能比較狹窄，這個(gè)工程師必須爬到這狹窄的空間里。別的人，既進(jìn)不來(lái)，也看不到。所以他的很多絕活，事實(shí)上是不可能整理出來(lái)的。
上升到管理者角度講，如果企業(yè)的員工手上有著(zhù)各種個(gè)體性的技能后，管理和控制上就非常困難了。而且更糟的是，如果員工群體里面，知識不能流動(dòng)，有技術(shù)有經(jīng)驗的老員工與新員工之間的技術(shù)傳承是根本不能完成的。那么，如何進(jìn)行知識剝離就成了他們一個(gè)非常嚴峻的挑戰。
現在，借助組織智商建設，我們可以通過(guò)如下幾個(gè)方面進(jìn)行知識剝離：
1、知識專(zhuān)利
企業(yè)內部可以申請專(zhuān)利，來(lái)建立一個(gè)內部的知識管理體系。當然，內部專(zhuān)利并不同于國家賦予的專(zhuān)利權，它的承認層面限于企業(yè)。除了技術(shù)專(zhuān)利，還有一些新的知識產(chǎn)品的申請，一旦被確定為專(zhuān)利的話(huà)，企業(yè)每用一次就付給專(zhuān)利人相應使用費。
當然，這種專(zhuān)利是有有效年限的，到期企業(yè)便可以免費擁有。通過(guò)這個(gè)方法，企業(yè)就將許多關(guān)鍵知識和竅門(mén)剝離，占為己有了。
2、知識講述、培訓
當你對維修飛機很有一手的話(huà)，企業(yè)便請你開(kāi)設這樣一門(mén)培訓課，面對內部員工，來(lái)專(zhuān)門(mén)對這個(gè)課題進(jìn)行講解和培訓。
同時(shí)，在知識者講解的過(guò)程，企業(yè)便可以用專(zhuān)人整理，將過(guò)程當中很多看似不經(jīng)意的，其實(shí)蘊涵著(zhù)一些知識的東西剝離出來(lái)。這就是通過(guò)輸出進(jìn)行剝離，即人與知識剝離的講述層面。
3、借助操作記錄來(lái)進(jìn)行剝離
操作記錄是企業(yè)絕對不能忽視的一項工具，許多企業(yè)都會(huì )有操作記錄，但卻往往缺少很好的利用。而現在，我們通過(guò)操作記錄里面，就能剝離很多流程性的東西，過(guò)程性的東西。
當然，操作記錄也是有局限的，像竅門(mén)、實(shí)際經(jīng)驗這類(lèi)知識，必須上升到知識專(zhuān)利的高度，才能讓知識者積極的釋放出來(lái)。另外的很多東西，可能用流程，用過(guò)程管理都歸結不了，那么只能通過(guò)講述這一手法，來(lái)達到知識剝離了。
4、師傅輔導徒弟
除了知識專(zhuān)利，講述，工作記錄以外，最后一個(gè)層面就是組成師傅帶徒弟這種方式，而且，可以實(shí)行徒弟未來(lái)的業(yè)績(jì)與師傅績(jì)效掛鉤，調動(dòng)師傅的積極性，來(lái)用心去輔導徒弟，逐漸實(shí)現知識的傳遞、擴散。
當然，在徒弟得到知識之后，還未達到知識與人的剝離，我們還要借助以上幾類(lèi)方式，來(lái)實(shí)現它。
5、在克服新問(wèn)題的過(guò)程中積累經(jīng)驗
我們還會(huì )看到，盡管有著(zhù)種種的方法，但很多企業(yè)在知識剝離上仍面臨了三大難題，主要體現如下幾個(gè)方面：
?。?）員工的防備、抵觸心態(tài)
當員工以自身知識為依賴(lài)時(shí)，往往會(huì )堅信這是自身價(jià)值的籌碼。一旦企業(yè)打算分享時(shí)，就會(huì )擔心自我價(jià)值降低，會(huì )自發(fā)、自動(dòng)的產(chǎn)生抵觸心理，惡化雙方的關(guān)系。
在營(yíng)銷(xiāo)知識的剝離上，是這種現象很好的體現。絕大多數的營(yíng)銷(xiāo)信息等都在營(yíng)銷(xiāo)人員的大腦里面。當企業(yè)想把它剝離出來(lái)，上升到客戶(hù)關(guān)系管理的高度，這種行動(dòng)會(huì )立即影響到業(yè)務(wù)人員，他們會(huì )覺(jué)得：公司要拿我們開(kāi)刀了，要把我們身上的資源拔走，而資源一拔走，我們對公司就無(wú)足輕重！必然的，就立即會(huì )引發(fā)很多人無(wú)組織，自發(fā)的抵抗，這是企業(yè)面臨的第一個(gè)問(wèn)題。
