知識管理的神話(huà)、層面、錯誤和誡條
2005-9-7 20:23:20【作者】暢享網(wǎng)
主持人：
大家好！KM三人行又和大家見(jiàn)面了。知識管理從無(wú)到有，從國外泊來(lái)國內，漸漸變成一個(gè)時(shí)尚熱門(mén)的詞眼。在理論傳播的進(jìn)程中，我們可以看到很多知識管理研究者羅列出的很多條條框框，比如說(shuō)有關(guān)知識管理的幾個(gè)神話(huà)、幾個(gè)層面、幾個(gè)錯誤、幾誡等等，簡(jiǎn)短而警醒，今天請大家來(lái)，就是想一起來(lái)分享一下。
首先想請KMcenter的掌門(mén)人田志剛先生來(lái)談?wù)劊褐R管理有哪四個(gè)層次？
田志剛：
首先總結我們對知識管理的研究，我們認為也許知識管理可以從以下四個(gè)層面來(lái)理解與運作：
第一層、創(chuàng )造企業(yè)知識管理的氛圍
對一個(gè)企業(yè)進(jìn)行知識管理的變革就涉及到公司層面上對知識管理的認同、倡導、推進(jìn)與激勵。也就是長(cháng)說(shuō)的我們需要一個(gè)CKO（首席知識官）然后我們需要在企業(yè)內部成立一個(gè)知識管理的推進(jìn)小組主要去推進(jìn)企業(yè)的知識管理工作。這是知識管理在企業(yè)推進(jìn)的基礎。
和任何一項的企業(yè)管理變革類(lèi)似，如果沒(méi)有企業(yè)高層的支持，這種變革無(wú)法進(jìn)行。只有先在整個(gè)企業(yè)創(chuàng )造出知識管理的氛圍，制定出一定的激勵與懲罰措施，才可能 要求企業(yè)內的員工把知識拿出來(lái)共享，才可能使個(gè)人的知識成為組織的知識，才可能讓大家在知識的共享基礎上利用這些知識為企業(yè)去創(chuàng )造效益。
這個(gè)氛圍十分必要，這個(gè)氛圍的創(chuàng )造要靠最高層的企業(yè)領(lǐng)導人的支持（包括最高層口頭上的支持、行動(dòng)上的支持和遇到困難時(shí)的鼎立相助），因此這就要求公司的CKO職位起碼要高于企業(yè)的中層干部才有說(shuō)服力。
總之，只是管理氛圍的創(chuàng )建使企業(yè)實(shí)行知識管理成功與否的基礎，如果沒(méi)有這個(gè)氛圍與環(huán)境，那么再好的知識管理信息系統也是扯淡。
第二層、養成員工知識共享的習慣
簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)：知識管理就是（關(guān)鍵）員工愿意將自己的知識拿出來(lái)共享，而且這種知識共享能為企業(yè)帶來(lái)效益。讓員工養成知識共享的習慣是知識管理中最重要的一環(huán)，也使知識管理的難點(diǎn)所在。
知識不同于一般的資料，企業(yè)內的大部分知識是私有的，從人本身的特性來(lái)看，人是不愿意將自己的知識尤其是壓箱底的活無(wú)償給別人的，這樣不免讓人想起“狡兔死，走狗烹”。
面對這種情況一家項推進(jìn)知識管理的企業(yè)應該怎么辦？我們認為可以從以下幾點(diǎn)著(zhù)手：
1、 加強員工教育。讓員工認識到知識是死的，人是活的，這個(gè)年代已經(jīng)不是你只要“有一手”就可以吃一輩子的年代了，別人可以學(xué)到你的某些知識，但別人永遠學(xué)不了你掌握知識的能力和經(jīng)驗。一個(gè)職是給大家共享了，你還會(huì )掌握更多的知識，而且這種共享對個(gè)人的知識也是一種提升。
2、 建立好的激勵機制。一名掌握很多知識的員工將自己的知識共享卻沒(méi)有在企業(yè)內得到任何正面的反饋者無(wú)論如何對著(zhù)名員工是一種打擊。因此整個(gè)企業(yè)需要建立一種針對知識共享的激勵機制，將自己的知識共享的人會(huì )有相應的回報，而且知識的價(jià)值越高這種回報也越高。
