甩掉了PC的IBM到底欲向何處去？彭明盛的答案是：IBM的目標是改變你的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程與運營(yíng)模式，而這將是一個(gè)5000億美元的市場(chǎng)。
變革者
提問(wèn)：IBM所完成的最偉大的發(fā)明是什么？
如果你對藍色巨人的歷史足夠熟悉，或許你會(huì )很難在1930年代的打孔機、1960年代的大型機與1980年代的個(gè)人電腦中作出選擇——OK，打孔機也許太遙遠了，而PC的成功則不是IBM獨自的功勞，不過(guò)別忘了還有另外一個(gè)選擇：1990年代挽IBM于即倒的IT服務(wù)。
但最終的答案無(wú)疑只有一個(gè)：IBM本身。
如果刻意探究，從很多角度而言，IBM在近代商業(yè)史上都非獨一無(wú)二：這家擁有94年跌宕起伏歷史的公司既非最長(cháng)壽者，也不是表現最為穩定的，同樣不是規模最大、市值最高的。但過(guò)去50年來(lái)，它始終被視為美國的標志之一，原因何在？
讓IBM與“財富500強”榜單上多數公司區分開(kāi)來(lái)的理由在于，很少有一家公司像它一樣長(cháng)期扮演現代公司這種組織形式的變革者，以及科技市場(chǎng)的開(kāi)拓者。80年前，當湯馬斯·沃森（Thomas Watson）將計算制表記錄公司（CTR）改名國際商用機器公司（International Business Machines），這還只是一家以生產(chǎn)鐘表為主營(yíng)業(yè)務(wù)的默默無(wú)聞的企業(yè)，但老沃森最早意識到企業(yè)文化對企業(yè)塑造的影響，并前所未有的在一家企業(yè)上打上了色彩鮮明的個(gè)人烙印。而他早年的宣言“整個(gè)世界都將是我們合法擴張的領(lǐng)域”則解釋了為何是IBM成為跨國經(jīng)營(yíng)的先驅。
其子也是其繼任者小湯馬斯·沃森（Thomas Watson Jr.），經(jīng)過(guò)難以數計的與父親及公司高層的爭執，獨斷地將IBM乃至人類(lèi)帶入了大型機時(shí)代，同樣富有歷史意義的是，他的成功直接導致了企業(yè)對于研發(fā)投入的重視。但當IBM后幾任CEO試圖在這一市場(chǎng)上圍起籬墻，喪失繼續擴張的野心，它就瀕臨了破產(chǎn)。而這恰好為外來(lái)者郭士納（Lou Gerstner Jr.）提供了展現幾近完美的企業(yè)再造藝術(shù)的機會(huì )，也使其成為上世紀末最富優(yōu)秀的CEO之一。
正是因為此種傳奇性，當郭士納成功挽救IBM并功成身退，人們對有著(zhù)30年IBM經(jīng)驗的第7任CEO彭明盛（Samuel Palmisano）的期待只有一個(gè)：他能否率領(lǐng)IBM重返黃金歲月？
這也是IBM內部的呼聲。2003年9月的一次媒體見(jiàn)面會(huì )上，當《環(huán)球企業(yè)家》問(wèn)及IBM大中華區董事長(cháng)周偉焜前后兩任CEO的差異，他的回答是：“郭士納先生來(lái)的時(shí)候，他的目標是讓大象跳舞。而現在彭明盛先生要做到的是讓IBM往日的光輝重新燃起來(lái)?，F在是晚上，月亮之外還有星星。我們希望從晚上變成白天：白天只有一個(gè)太陽(yáng)?！?br>
并非易事。2000年初彭明盛成為IBM的總裁兼首席運營(yíng)官時(shí)，網(wǎng)絡(luò )泡沫破碎，IT產(chǎn)業(yè)進(jìn)入其歷史上最漫長(cháng)的一次整體滑坡。到了2002年初彭明盛正式獲得權杖，IBM剛剛度過(guò)一個(gè)收入銳減50億美元的財年。而他還必須面對9.11過(guò)后的惶恐情緒和安然公司等一系列丑聞引發(fā)的投資者對大型企業(yè)的強烈不滿(mǎn)。
此刻最簡(jiǎn)單的選擇無(wú)疑是繼續郭士納在任時(shí)已經(jīng)證明可行的商業(yè)模式——在郭士納去往IBM之時(shí)，1994年，彭明盛即進(jìn)入服務(wù)部門(mén)，并在數年間將其打造成占公司總收入42%的現金?！砻魇⒁庾R到：IT服務(wù)已經(jīng)成為整個(gè)行業(yè)最被看重的機會(huì )，固守于此將可能重演1980年代后期大型機帶來(lái)的困局?！盁o(wú)論你創(chuàng )新，還是在常規市場(chǎng)，如果你做和其他人一樣的，你就處在一個(gè)低利潤率的市場(chǎng)里?！迸砻魇⒄f(shuō)。