?。?）對空降兵的知識剝離
企業(yè)里來(lái)來(lái)去去的會(huì )有很多空降兵，相對來(lái)講，他們以前會(huì )在一些大企業(yè)里面有過(guò)操作的經(jīng)驗，有著(zhù)獨特的能力。但是來(lái)到企業(yè)，工作一段時(shí)間之后，有些會(huì )發(fā)現文化不能適應，或者離他們的預想比較遠，而慢慢流失掉。
但是，在他們流失之前，針對他們這段工作過(guò)程和內容，怎樣進(jìn)行一個(gè)集中的知識剝離，是我們必須思考的一個(gè)問(wèn)題。
?。?）對高管層的知識剝離
很多高管層，自創(chuàng )業(yè)以來(lái)，對企業(yè)起了很大的推動(dòng)性作用，并形成了很多決策方面的好的方法，對企業(yè)方方面面都有了很深刻的認識，不可否認，這是一筆巨大的企業(yè)財富。
一般來(lái)講，這些比較深邃的知識是有剝離難度的，而且，我們也沒(méi)有意識到，去對這些知識進(jìn)行剝離。另一方面，作為其本人來(lái)講，也沒(méi)有想過(guò)把這種知識剝離、傳承出來(lái)。久而久之，就促進(jìn)了企業(yè)的專(zhuān)制化，個(gè)人化，即一人家天下。
但是，他的思想和治理方法，不再是像神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾的東西而難以理解，甚至其中有很多東西是完全可以被傳承和學(xué)習的。而且經(jīng)過(guò)剝離和傳承以后，不僅后來(lái)的接班人能夠做到“蕭規曹隨”，實(shí)現管理政策的連貫性，而且，還能產(chǎn)生一種附加效應，能夠大大的拉近了他和部屬、副總之間的距離，減小他們之間能力落差，使得管理、領(lǐng)導變的相對簡(jiǎn)單。
因此，從上面的論述中，就知識與人之間的剝離問(wèn)題我們可以總結為以下幾個(gè)方面，如圖：
二、建立問(wèn)題庫，樹(shù)立解決問(wèn)題的標靶
每個(gè)人都需要得到相關(guān)知識的支持，但同時(shí)也需要對可能的問(wèn)題進(jìn)行規避。所以應該有意識地將個(gè)人在工作、學(xué)習和發(fā)展當中的關(guān)鍵問(wèn)題，設計出問(wèn)題庫，樹(shù)立起解決問(wèn)題的標靶。這是在未來(lái)公司的知識管理過(guò)程中，必須應建立起來(lái)的最起碼的常識。
在進(jìn)行知識管理的運作過(guò)程當中，會(huì )不斷的碰到很多難題。此時(shí)企業(yè)部門(mén)里的所有員工就有兩個(gè)任務(wù)：一個(gè)就是完成公司所分解到該部門(mén)的任務(wù)，另外一個(gè)是努力來(lái)回答、解釋在完成任務(wù)中出現的問(wèn)題。
完成任務(wù)并不是根本的目標，而只有將這些問(wèn)題回答好以后，形成了部門(mén)乃至公司的知識庫才是工作到位。
但是，知識庫并不是雜亂的、單純無(wú)指向的內容，因此，不是所有的問(wèn)題都可以放到知識庫里來(lái)。因為，它首先指向的問(wèn)題，是我們部門(mén)在長(cháng)期運作過(guò)程當中所產(chǎn)生的問(wèn)題。
大部分企業(yè)的人力資源部門(mén)可能會(huì )面臨這樣的問(wèn)題：
如何設計一個(gè)面試問(wèn)題庫，使我們的面試更有效率；
如何設計一個(gè)員工進(jìn)來(lái)以后，在試用期內的培訓計劃，讓他的成長(cháng)更為有序，使企業(yè)留住他，或者是將他培養起來(lái)的可能性更大等。
而很多公司的研發(fā)部門(mén)面臨的問(wèn)題可能是：
如何以項目本身，而不是以月度作為績(jì)效考核導向，來(lái)推動(dòng)項目的研發(fā)；