3、 讓知識共享更簡(jiǎn)單方便。如果一名員工想將自己的知識拿出來(lái)共享但卻需要一個(gè)復雜的過(guò)程，那么這個(gè)員工也許就會(huì )不去做這件事情。因此在這里我們就需要IT技術(shù)的幫助，在您的企業(yè)內部建立操作簡(jiǎn)便的知識共享系統。
第三層、 讓員工有知識可以共享
其實(shí)這個(gè)層面更多的涉及建立學(xué)習型組織的問(wèn)題。
可以肯定的是任何員工都有一些自己獨有的知識，但如果這種知識很少，或者這種知識對整個(gè)組織沒(méi)有價(jià)值，那么知識管理就沒(méi)有價(jià)值。如果我們已經(jīng)在企業(yè)內創(chuàng )造出了知識管理的氛圍，而且員工也有了知識共享的習慣，但員工卻缺乏有價(jià)值的知識，那該怎么辦？
答案就是建立學(xué)習型組織。由于關(guān)于學(xué)習型組織的論述很多，我在這里不作詳細論述。再知識管理中對建立學(xué)習型組織要求的目的在于企業(yè)的每個(gè)員工在不同的崗位上都有自己獨到的有加值得知識
第四層、知識的利用
單純的知識是沒(méi)有價(jià)值的，只是只有被合理的利用后才能為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。因此，只是被聚集、分享后最關(guān)鍵的問(wèn)題是利用，利用這些知識為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。其實(shí)這也是知識管理的終極目的。
假如你是一家名牌服裝店，許多演藝界明星都愛(ài)到你這里買(mǎi)衣服。而其中的某位店員知道某歌星喜歡那個(gè)牌子的衣服，而且知道他最喜歡的那種款式和顏色，該店員 將自己的知識共享出來(lái)后，當有明星喜歡的衣服到貨后，市場(chǎng)人員就跟該明星聯(lián)系，從而最后該明星在這家店的購買(mǎi)額飆升，這就是知識帶來(lái)的價(jià)值，也是企業(yè)實(shí)行 知識管理的目的。
以上僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，但知識共享后怎么利用知識去創(chuàng )造價(jià)值也是企業(yè)在實(shí)施知識管理中必須考慮的一個(gè)重要問(wèn)題，需要引起高度重視。
上述四個(gè)層面的問(wèn)題是企業(yè)在實(shí)施知識管理時(shí)必須面對的問(wèn)題，解決的好壞可能決定知識管理實(shí)施的效果。
主持人：
上面田老師介紹了一下知識管理的層次，那么下面請邱昭良先生說(shuō)說(shuō)知識管理的“十誡”是哪些？
邱昭良：
項 目“知識管理”現在已經(jīng)成為很多企業(yè)管理者掛在口頭的時(shí)髦詞匯。但知識管理并不像人們想象的那樣簡(jiǎn)單。除了缺乏系統性的知識管理理論體系、強有力的軟件系 統之外，還缺乏系統化的、可操作性強的實(shí)踐指南。因此在現實(shí)生活中，知識管理存在很多問(wèn)題，可謂處于“叫好不賣(mài)座”的尷尬境地。
總結起來(lái)，企業(yè)在實(shí)施知識管理方面存在以下十項窘境：
（1）重視不夠，缺乏行動(dòng)
知識的價(jià)值從來(lái)沒(méi)有出現在企業(yè)的資產(chǎn)負債表中，也沒(méi)有像其他有形資產(chǎn)一樣得到真正的重視。
對于知識管理的重視存在三個(gè)層次：首先，管理者要從意識上重視。但是許多管理層并未將這種重視落實(shí)到行動(dòng)中：與自己的工作結合起來(lái)，有明確的目標，并在自 己的管理時(shí)間分配、側重點(diǎn)等方面真正體現出這種重視。因此，落實(shí)到行動(dòng)中是第二層次。第三層次則是將這種重視推廣到公司每個(gè)層次、每個(gè)角落，融入企業(yè)的“ 血液”和“DNA”。