如何做到基業(yè)常青？如何在企業(yè)最好的時(shí)候選擇求變？IBM的路徑或許能夠帶給中國正在轉型中的企業(yè)一些思考和啟發(fā)
周偉焜 IBM轉型心得
作為IBM“世紀俱樂(lè )部”會(huì )員，曾歷任IBM多個(gè)地區負責任的周偉焜可謂最為熟悉IBM歷史的華人。而他經(jīng)歷過(guò)IBM的興盛、衰落與重振后，總結出三個(gè)心得：實(shí)現基業(yè)常青這個(gè)夢(mèng)想應該著(zhù)重加強三方面的競爭優(yōu)勢。第一是實(shí)現戰略和執行的融匯貫通；第二不斷打造創(chuàng )新和轉型的能力；第三是利用高績(jì)效的文化吸引最優(yōu)秀的人才。而所有這些競爭力的建立，都應圍繞著(zhù)屬于這個(gè)企業(yè)的獨特的核心價(jià)值觀(guān)來(lái)進(jìn)行。
在周的看法中，戰略和執行必須做到融匯貫通。戰略與執行應該是魚(yú)與水的關(guān)系，相互依托，不可分割。戰略包括市場(chǎng)洞察、戰略方向、創(chuàng )新重點(diǎn)和業(yè)務(wù)規劃，而執行則是戰略得以順利實(shí)施的保證，它涉及到人員、正式組織、關(guān)鍵任務(wù)以及氣氛和文化等多項因素。目前很多企業(yè)有一個(gè)誤區，就是往往將戰略與執行割裂來(lái)做。而真正目標明確、愿景清晰的公司，一定會(huì )在制定戰略的同時(shí)去考慮戰略的可執行性；而靠機會(huì )成功的公司在快速發(fā)展的過(guò)程中，則需要一個(gè)相對長(cháng)期的戰略去保證他們能夠為下一次機會(huì )到來(lái)做好準備。
其次，創(chuàng )新和轉型的融合是IBM多年來(lái)屹立于市場(chǎng)的法寶?？梢哉f(shuō)，創(chuàng )新是態(tài)度，轉型是手段。很多企業(yè)比較重視科技的創(chuàng )新，認為創(chuàng )新僅僅是發(fā)明和技術(shù)上的突破，他們靠研發(fā)最先進(jìn)的技術(shù)來(lái)保持競爭力，周游于價(jià)值鏈的最高端。但是創(chuàng )新不止于科技創(chuàng )新，還在于創(chuàng )新的業(yè)務(wù)模式。成功的公司應致力于將發(fā)明與行業(yè)洞察力相結合，用真正有價(jià)值的創(chuàng )新去推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展。
創(chuàng )新能夠改變人們思考問(wèn)題的方式和方法，而轉型則要求不斷變化。企業(yè)家們必須在制定戰略和價(jià)值觀(guān)時(shí)就注意強調創(chuàng )新，并致力于使業(yè)務(wù)模式與市場(chǎng)和客戶(hù)需求相配合，面對不斷變化的市場(chǎng)來(lái)調整自己，向著(zhù)一流的業(yè)務(wù)模式和流程進(jìn)行轉型。這是企業(yè)保持長(cháng)盛不衰的訣竅。
最后是高績(jì)效的文化來(lái)吸引最優(yōu)秀的人才。除了需要持之以恒的價(jià)值觀(guān)，高績(jì)效的文化是留住并激發(fā)員工潛能的關(guān)鍵。IBM的看法是，企業(yè)要找到最合適的人，用各種方法使他們得到鍛煉和培養，然后放手讓這些人去工作。這些“種子選手”將帶回給老板各種成果。根據成果，管理者對這個(gè)人的發(fā)展潛力會(huì )有個(gè)大致的評判。但更重要的是，企業(yè)從開(kāi)始就要以高績(jì)效的文化作為驅動(dòng)，即強調用最好的人，要求員工做到最好，強調業(yè)績(jì)和成長(cháng)，并按照績(jì)效來(lái)進(jìn)行獎懲。
尊重人才被IBM奉為最高信條，并通過(guò)各種措施努力去吸引、激勵和留住行業(yè)精英。IBM全球有近40萬(wàn)員工，公司使用很多技術(shù)來(lái)保證員工的溝通和提高工作效率。除了讓員工參與公司價(jià)值的全球范圍的討論，在培養員工上也投資巨大，員工可以從內部網(wǎng)上方便地獲得他所需要的培訓。IBM還實(shí)施中國傳統的“師徒制”做法，并通過(guò)透明的績(jì)效考核表彰優(yōu)秀的員工，為之提供發(fā)展機會(huì )。
