ble> 案例背景
a醫藥集團股份有限公司始建于20世紀80年代，是全國重點(diǎn)的醫藥生產(chǎn)
企業(yè)。隨著(zhù)業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，a公司的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )覆蓋全國，并與商業(yè)主渠道和數千家醫院建立了穩定、良好的關(guān)系。同時(shí)，a公司很注重信息化的建設，先后上了erp、crm等多套系統，現代化的管理給企業(yè)帶來(lái)了良好的效益。
可是，a公司主管信息化工作的副總裁李興還是遇到了難題。
以新藥的報批為例，其過(guò)程可以分成幾個(gè)步驟：市場(chǎng)部門(mén)根據市場(chǎng)需要或者科研部門(mén)根據研發(fā)成果提出新藥申請；公司的新藥委員會(huì )如果認為此新藥有價(jià)值，就要求研發(fā)部門(mén)進(jìn)行研發(fā)；新藥研發(fā)成功之后，市場(chǎng)部門(mén)還要做三期的臨床試驗；根據患者臨床試驗所出現的問(wèn)題，科研部門(mén)予以解決之后，新藥就可以進(jìn)入批量生產(chǎn)階段。只有在批量生產(chǎn)成功之后，公司才會(huì )將此新藥報批。
這一過(guò)程往往需要9個(gè)月甚至更多的時(shí)間才能完成。a公司并沒(méi)有將報批的流程固定下來(lái)，由于沒(méi)有規范的流程，時(shí)間上也沒(méi)有一定的限制。這樣根本沒(méi)有辦法去跟蹤，信息出現了滯后的現象。a公司曾經(jīng)先后有兩種新藥去報批，竟然因同一原因使報批時(shí)間延遲。李興說(shuō)，如果這兩個(gè)新藥的項目經(jīng)理能共享一下有借鑒意義的資料，完全可以避免這種情況的發(fā)生。
而且李興認為，由于a公司的營(yíng)銷(xiāo)成本較高，如果要提高利潤率，必須要降低運營(yíng)成本。要充分利用以前的知識積累，減少重復勞動(dòng)，提高效率。如果所有的銷(xiāo)售代表及所屬企業(yè)都能隨時(shí)隨地訪(fǎng)問(wèn)到自己需要的知識、信息和專(zhuān)家資源，a公司就可以在成本最優(yōu)的條件下支持銷(xiāo)售業(yè)務(wù)。
從2003年年末開(kāi)始，在李興的建議下，a公司開(kāi)始推行
知識管理，并已取得了一定的成效。新藥的報批時(shí)間從過(guò)去的9個(gè)月縮短到了現在的3個(gè)月。李興說(shuō)，現在公司要求很多信息必須公開(kāi)，這樣大家就可以互相借鑒好的經(jīng)驗和知識了。
沒(méi)想到，知識管理的推行還是遇到了很大的阻力。盡管為員工溝通建立了多種渠道和方式，包括各種基于項目的、或基于工作流程的、或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區，但是很少有員工來(lái)貢獻知識，偶爾討論的也往往是工作以外的話(huà)題。很多員工認為，貢獻自己的知識將意味著(zhù)個(gè)人價(jià)值的貶值。
李興現在也感到很焦慮，如果員工不將自己最新最有用的知識貢獻出來(lái)的話(huà)，沉淀下來(lái)的公司知識庫只能是個(gè)雞肋，知識管理終將成為一句空話(huà)。該怎么辦呢？
點(diǎn)評：藍凌專(zhuān)家顧問(wèn) 吳慶海
從該案例中我們可以看到：
首先，a公司導入知識管理后，新藥的報批時(shí)間從過(guò)去的9個(gè)月縮短到了現在的3個(gè)月，已經(jīng)是一項了不起的成效了，這說(shuō)明通過(guò)加強知識共享、克服了過(guò)去由于信息不對稱(chēng)而產(chǎn)生的工作障礙，在某些點(diǎn)有可能見(jiàn)效顯著(zhù)。
其次，a公司建立了包括各種基于項目的、或基于工作流程的、或基于業(yè)務(wù)的虛擬社區的多種渠道和方式，可見(jiàn)在工具和手段方面，a公司已經(jīng)具備了很好的基礎條件。