（2）無(wú)法衡量，名實(shí)不符
對于很多行業(yè)來(lái)說(shuō)，他們的核心資產(chǎn)其實(shí)就是人才和知識。例如軟件公司、咨詢(xún)公司或者其他專(zhuān)業(yè)服務(wù)機構，實(shí)物資產(chǎn)很少，如果關(guān)鍵人員離開(kāi)，將使公司遭受重大 損失。會(huì )計科目中的“無(wú)形資產(chǎn)”只是企業(yè)知識資產(chǎn)的一小部分（大部分知識資產(chǎn)蘊藏于員工的頭腦中）。如何度量知識資產(chǎn)還缺乏公認的標準、程序和方法。
有一句古老的管理諺語(yǔ)說(shuō)的是：如果你不能衡量它，你就不能管理它。因此，讓知識資產(chǎn)“名實(shí)相符”，在企業(yè)內部進(jìn)行價(jià)值衡量是進(jìn)行有效管理的首要問(wèn)題。
（3）不易明確，很難識別
知識只有以合適的方式被編碼，才更容易存儲和傳遞給其他人。根據一般定義，知識可以分為顯性知識和隱性知識兩大類(lèi)。
隱性知識是沒(méi)有被明確的知識。如一個(gè)學(xué)徒工也許能夠根據參考手冊指示檢修汽車(chē)，但資深的技工卻可以根據引擎的聲音“聽(tīng)”出汽車(chē)是否有毛病。這種知識只能意會(huì )不可言傳。因此，真正有價(jià)值的知識往往難以明確識別，更不容易存儲和傳播。
與此同時(shí)，雖然每個(gè)人都有工作頭銜，這在某種程度上反映了個(gè)人的知識和經(jīng)驗，但它常常不能標示出一個(gè)人的工作經(jīng)歷以及所掌握的全部知識和經(jīng)驗。
例如一個(gè)工程師多年以前做過(guò)項目甲，但現在正在執行項目乙，如果公司接到一個(gè)與項目甲有關(guān)的任務(wù)，通常情況下沒(méi)有人能夠想起這個(gè)工程師，新項目小組可能不 得不花費數周時(shí)間重新發(fā)現組織內部其他人已經(jīng)掌握的知識。工作頭銜切斷了我們很多人過(guò)去的工作經(jīng)歷和經(jīng)驗，使得他的經(jīng)驗和知識不能為組織重復使用，這將導 致組織內部的知識浪費，增加了成本。
因此，很多企業(yè)都開(kāi)始引進(jìn)或推行“知識地圖”，不僅管理“知道什么”（know－what）、“知道如何做（know－h(huán)ow）”、“知道為什么（know－why）”等知識，而且注重管理“知道誰(shuí)知道（know－who）”的知識。
（4）缺乏積累，喪失記憶
很多企業(yè)、部門(mén)或崗位的工作沒(méi)有積累，總是在低水平上重復。因為“如何做”、“如何做得更好”等知識都存放在前任的腦子里，他一離開(kāi)這個(gè)崗位，繼任者不得 不從一張白紙開(kāi)始重新摸索，關(guān)系企業(yè)經(jīng)營(yíng)運作的重要知識也許就一去不復返。例如，一家石油公司的勘測紀錄被忘記了，一位老雇員的偶然談話(huà)告訴管理部門(mén)這一 地區的勘測工作在20年之前就已經(jīng)完成，這為公司節省了數百萬(wàn)美元。
因此，企業(yè)必須采取集中化的知識管理策略，如通過(guò)建立最佳實(shí)踐知識庫、“戰后總結”、崗位設計、團隊協(xié)作等方法，將員工個(gè)人擁有的知識轉化為組織的知識。
（5）知識碎片，缺乏管理
有價(jià)值的信息往往貫穿在整個(gè)組織中，被分割成碎片，沒(méi)有哪個(gè)人能夠完整地察覺(jué)全貌。例如，企業(yè)對于市場(chǎng)的知識可能在組織的各個(gè)地方存在———在市場(chǎng)銷(xiāo)售人員的頭腦中或感覺(jué)里，在銷(xiāo)售報告中，也可能在客戶(hù)服務(wù)人員的頭腦里或工作記錄中。