最重要的在于，這三方面競爭優(yōu)勢的培養，將始終圍繞一個(gè)中心來(lái)進(jìn)行，這個(gè)中心就是企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)。這正是彭明盛在IBM傳統價(jià)值觀(guān)的基礎上進(jìn)行延伸，確立“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”新規則的原因所在。
2004年底，IBM將其PC業(yè)務(wù)售予聯(lián)想集團。雖然12.5億美元的價(jià)格對于一家年收入達到900億的企業(yè)而言微乎其微，而多年來(lái)IBM PC業(yè)務(wù)的虧損也影響了公司整體的利潤率，但作為該公司1980年代以來(lái)最富標志性的資產(chǎn)，IBM甩掉PC，就像愛(ài)迪生開(kāi)創(chuàng )的通用電氣賣(mài)掉照明業(yè)務(wù)，或者迪斯尼關(guān)掉動(dòng)畫(huà)業(yè)務(wù)一樣，成為一個(gè)歷史性時(shí)刻。
“賣(mài)掉IBM PC的人”彭明盛并不擔心。經(jīng)過(guò)近3年的摸索，他已經(jīng)找到了一個(gè)價(jià)值5000億美元的市場(chǎng)：不僅為企業(yè)提供IT相關(guān)的服務(wù)，并進(jìn)一步幫助企業(yè)改變商業(yè)流程，外包其核心業(yè)務(wù)以外的功能部門(mén)。與此同時(shí)，他也大刀闊斧的改變了IBM，既對郭士納時(shí)期的某些策略有所修正，也對一些IBM的傳統進(jìn)行取舍與更新。凡此種種，均被商界觀(guān)察人士視為向傳統藍色巨人告別之舉。
此一轉型定能成功？現在下此結論尚早。但在彭明盛看來(lái)，這是一個(gè)大膽但風(fēng)險不高的計劃，因為IBM在跟隨著(zhù)市場(chǎng)需求行軍。
到2005年底，IBM將成為IT歷史上首家年收入達到1000億美元的公司。不僅如此，彭明盛還承諾，公司將保持每年最少5%的銷(xiāo)售增長(cháng)以及兩位數的利潤增長(cháng)。他希望在10年內，IBM的咨詢(xún)與外包業(yè)務(wù)能夠成長(cháng)為一個(gè)年收入500億的業(yè)務(wù)。
“把你最難的問(wèn)題給我們”
雖然彭明盛接手的IBM與郭士納進(jìn)入時(shí)的已經(jīng)大為不同，但有一點(diǎn)是一樣的：兩人都需要對公司的未來(lái)進(jìn)行全新勾勒，可他們都沒(méi)有明確的戰略設計。郭士納在上任之初曾表示：“戰略是最后需要的東西?！?br>
曾被譏笑為“只有賣(mài)餅干經(jīng)驗”的郭士納曾對周偉焜說(shuō)，他之所以有信息管理IBM，原因十分簡(jiǎn)單：“這個(gè)公司里面的所有的高級主管沒(méi)有一個(gè)人曾經(jīng)做過(guò)客戶(hù)，只有我曾經(jīng)是IBM公司的客戶(hù)，所以我能夠把這個(gè)公司定位于：為客戶(hù)著(zhù)想?！钡珜τ谠赗JR納貝斯科和美國運通任高級職務(wù)的郭士納而言，他以往的IT產(chǎn)品采購經(jīng)驗讓他清楚IBM的缺陷何在。針對此，他逐漸將能夠最大程度解決客戶(hù)需求，并實(shí)現業(yè)績(jì)增長(cháng)的IT服務(wù)業(yè)務(wù)設為公司轉型的核心。
正因此，當彭明盛時(shí)候回顧，他認為，郭士納時(shí)期最大的成就并非是找出了一套改變IBM的戰略，而是讓IBM重新確立客戶(hù)中心的導向。
彭明盛也有一個(gè)相對清晰的理念：從客戶(hù)利益最大化角度出發(fā)，科技服務(wù)不應再以產(chǎn)品打包的形式銷(xiāo)售，而該像水、電一樣根據使用量收費。
但當2002年8月他在一次戰略大會(huì )上，把這個(gè)理念表達出來(lái)，并要求下屬設計出一個(gè)像早年的大型機一樣的跨時(shí)代的產(chǎn)品，沒(méi)人知道如何實(shí)現這一極為宏大的設想。
彭明盛沒(méi)有將會(huì )議繼續下去，而是讓所有與會(huì )者回去詢(xún)問(wèn)自己的客戶(hù)，然后將回潰匯集成最終的答案。