但是a公司還是碰到員工不愿意共享知識的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題實(shí)際上是許多導入知識管理后的企業(yè)普遍面臨的一種挑戰：花費不菲、苦心建立的功能強大的知識管理系統已經(jīng)跑起來(lái)了，配套的知識管理的考核和激勵制度也已經(jīng)發(fā)布，知識管理的培訓和宣傳已經(jīng)狂轟亂炸了一通……多種“法寶”用盡，可是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，發(fā)現一切似乎又回到了老樣子。大家還是按照以往的習慣做事、知識庫里原來(lái)想像中汗牛充棟的知識似乎只是一種夢(mèng)境，其中可憐的幾篇知識干巴巴的，這還是各個(gè)部門(mén)為了應付差事、或者礙于情面象征性地走走形式而放上去的。
每個(gè)人表面上都支持“知識共享”，可是現實(shí)情況卻強差人意。為什么會(huì )存在這種情況呢？大家為什么不愿意共享他們所知道的東西呢？如何讓員工產(chǎn)生依賴(lài)性并讓共享知識成為一種習慣呢？
我們總結過(guò)一個(gè)模型叫“知識共享心理障礙金字塔”，初期的知識管理導入一般可以解決員工“不知道”層面的心理障礙以及“不能夠”層面的心理障礙，但是要打破“不愿意”層面的心理障礙，是需要時(shí)間的打磨，要看企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)是否真正鼓勵大家共享知識，這將涉及
企業(yè)文化層面的西。冰凍三尺，非一日之寒。
大家都知道無(wú)論是修煉瑜伽，還是器械健身，身體初期都會(huì )有一個(gè)不適應的時(shí)期，必須緊牙關(guān)邁過(guò)這個(gè)“高原期”，才能體會(huì )后面運動(dòng)帶來(lái)我們的快樂(lè )；企業(yè)這個(gè)時(shí)候也到了一個(gè)坎，必須堅持不懈、持之以恒，通過(guò)系統的解決方案來(lái)全面改變員工“不愿意”層面的心理障礙。這是一種變革管理，對于員工而言有時(shí)候我們也稱(chēng)之為“員工轉變促成”。
進(jìn)行員工的轉變促成有系統的解決方案，但是尤其需要關(guān)注如下幾個(gè)點(diǎn)：
1．獎勵和提拔那些愿意學(xué)習、教導以及共享知識的人
在中國人傳統觀(guān)念中，有一種思想根深蒂固——知識就是權力！讀書(shū)讀好了可以升官發(fā)財；貓教老虎時(shí)因為沒(méi)有傳授爬樹(shù)而最終得以保住小命；教徒弟時(shí)師傅也大多學(xué)會(huì )“留一手”以防“教會(huì )徒弟，餓死師傅”?，F代的企業(yè)也同樣存在這個(gè)問(wèn)題，盡管每個(gè)人都認識到在企業(yè)中分享知識是有益的，但是每個(gè)人還是擔心如果貢獻出自己的核心知識，自己的價(jià)值就沒(méi)有了。
因此，必須找到一個(gè)能夠加強知識共享的管理辦法，獎勵和提拔那些愿意學(xué)習、教導以及共享知識的人。并且懲罰那些不愿意這樣做的人。企業(yè)要從多個(gè)方面來(lái)思考這個(gè)問(wèn)題，例如知識貢獻是否與績(jì)效掛鉤？能否定期公開(kāi)知識貢獻排名？對知識貢獻大的物質(zhì)獎勵能否說(shuō)到做到？有沒(méi)有類(lèi)似“知識署名制”這樣的精神激勵措施？員工的
職業(yè)發(fā)展是否與識相依托？
在麥肯錫等咨詢(xún)公司里，需要把自己知道的東西告訴同事，寫(xiě)出來(lái)，幫助其他人或教新員工，能使這些知識發(fā)揮杠桿作用，這樣就能建立起你作為世界級的思想領(lǐng)導人的聲譽(yù)，也能得到晉升。
2．結合日常工作及業(yè)務(wù)流程來(lái)加強知識固化和共享機制
我們可以看到，如果將日常的工作平臺（特別是oa辦公平臺）與一些業(yè)務(wù)流程（例如
項目管理流程）結合，知識管理更多地做為一種背后的管理支撐無(wú)處不在，那樣就不會(huì )擔心知識管理后期的推動(dòng)和應用了。