知識碎片在部分程度上也會(huì )導致企業(yè)運作機能失調。例如一家公司內部有多個(gè)業(yè)務(wù)員與同一客戶(hù)發(fā)生聯(lián)系，而彼此不知。
克服這種困境的一種方法是，在企業(yè)內部加強流程協(xié)作，促進(jìn)數據資源的共享。根本的解決辦法是突破固有的心智模式，將企業(yè)視為一個(gè)有機整體，并對企業(yè)的運作與管理方式進(jìn)行根本性的變革。
（6）利用不夠，不識泰山
據蘇黎世哥特里布管理學(xué)院的貝蒂?朱克估計，在一個(gè)公司中僅有20％的可用及相關(guān)知識得到了實(shí)際應用。在大型公司中，由于人員眾多，其實(shí)是“臥虎藏龍”， 蘊含著(zhù)巨大的能量，但由于種種原因，高層管理者往往能看到“冰山的頂端”，對組織內部員工的知識缺乏正確的認識，是一種無(wú)形的浪費。因此，必須打破層級和 部門(mén)之間的壁壘，為企業(yè)內部的員工設計不同的發(fā)展路徑，給他們創(chuàng )造適宜成長(cháng)的環(huán)境、發(fā)表意見(jiàn)和實(shí)踐創(chuàng )意的機會(huì )，以充分挖掘企業(yè)內部的“寶藏”。
（7）未經(jīng)加工，生吞活剝
另一些組織似乎對信息技術(shù)期望過(guò)高，或者不加管理，大量的未經(jīng)處理的信息直接充斥在人們的工作中，缺乏深入的分析、綜合和整理，導致信息泛濫。
真正有價(jià)值的知識是解決問(wèn)題的邏輯和規則，但這些并沒(méi)有直接體現在信息文檔中，而是隱含在文檔背后。
因此，真正的知識管理應該是對原始事實(shí)和背景進(jìn)行精心加工和提煉，總結出適當的規則、邏輯和程序，以及對于特定問(wèn)題的解決方案，而不是文檔管理。
（8）本末倒置，重心不穩
信息技術(shù)能對知識管理起到巨大的推動(dòng)作用，但技術(shù)本身不是知識管理。知識管理必須以人為中心，而不是以技術(shù)或文檔為中心。
事實(shí)上，知識管理除了技術(shù)因素以外，更重要的是建立良好的企業(yè)文化、組織結構、管理體系等配套措施，才能促進(jìn)和保障知識的創(chuàng )造、發(fā)掘、存儲、傳播、共享和使用。如果缺乏這些系統工程，花費再大的代價(jià)也無(wú)法產(chǎn)出好的效果。
同時(shí)，知識管理也必須越來(lái)越多地嵌入業(yè)務(wù)活動(dòng)之中。只有得到業(yè)務(wù)部門(mén)的真正重視，知識管理才能發(fā)揮功效。
（9）一蹴而就，缺乏更新
知識管理是一個(gè)持續不斷的工程，需要不斷更新，否則所謂的知識將很快變成一文不值的“數字垃圾”。只有持續更新的知識管理系統，才有生機和活力。
因此，必須建立系統維護體系，發(fā)動(dòng)組織中所有員工都參與其中，將知識管理系統與日常工作結合起來(lái)。
（10）始亂終棄，無(wú)疾而終
知識管理項目往往因缺乏良好的把握而產(chǎn)生很多問(wèn)題，例如系統功能遲遲不能確定、數據收集困難、缺乏對知識的提煉、業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有時(shí)間、項目小組缺乏技能、員工對變革的抵制等。一旦遇到問(wèn)題，就不再堅持，要么草草收場(chǎng)，要么以失敗而告終。
主持人：
上面談到了KM始亂終棄的十誡，那么接著(zhù)就引出：有關(guān)知識管理的幾個(gè)大錯都有哪些？我們來(lái)請AMT知識管理小組來(lái)回答一下吧。
AMT知識管理小組：