如何更有效的測量項目中員工的貢獻度；
如何測量一個(gè)研發(fā)成果對公司的貢獻度，因為對公司的貢獻度不同的話(huà)，那么該項目所分配的獎金應該是不同的；
同樣，如何把研發(fā)成果和未來(lái)上市以后所產(chǎn)生的效益和研發(fā)小組之間的效益掛鉤起來(lái)等等。
這都是很多企業(yè)根深蒂固碰到的問(wèn)題。而遺憾的是，因為結構決定功能這一缺陷，導致在很多企業(yè)里面，類(lèi)似的問(wèn)題會(huì )永恒的存在而難以解決。根本之處，就是我們難以對結構進(jìn)行變革性的突破。
現在，既然這些問(wèn)題都已經(jīng)存在，那么我們在組織智商的建設中，就要考慮來(lái)形成一個(gè)機制。以每月，甚至每周為單位，聚集企業(yè)的員工，來(lái)討論、羅列在近期所碰到的問(wèn)題，把其中較高權重的突出問(wèn)題放到問(wèn)題庫里，并以此來(lái)征求內部專(zhuān)家和外部專(zhuān)家的建議和解答。在問(wèn)題和最優(yōu)答案整理之后，便形成了一個(gè)企業(yè)知識庫。
這事實(shí)上是未來(lái)進(jìn)行知識剝離運作里面的一個(gè)重要的前提，即建立問(wèn)題庫，從而獲得解決問(wèn)題的一個(gè)標靶。
三、個(gè)人、部門(mén)、企業(yè)三個(gè)層面疊加形成知識管理體系
當員工個(gè)人進(jìn)入企業(yè)以后，他們能夠拿到一份知識地圖，里面詳細列明該崗位所需要的技能和知識，這樣，新近員工就能清楚地知道自身水平和崗位需要之間的知識差距了。
企業(yè)通過(guò)給他們繪制知識地圖，可以確保新進(jìn)員工知道他努力的方向是什么。因此，整個(gè)企業(yè)部門(mén)也可以進(jìn)行這項工作，可以看到，企業(yè)本身會(huì )存在許多沒(méi)得到解決的問(wèn)題，相對于知識庫儲備，企業(yè)所存在的問(wèn)題庫要龐大的多。
在每個(gè)部門(mén)里面，也許所有人的知識地圖疊加起來(lái)，離整個(gè)部門(mén)的知識要求還差的太遠。所以，作為部門(mén)來(lái)說(shuō)，怎樣去組織一個(gè)高效的學(xué)習過(guò)程，去更好的形成整體的知識，就是一個(gè)迫切的問(wèn)題。整個(gè)企業(yè)層面，也是如此。
而我們所設想的知識管理體系，則通過(guò)連接個(gè)人、部門(mén)、企業(yè)三個(gè)層面的知識系統，來(lái)實(shí)現整體知識的優(yōu)化和提升。
換句話(huà)說(shuō)，這就像一個(gè)水泵，個(gè)人的能力與工作崗位上的知識會(huì )源源不斷地被抽到部門(mén)工作的層面上，抽到項目管理的層面上。繼而，這些知識又被源源不斷的抽到企業(yè)的戰略管理的層面上，這就構成了一個(gè)企業(yè)內部的知識流。員工個(gè)體永遠的在工作，永遠的在發(fā)現新知識，應用新知識，這便是這個(gè)水泵的源初動(dòng)力。當上升到了整個(gè)企業(yè)層面上，就會(huì )逐漸匯聚成一個(gè)蓄水池，這個(gè)蓄水池，便能夠回頭來(lái)哺乳新進(jìn)的員工，指導他們的工作。
所以，個(gè)人、部門(mén)、企業(yè)三個(gè)層面疊加起來(lái)所形成的知識管理體系，將在個(gè)人能力、部門(mén)職能與項目管理、企業(yè)戰略三個(gè)管理層面之間形成知識流。反過(guò)來(lái)說(shuō)，建設這樣的一個(gè)知識庫又源源不斷的被企業(yè)所應用，這就是水泵和蓄水池的功能。這是未來(lái)知識管理所追求的一個(gè)能力。
四、知識的剝離、傳播、共享與再生機制的建設
對知識的剝離、傳播、共享與再生，必須存在一個(gè)制度上的保障，形成長(cháng)效穩定的機制，而深入到這個(gè)層面以后，這些機制應該對以下各個(gè)方面的知識作出有效的管理和制度化。