例如有的公司在合同審批時(shí)必須要看到給客戶(hù)的建議書(shū)、合同正文、工作范圍說(shuō)明書(shū)sow、報價(jià)等知識文檔，如果沒(méi)有則審批者可以駁回。同時(shí)在此流程上還會(huì )附加簽約規范、報價(jià)工具、合同范本等指導書(shū)和模板，這樣通過(guò)合同審批流程的啟動(dòng)，就將需要的知識和輸出的知識都串聯(lián)了起來(lái)。大家首先感覺(jué)到的是做工作，而非進(jìn)行知識管理，但其實(shí)在此過(guò)程中，其實(shí)已經(jīng)是在管理知識了。
所以好的技術(shù)平臺能夠幫助固化流程和知識，建立一個(gè)合理的“知識漏斗”機制，讓工作過(guò)程中的知識通過(guò)技術(shù)工具都能夠沉淀在一個(gè)大平臺上。
3．在技術(shù)的基礎上，還需要加強面對面的交流和溝通
發(fā)展心理學(xué)家ericerickson指出“我們本能上就是好為人師的物種”。我們在一個(gè)陌生的地方問(wèn)路時(shí)，一般都會(huì )得到熱心的幫助。別人求助“如何用excel畫(huà)出氣泡圖”的時(shí)候，如果我們知道也一定會(huì )傾囊相授。但是很奇怪，我們或許會(huì )在踢球的更衣室里提及剛解決的一個(gè)技術(shù)難題，卻不愿意將解決該難題的方法寫(xiě)入冷冰冰的“知識庫”里。因為向知識庫錄入知識非?？菰?，更重要的是沒(méi)有任何反饋，沒(méi)有一聲“謝謝”，沒(méi)有同伴贊嘆的口氣和欣賞的目光。所以在技術(shù)的基礎上，不能遺忘面對面的交流和溝通。
例如我們可以定期召開(kāi)高層經(jīng)驗分享傳播會(huì )。中高管理層現身說(shuō)法，每人一年進(jìn)行一次全員經(jīng)驗分享，介紹自己工作心得、感悟及專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗等；每個(gè)部門(mén)可以進(jìn)行“季度路演”，就自己部門(mén)需要其它部門(mén)配合的工作、工作方法與技巧、工作接口、工作流程等進(jìn)行跨部門(mén)研討，需要邀請其他部門(mén)共同參與。同時(shí)可以定期召開(kāi)諸如“知識火把”等專(zhuān)業(yè)知識交流分享會(huì )，結合專(zhuān)家庫，可以請某個(gè)領(lǐng)域的高手做該領(lǐng)域的知識傳遞。通過(guò)這些豐富多彩的面對面交流的形式可以彌補技術(shù)的剛硬有余、柔性不足的弊端。
4．悉心培育一種安全、信任的氛圍
如果見(jiàn)解和觀(guān)點(diǎn)受到嘲弄，批評或忽略，員工覺(jué)得其貢獻受到威脅和懲罰，他們會(huì )從談話(huà)中退出。相反的，當人們能自由的問(wèn)一些傻傻的問(wèn)題，挑戰規則或提供一些新奇的——甚至是稀奇古怪的建議時(shí)，共享知識就變成了創(chuàng )造性的過(guò)程。
每個(gè)組織中都有小文化。不管整個(gè)的企業(yè)文化是怎么樣的，經(jīng)理個(gè)人和團隊領(lǐng)導人應該可以在他們自己的工作小組或成員之間培育一種合作的氣氛。最優(yōu)秀的領(lǐng)導人通過(guò)利用必要的時(shí)間和精力達到這些目標，就讓人感到安全和有價(jià)值。他們強調了人的力量，同時(shí)鼓勵共享錯誤和教訓。他們設定了明確的期望產(chǎn)出，并講明了個(gè)人的角色。他們幫助所有成員認識到他們每個(gè)人給團隊帶來(lái)了什么。他們學(xué)者開(kāi)放，接收和誠實(shí)。他們講述團隊成功和個(gè)人挑戰的
故事。最重要的他們鼓勵并尊重每個(gè)人的貢獻。
人們天生就不愿意在與其他人還不熟悉時(shí)便與他們共享信息，所以解決方案就要以給人們創(chuàng )造機會(huì )讓他們在各種正式或非正式安排中認識并相互影響。當到處都充滿(mǎn)了信任時(shí)，信任就成了一種力量，這種力量能使團隊成員精神飽滿(mǎn)，釋放出創(chuàng )造性的貢獻，而且使在一起工作成為不僅是生產(chǎn)性的同時(shí)也是一件快樂(lè )的事情。