這個(gè)當你想知道你的KM項目是否起作用時(shí)， 最簡(jiǎn)單的方法是問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題：“業(yè)務(wù)過(guò)程是否發(fā)生了改變？”、“規則改變了嗎？”、“你是否在做一些不同的事情？”、“你日常工作的方法是否發(fā)生了一種變化？”
錯誤1：沒(méi)有對知識的可操作定義做一個(gè)明確界定
如果“知識”和數據及信息相比并不是什么新東西，那么對于知識管理而言也沒(méi)什么新鮮可言。 目前，很多知識項目恰恰是數據倉庫、文檔管理等項目的偽裝，只是加上了一個(gè)系統化的“知識管理”標簽而已。
錯誤2:對知識庫的過(guò)分強調抑制了有效的知識流
當將“知識”和信息等同時(shí)，那么對將知識管理看做知識存儲也就沒(méi)什么大驚小怪的了。而“知識流”更在本質(zhì)上揭示了“知識”概念的實(shí)質(zhì)。
錯誤3：僅僅將知識看成是存在于人們頭腦之外的東西
應將知識看作“在人們耳朵之間產(chǎn)生的東西”。試圖給傳統技術(shù)披上“知識的新衣”正是目前很多知識鼓吹者樂(lè )此不疲的事情。
錯誤4：沒(méi)有認識到管理知識某種程度上就是要創(chuàng )造一個(gè)共享的“背景”
共享的“背景”的動(dòng)態(tài)的，是一個(gè)“流”的概念。而將知識視作“庫存”的觀(guān)點(diǎn)正是因為缺少了“背景”意義。而沒(méi)有“對話(huà)”，欲將信息轉化為知識是很難的一件事情。
錯誤5：對默會(huì )型知識沒(méi)有給予足夠重視
默會(huì )型知識某種程度上是獲取、吸收、創(chuàng )建和分發(fā)明晰型知識的源泉。管理者常常并沒(méi)有理解什么是默會(huì )型知識，包括它的屬性和結果。某些人甚至忽視它的存在。
錯誤6: 將知識和其使用者分離開(kāi)
知識是有關(guān)于利用數據和信息作出決策的——它是一種行為相關(guān)的概念。而獲得信息和具備洞察力和決策力并不等同。知識通常并不是顯而易見(jiàn)的，它需要“背景”信息。
錯誤7： 對于思考和推理不予重視
一個(gè)人需要對假設、論據、觀(guān)點(diǎn)、模型等提出挑戰以確定為什么特定的知識庫需要改變，以及去改變它。原因在于默會(huì )和明晰知識隨著(zhù)時(shí)間的推移會(huì )變成“核心剛度”，反而會(huì )阻礙知識的創(chuàng )新。
錯誤8：聚焦于過(guò)去和現在而不是未來(lái)
知識的目的在于幫助作出決策，因此必須聚焦于未來(lái)。但目前仍很少發(fā)現有組織對知識工作的推動(dòng)力進(jìn)行討論，并作出正確的評價(jià)。
錯誤9：沒(méi)有認識到實(shí)驗的重要性
實(shí)驗是非常重要的，技術(shù)的使用導致了標準化的數據收集、整理和傳輸過(guò)程，而這又被遞階結構的企業(yè)文化所進(jìn)一步強化，結果導致了“重視開(kāi)采甚于探測。”
錯誤10： 用技術(shù)聯(lián)系代替人際交往
對于IT的過(guò)度依賴(lài)，常常會(huì )抑制人們對于組織知識的貢獻：將IT聯(lián)系等同為面對面的對話(huà)。 IT是一種數據和信息傳輸的IT非凡工具，但是它畢竟沒(méi)有面對面交往所蘊涵的豐富信息。
錯誤11：試圖開(kāi)發(fā)知識測度的直接和定量方法
人們常常會(huì )問(wèn)：該怎樣知道我們的KM項目能夠產(chǎn)生怎樣的效果呢？即使最頑固的“米制”測度鼓吹者也將哀嘆定量的測度方法并不能提供真正有意義的結果，尤其是對于知識的庫存和其流動(dòng)。
主持人：
AMT知識管理小組談了KM的幾種錯誤，那么我們再來(lái)聽(tīng)聽(tīng)AMT Blogger－精進(jìn)門(mén)的關(guān)于“知識共享”的幾個(gè)神話(huà)吧。
精進(jìn)門(mén)：
