《世界經(jīng)營(yíng)者》
www.bosslink.com ( 日期：2005-11-09 15:52)
不久前，筆者有幸與IBM大中華區董事長(cháng)及CEO周偉焜先生一次對話(huà)，使筆者對企業(yè)戰略管理有了更加深入的了解。戰略作為一個(gè)特別復雜的結構體系，IBM公司已經(jīng)在精細化方面做得有棱有角了。鑒于對戰略的深層理解，筆者概括了IBM（中國）戰略的10大關(guān)鍵詞語(yǔ)。
1、方法
在IBM現場(chǎng)一室之隔，全球第三大管理咨詢(xún)公司（僅次于IBM、埃森哲）凱捷宣布一項收購以加快本土化進(jìn)程的計劃。其負責人說(shuō)，“我們希望像IBM一樣受到尊敬。”不管已經(jīng)擁有這種尊敬的IBM自身如何變化，它能為中國企業(yè)提供什么？周偉焜曾說(shuō)：“我真的期望有一天人家說(shuō)，希望IBM（中國）幫助他們解決問(wèn)題。”具體說(shuō)是兩件事：第一，改變它們原有的商業(yè)模式，幫大公司變“小”；第二，提高競爭能力，讓小公司變“大”，讓它們成長(cháng)而不僅僅是省錢(qián)。這就要講究“方法論”。
2、趨勢
周偉焜說(shuō)他的一個(gè)重要責任是不僅了解IT業(yè)的發(fā)展，而且要看整個(gè)社會(huì )、經(jīng)濟、政治的趨勢。“怎樣變成IBM的機會(huì )，并且調動(dòng)和爭取IBM的資源。”他有很多信息渠道，差不多有一組人是他們的智囊，來(lái)掌握民營(yíng)企業(yè)需要什么、國企一把手的想法、對未來(lái)經(jīng)濟的影響……當然最有效的方式是親自面對客戶(hù)，周偉焜每年起碼會(huì )與客戶(hù)見(jiàn)面200次。9年前，周偉焜任IBM大中華區董事長(cháng)時(shí)做了一個(gè)決定，把大中華區總部從香港搬到北京。“我有一個(gè)信念，如果不在北京生長(cháng)，每天呼吸這兒的空氣，你就沒(méi)有辦法了解身邊發(fā)生的事情，也不會(huì )了解為什么會(huì )發(fā)生。坦率地講，在中國呆得時(shí)間越久，我發(fā)現我不知道的事遠遠超出我知道的事。因此，更重要的是從信息中看到趨勢，而且比人家先走一步。”
3、目標
對于在任IBM大中華區董事長(cháng)兼總裁9年的周偉焜來(lái)說(shuō)，他在IBM的36年工作中“好的時(shí)光開(kāi)過(guò)香檳”，最大的壓力則是郭士納曾經(jīng)說(shuō)的“希望到2008年北京奧運會(huì )時(shí)，IBM在中國的業(yè)務(wù)做到IBM全球前三名”。周偉焜另一個(gè)鮮為人知的身份：IBM全球管理委員會(huì )（WMC）的成員———讓他從容面對這一切，在新CEO彭明盛設立的這個(gè)委員會(huì )中，周偉焜除了匯報IBM中國的業(yè)務(wù)狀況，也參與一些重要項目的擬定，更重要的是，及時(shí)了解IBM新的方向。
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即使IT“新銳”Google上市了，信息工業(yè)的革命仍在繼續，“老象”IBM也仍在躍動(dòng)著(zhù)舞步。自2002年彭明盛推行“隨需應變”戰略、重寫(xiě)IBM歷史（周偉焜說(shuō)）以來(lái)，營(yíng)業(yè)額達800億美元的IBM每年都會(huì )調整策略。
5、產(chǎn)業(yè)競爭
2004年6月，IBM（中國）這么多年第一次醒目地出現在資本市場(chǎng)上，在全球開(kāi)展“瘦身運動(dòng)”的IBM將售出其與長(cháng)城電腦的合資公司長(cháng)城國際（IIPC）80%的股份。6月11日，IBM推出足以撼動(dòng)微軟Net的客戶(hù)中間件軟件Workplace，IBM大中華區軟件部總裁宋家瑜指著(zhù)空中的泡沫說(shuō)，“這的確不太像IBM的傳統”。在這種背景下，在從制造中心轉向創(chuàng )新中心的中國，倡導服務(wù)及“隨需應變”的IBM收入的70％左右卻仍來(lái)自硬件業(yè)務(wù)。但奇特的是，作為全球第二大軟件廠(chǎng)商（僅次于微軟），IBM軟件卻是中國第一。IBM軟件從今年1月開(kāi)始轉型———五大軟件按重點(diǎn)行業(yè)重組，無(wú)疑將加快周偉焜所希望的IBM在中國更高的成長(cháng)率。