首先，需要考慮對知識的剝離的方式方法。例如，對知識剝離的形式問(wèn)題，到底是通過(guò)一些會(huì )議和講義，還是寫(xiě)事后的備忘錄，抑或是企業(yè)項目的回顧，內部或是組織一些經(jīng)驗交流？同樣，在時(shí)間上也要有一定的安排，是通過(guò)不定期的匯報，還是組織一些定期的會(huì )議，形成書(shū)面報告？
第二，內、外部之間的知識如何實(shí)現共享。員工與員工之間，部門(mén)與部門(mén)之間，乃至是企業(yè)與外界機構之間，像客戶(hù)單位，政府部門(mén)，能不能在我們最需要的時(shí)候把知識傳遞給我們，而不會(huì )造成內部的知識的浪費。
第三，知識再生的問(wèn)題。盡管知識在不斷的傳播和應用，但是所有的知識都有時(shí)效性，當經(jīng)過(guò)一段應用以后，就面臨再生的問(wèn)題。當我們按照一種解答來(lái)應用的時(shí)候，通過(guò)實(shí)踐，常常會(huì )發(fā)現這個(gè)解答并不是最佳的，必須用更新的解答來(lái)推進(jìn)和重新定義，進(jìn)而知識庫必須進(jìn)行更新，也就是知識必須實(shí)現再生了。
第四，如何來(lái)形成一個(gè)專(zhuān)家系統。在整個(gè)企業(yè)里面，包括內部專(zhuān)家，外部專(zhuān)家，能不能構建一些專(zhuān)家系統。
例如，一個(gè)從事家電行業(yè)的企業(yè)需要對家電行業(yè)的研究形成很多看法，對競爭對手有很多研究，以及對渠道，對消費者形態(tài)，要形成若干研究。這樣，才能實(shí)現相關(guān)知識與企業(yè)的競爭能力、發(fā)展戰略之間的良好匹配性。
同時(shí)，還必須將相關(guān)的知識、制度及流程具像化，圖象化，個(gè)案化，并形成很多案例庫。這樣才能夠讓員工從各個(gè)運作層面上更好的學(xué)習。我們知道，如果單單抽象的講制度和流程，員工很難有深刻的體會(huì )。
這樣，我們就可以基于這幾個(gè)方面形成一個(gè)體系化的專(zhuān)家系統。這種專(zhuān)家系統的作用是顯而易見(jiàn)的。假如，當企業(yè)出現一次實(shí)踐機會(huì )，不可能讓所有的員工都去實(shí)踐，而只能通過(guò)個(gè)別員工、專(zhuān)家的工作，對實(shí)踐后的知識進(jìn)行整理，逐漸的抽象化、形象化和個(gè)案化，使其它的員工就都可以從中學(xué)習。雖然大多數是間接學(xué)習，但總體效果確實(shí)相差無(wú)幾，借助這種專(zhuān)家系統，才能實(shí)現總體高效的學(xué)習。
最后，是在數據庫層面上的建設，只有擁有大量的信息流支持，才能支持整個(gè)系統。
我們認為，以上的這幾個(gè)層面，從人與知識的剝離，到建設成問(wèn)題庫和知識庫，到個(gè)人知識、部門(mén)知識、企業(yè)知識這三個(gè)層面的疊加，再到知識的剝離、傳播、共享與再生機制的建設，便已經(jīng)基本形成了這個(gè)企業(yè)的知識管理體系。但同時(shí)，我們也意識到，對知識庫的構建，對支持架構的體制構建，永遠是無(wú)止境的，沒(méi)有最好，只有更好?？偨Y來(lái)看：
人與知識剝離，剝離出的知識建設成知識庫，支持企業(yè)的運作；
個(gè)人一方面受到相關(guān)知識庫的支持，一方面將自我在工作，學(xué)習，發(fā)展中的問(wèn)題建設出問(wèn)題庫，樹(shù)立起解決問(wèn)題的標靶；
個(gè)人－部門(mén)－企業(yè)三個(gè)層面疊加積累形成知識管理體系，在個(gè)人能力，部門(mén)職能與項目管理，企業(yè)戰略與戰略管理之間匯聚形成知識流；
知識剝離，傳播，共享，再生的機制；
專(zhuān)家系統，案例庫，數據庫三層次的形成。（作者：華彩咨詢(xún)集團總裁--白萬(wàn)綱）
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