在對知識共享的觀(guān)念中，有三個(gè)神話(huà)很普遍。也許“神話(huà)”是一個(gè)錯誤的詞――或許它們僅僅是乍一眼看起來(lái)來(lái)非常合理的假設，但是如果按照這些假設來(lái)實(shí)行，將 會(huì )把組織置于死地的觀(guān)念。我研究的很多組織都有一個(gè)或更多的這樣的假設，但是他們不得不做出調整，回到正確的軌道上。這三個(gè)神話(huà)是（1）建造它，然后他們 就會(huì )來(lái)，（2）技術(shù)能替代面對面的交流，（3）首先你必須建立一個(gè)學(xué)習型文化。
（1）建造它，然后他們就會(huì )來(lái)
那些想讓他們組織中的知識更容易被員工得到的經(jīng)理們，經(jīng)常有一個(gè)大倉庫的主觀(guān)想象，該倉庫包含所有知識。他們設想那些尋找知識的人去這個(gè)倉庫，并且拿
走他們所需要的知識。直覺(jué)上，這個(gè)想法很有吸引力。知識是如此的雜亂，以致于把它裝訂起來(lái)，并放在一個(gè)中心地方的想法，讓人產(chǎn)生能控制和管理的舒服感覺(jué)。
大多數組織所做的第一件事情，是建立一個(gè)中心電子數據庫，這非常符合倉庫的想象。讓他們沮喪的是，雖然已經(jīng)在建立數據庫方面花費了可觀(guān)的金錢(qián)，但是卻什么 都沒(méi)有發(fā)生；員工貢獻知識和檢索知識方面的積極性也都不高。Bechtel，在本書(shū)中介紹的一個(gè)公司，最初的“知識交換中心 ”（Clearinghouse）就有這樣的情形。員工很少在它的站點(diǎn)上輸入條目，并且似乎對這個(gè)系統不感興趣。雪弗龍公司的“全公司最佳經(jīng)驗數據庫”所 發(fā)揮的作用也很小。這樣的經(jīng)歷對于一個(gè)意圖很好的想法來(lái)說(shuō)，是一種非常令人失望的結果。
當組織發(fā)現他們的成員對這樣的數據庫不怎么感興趣的時(shí)候，他們經(jīng)?；仡^試圖來(lái)“修補”貢獻者少這一漏洞?？紤]到需要一個(gè)激勵系統，來(lái)鼓勵人們貢獻和獲取知 識。在知識管理中，激勵成為一個(gè)相當普遍的第二步驟。所提供獎勵的類(lèi)型多種多樣，從普通的獎勵到非?？尚Φ抹D―每次你進(jìn)入數據庫都會(huì )得到一個(gè)德芙棒 (Dave bar)，每次提出建議都會(huì )有500點(diǎn)經(jīng)常飛行里程點(diǎn)數。咨詢(xún)公司畢馬威發(fā)明了一個(gè)“給予和獲取”(give and get)的方案，員工除非把某些知識放進(jìn)去，否則不能從系統中得到任何知識。在某些公司中，數據庫的管理者最終要做很多的激勵性工作來(lái)得到建議。例如，雪 弗龍公司的系統管理者，鼓勵員工把知識放上來(lái)，雖然最終還是她自己寫(xiě)了很多條目。相同的情況還有Bechtel。主要負責的員工訪(fǎng)問(wèn)建設工地時(shí)更可能是寫(xiě) 一些他們自己的想法，即使他們積極鼓勵工地上的工程師“把知識發(fā)上來(lái)，哪怕這些就寫(xiě)在餐巾紙的背面。”象其他幾個(gè)咨詢(xún)公司一樣，恩永公司盡量通過(guò)將在績(jì)效 考核表中放上一個(gè)關(guān)于對恩永公司知識網(wǎng)的貢獻的條目，來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。
雖然激勵在某種程度上起一定的作用，但是沒(méi)有一個(gè)能帶來(lái)所希望的結果。解決辦法不在于提供更好的激勵，而是改變最初認為數據庫非常強大的設想。這一設想把 焦點(diǎn)放到了采集和儲存知識上，而不是重新利用知識，而這正是最終的目標。這個(gè)最初的設想需要轉變?yōu)殛P(guān)注知識的重新利用上。
（2）技術(shù)能代替面對面的交流