6、全局性
但無(wú)論“隨需應變”是IBM多大的賭注，更多在執行層面的IBM（中國）更重要的是業(yè)績(jì)貢獻。出乎意料的是，周說(shuō)：“銷(xiāo)售額不是我最大的壓力，我們有可能有單子輸給別人，但我最怕輸給別人的不是一場(chǎng)戰役，而是輸掉整個(gè)戰爭……當IBM把這個(gè)地區的工作交給我，我就有責任來(lái)看這邊發(fā)生的事情和對我們的影響。我的壓力是，如果我看錯了，我們有可能一敗涂地。”
7、影響力
盡管有著(zhù)“無(wú)論我們的客戶(hù)、朋友如何尊敬、認可我們，可是他們依然沒(méi)有覺(jué)得IBM（中國）公司是一家中國企業(yè)”的遺憾。周偉焜說(shuō)他對此不感到緊張，雖然郭士納曾經(jīng)說(shuō)過(guò)IBM（中國）公司必將成為中國IBM。中國IBM背后的意義是，希望在這兒跟在美國一樣有影響力，IBM做什么機型別人就跟我們學(xué)，我們說(shuō)做服務(wù)、隨需應變是未來(lái)的方向，雖然競爭對手沒(méi)用同一個(gè)詞（比如惠普的“成長(cháng)戰略”），但實(shí)際上是一致的；同時(shí)我們在寬度上爭取有更多的事情在中國做，在深度上影響越來(lái)越強。
8、定位和選擇
當然這看起來(lái)似乎永遠做不到，周偉焜開(kāi)玩笑地說(shuō)，因為8年-10年內中國市場(chǎng)的規模不可能像美國那么大。而即使IBM在中國的深度比起競爭對手表現不錯，但跟總部比還有很長(cháng)的一段路要走。我甚至跟一些高管、客戶(hù)說(shuō)，有時(shí)候也要傷腦筋才能找到我所需要的人。我得出一個(gè)結論，本地化有可能并不是IBM在中國目前最急著(zhù)要達到的目標。
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直到現在，郭士納剛到IBM時(shí)說(shuō)的一句話(huà)仍然有效：“（很多人）提不了幾個(gè)真正的戰略問(wèn)題，很難形成統一的IBM總體觀(guān)點(diǎn)。”即使這樣，進(jìn)入2005年的IBM為自1995年軟件部成立以來(lái)最重要的轉型而全體行動(dòng)起來(lái)，基于五大軟件產(chǎn)品：WebSphere（對陣BEA）、Lotus（對陣微軟）、Tivoli（對陣CA）、DB2（對陣Oracle）以及Rational，IBM將向12個(gè)重點(diǎn)行業(yè)及60余個(gè)行業(yè)提供解決方案。5月份IBM又在全球推出Work鄄place，不僅大大降低客戶(hù)的IT管理費用，而且將改變全球辦公軟件的格局。
10、核心價(jià)值
郭士納還說(shuō)過(guò)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)整合者，IBM獨特的位置應該是成為生產(chǎn)線(xiàn)最后的角色。近年來(lái)尤其在芯片業(yè)，擁有12英寸芯片廠(chǎng)、0.13微米制程的IBM正不斷從臺積電或聯(lián)電手中搶走訂單，臺積電董事長(cháng)張忠謀曾在美林主辦的研討會(huì )上提出IBM是未來(lái)主要競爭對手。周偉焜不以為然，畢竟芯片對IBM未來(lái)的技術(shù)領(lǐng)先很重要，其PowerPC還將成為任天堂、索尼、微軟游戲機的芯片。不過(guò)，如果IBM這只大象在芯片業(yè)跳起舞來(lái)，又將會(huì )對全球及中國產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生哪些影響？