如果一群做相同類(lèi)型工作的人聚在一起，他們就會(huì )共享知識(雖然我們經(jīng)常把這當作講“戰爭故事”)。這經(jīng)常是培訓項目或者參加會(huì )議的一個(gè)重要方面的益處。但是把人們召集在一起成本很大，因為包括差旅和離開(kāi)工作的時(shí)間――這時(shí)降低成本所需要投入的費用似乎很大。
技術(shù)的一個(gè)重要的作用是能讓人們共享他們的知識，而不需要在同一個(gè)地方。雖然這聽(tīng)起來(lái)是非常合理，但是很不幸，技術(shù)經(jīng)常不能達到這樣的效果。
所有我研究過(guò)的知識管理系統，最初都被設計成一個(gè)技術(shù)系統，都朝整合技術(shù)和面對面會(huì )議的方向發(fā)展。福特公司的最佳實(shí)踐復制系統，是我所看到的最有效的綜合 使用技術(shù)/面對面交流來(lái)共享知識的系統。最佳實(shí)踐復制系統是由Dale Mckeehan，汽車(chē)業(yè)務(wù)副總裁在1995年3月所倡導的。Mckeehan看到了歐洲和北美分部(都是其管轄范圍內)需要更好的共享思想。一組生產(chǎn)工 程師被堪薩斯城的福特汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)派往德國的Saarlouis類(lèi)似的生產(chǎn)廠(chǎng)。這些生產(chǎn)工程師在德國陪同做相同工作的工程師，了解saarlouis工廠(chǎng)的 情況，并且采集能在堪薩斯工廠(chǎng)使用的知識。然后，幾個(gè)星期之后，德國的工程師參觀(guān)堪薩斯城的工廠(chǎng)來(lái)看哪些知識他們能用上。從這些會(huì )面中，確定了15個(gè)短期 的和30個(gè)長(cháng)期的最佳實(shí)踐。這些最初的實(shí)踐成為最佳實(shí)踐復制數據庫的基礎，該數據庫已經(jīng)包括了600多個(gè)想法，包括全球所有的37個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)工廠(chǎng)。除了總 結了45條最佳經(jīng)驗，這些最初的訪(fǎng)問(wèn)還帶來(lái)了其他可能更重要的東西。這些來(lái)自不同工廠(chǎng)的工程師相互認識，他們開(kāi)始相互尊重，并且認識到其他人擁有一些他們 自己沒(méi)有想到的非常有用的見(jiàn)解。汽車(chē)業(yè)務(wù)部最佳經(jīng)驗復制系統的協(xié)調人Stan Kwiecien說(shuō)，如果沒(méi)有最初面對面的交流建立起來(lái)的信任，這個(gè)系統不可能運轉，并且如果沒(méi)有生產(chǎn)工程師之間高效的面對面的交流，這個(gè)系統不可能持續 運轉。面對面交流的重要性的一個(gè)證據就是，季度會(huì )議后經(jīng)常帶來(lái)一個(gè)數據庫條目的迅速增加。
在這一點(diǎn)上，恩永是另外一個(gè)例子。公司有一個(gè)非常悠久的知識站點(diǎn)，包括350，000個(gè)條目，并且每天有3000次點(diǎn)擊。但是一個(gè)巨大的面對面的交互系統 在鼓勵和支持該技術(shù)系統。在某些特殊產(chǎn)業(yè)內或者關(guān)于某些特殊的解決方案(例如管理，制造，供應鏈管理，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等)，有22個(gè)咨詢(xún)師網(wǎng)絡(luò )在運轉。這些網(wǎng) 絡(luò )經(jīng)常舉行面對面的會(huì )議來(lái)互相學(xué)習，并且建立能支持知識網(wǎng)站的關(guān)系。同在福特一樣，在一個(gè)網(wǎng)絡(luò )舉辦會(huì )議之后，知識庫的建議數和點(diǎn)擊率都會(huì )有一個(gè)飛躍。最 近，恩永通過(guò)在一個(gè)網(wǎng)絡(luò )“指定”某個(gè)咨詢(xún)專(zhuān)家作為一個(gè)專(zhuān)職的知識采集者和傳播者四處旅行，來(lái)進(jìn)一步推動(dòng)面對面交流。
技術(shù)必須與面對面的交流捆綁在一起，來(lái)創(chuàng )立更有效的系統；雖然很明顯的技術(shù)和面對面交流能極大彼此加強，但是一個(gè)并不能替代另外一個(gè)。
（3）首先你必須建立一個(gè)學(xué)習型文化
“我們組織有一個(gè)非常具有競爭性的文化，所以沒(méi)有人會(huì )告訴其他任何人能幫助他們進(jìn)步的事情。”基于諸如此類(lèi)的信念，第三個(gè)神話(huà)是知識的交換僅僅發(fā)生在那些 有非競爭性或者一個(gè)學(xué)習型文化的組織中。依照這種信念，那么你必須做的第一件事情是修補文化，然后讓人們共享知識。但是我發(fā)現有另外的一種方式，如果人們 開(kāi)始圍繞著(zhù)他們認為確實(shí)重要的問(wèn)題共享知識，共享本身會(huì )產(chǎn)生一個(gè)學(xué)習型文化。當然，我在這句話(huà)中插入了一個(gè)重要的警示：“圍繞著(zhù)他們認為確實(shí)重要的問(wèn)題。 ”
福特為這一點(diǎn)提供了證明。每個(gè)福特公司的工廠(chǎng)都必須在每年將生產(chǎn)率提高5％。“這是一個(gè)很重要的業(yè)務(wù)”，一個(gè)工廠(chǎng)經(jīng)理說(shuō)，“如果你不能完成你的任務(wù)，你的 接任者將會(huì )來(lái)完成。”一年又一年，保持完成這5％的任務(wù)確實(shí)是非常棘手的，生產(chǎn)工程師被迫去尋找一些新的流程或技術(shù)來(lái)減少勞動(dòng)力、原材料或者能源的成本。 現在，最佳實(shí)踐復制程序每周向每個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)工廠(chǎng)的生產(chǎn)工程師發(fā)送5～8條最佳經(jīng)驗。每一條都是描述姊妹工廠(chǎng)如何減少成本的。每一條清楚的說(shuō)明減少了多少小 時(shí)的勞動(dòng)力，節省了多少原材料和能源。生產(chǎn)工程師逐漸依賴(lài)該系統作為完成任務(wù)的途徑。事實(shí)上，平均40％的任務(wù)是依賴(lài)于這套系統送過(guò)來(lái)的經(jīng)驗來(lái)完成的，并 且在某些工廠(chǎng)，100％的任務(wù)是依賴(lài)于這套系統完成的。很明顯這個(gè)系統在一個(gè)被廣為人知競爭非常激烈的產(chǎn)業(yè)中得到了很好的應用。人們使用這個(gè)系統，是因為 這個(gè)系統能為一個(gè)非常關(guān)鍵的業(yè)務(wù)需要提供幫助。但是作為這一持續交流的結果，在福特發(fā)生的就是公司文化的改變?；趯蚕碇R的重要性的親身體驗的理解， 一個(gè)學(xué)習型文化得到發(fā)展。
這是一個(gè)類(lèi)似先有雞還是先有蛋的問(wèn)題：學(xué)習型文化和交流知識，誰(shuí)先有？在考慮到很多企業(yè)在變革他們的文化方面有不可預測的成功率，我寧愿把我的錢(qián)放到能影響變革的交流方面，而不是等待文化的變化。
主持人：
通過(guò)上面的的剖析，我們看到了知識管理的立體感覺(jué)，也看到了知識管理發(fā)揮著(zhù)怎么樣的作用。期待大家今后奉獻出更加精彩的總結！感謝幾位熱情地參與討論.還是那句信條：資源動(dòng)力，源源傳遞。下期見(jiàn)！
主持人：AMT-資源中心編輯 王昌宇