3個(gè)月后，2002年10月29日，在給高級管理層的一封電子郵件中，彭明盛寫(xiě)道：“只有一件事將偉大的企業(yè)與其他企業(yè)區分開(kāi)來(lái)——設定并引領(lǐng)其所在行業(yè)的日程。這一直是IBM歷史上的一個(gè)特征?，F在我們看到了一個(gè)設定日程的機會(huì )，我相信我們就在下一個(gè)巨大機會(huì )的邊上，這不僅是我們公司的機會(huì )，也是整個(gè)IT業(yè)的?！?br>
這一巨大機會(huì )，就是“隨需應變”（e-business on demand）。僅從IBM每年全球推廣“隨需應變”的廣告預算數額——5億至8億美元——就可知道彭明盛決不是一時(shí)沖動(dòng)。
對于IBM這樣一家技術(shù)型企業(yè)而言，這種轉變不可謂不大：以往的多數技術(shù)創(chuàng )新都是由技術(shù)推向市場(chǎng)，比如電腦、操作系統以及互聯(lián)網(wǎng)導致信息產(chǎn)業(yè)的繁盛，這被周偉琨比喻為“有了技術(shù)，有了產(chǎn)品，然后再來(lái)找客戶(hù)，把產(chǎn)品推廣到每個(gè)需要它的領(lǐng)域里去?！钡砻魇⒎雌涞蓝校核Ｍ磺卸紡目蛻?hù)處反推。
2003年1月末，IBM召開(kāi)年度全球管理層大會(huì )，一個(gè)時(shí)間極長(cháng)的討論是關(guān)于如何圍繞隨需應變戰略整合公司資源。最終彭明盛將討論打斷了，回憶時(shí)他說(shuō)：“我聽(tīng)的非常耐心，他們也非常認真，也有不少優(yōu)秀的員工”，但所有的討論都是從公司內部出發(fā)的，彭明盛建議所有人都應該走出IBM，傾聽(tīng)客戶(hù)的意見(jiàn)，它們最想解決的問(wèn)題，并找出應對的方式?！叭绻麄冋娴臑榭蛻?hù)解決了問(wèn)題，也就知道我們應該做什么了?！?br>
作為公司的CEO，彭明盛本人以身作則，用大量時(shí)間拜訪(fǎng)重要客戶(hù)。當他去到沃爾瑪，他對對方的承諾是：“把你最難的問(wèn)題給我們”。
最難的問(wèn)題只有一個(gè)：怎么讓每輛購貨手推車(chē)實(shí)現更多銷(xiāo)售？
IBM組建了一只由管理層、咨詢(xún)顧問(wèn)和技術(shù)專(zhuān)家組成的小組，深入到細節之中。他們很快發(fā)現，對于消費者而言，在超市中最大的問(wèn)題是很容易迷失方向，很多時(shí)間用來(lái)尋找自己的目標，而不是購物。針對此，IBM開(kāi)發(fā)出一種內附掃描儀和液晶顯示器的購物車(chē)，這就讓它能夠顯示超市內陸圖，并提供購買(mǎi)相關(guān)產(chǎn)品的信息。這一便利了客戶(hù)之舉的直接效果是能讓人們購買(mǎi)更多商品。
在這次大變革中，彭明盛同樣在小心翼翼的避免IBM歷史上曾經(jīng)犯過(guò)的錯誤，比如為了保持利潤率而無(wú)視市場(chǎng)的變化。在其前任郭士納上任不久后，他發(fā)現公司持續喪失的一個(gè)重要原因是為了維持大型機S/390的豐厚利潤，決策者們寧可丟棄市場(chǎng)份額也不降價(jià)。強調勇敢面對現實(shí)的郭士納迅速制定了積極的降價(jià)策略，同時(shí)用10億元進(jìn)行技術(shù)更新。7年內，每臺大型機的價(jià)格下降了96%，但銷(xiāo)量高速增長(cháng)，到2001年他離任時(shí)，當年10億元的投資回報為190億美元。
早在彭明盛任總裁時(shí)，他就與成本更低的開(kāi)放原代碼的操作系統Linux的創(chuàng )始人里納斯？托沃茲（Linus Torvalds）親密接觸，隨后宣布IBM將在此領(lǐng)域投資10億美元。隨著(zhù)IBM應用Linux的增多，它能夠在很多層面幫助客戶(hù)降低成本。
跨越邊界
經(jīng)歷了2001、2002年連續兩年收入下滑，IBM的業(yè)績(jì)在2003年終于得以回升。服務(wù)業(yè)務(wù)占公司總收入的比重更進(jìn)一步由郭士納離任時(shí)的42%增長(cháng)到48%.但一個(gè)隱憂(yōu)是，當IT服務(wù)成為眾矢之的，它會(huì )不會(huì )硬件一樣，被戴爾為首的成本為王型企業(yè)在價(jià)格戰中吞噬？
別忘了IBM早年在大型機領(lǐng)域的教訓，為保護此市場(chǎng)不受侵襲，它一度反對客戶(hù)/服務(wù)器電腦和個(gè)人電腦的開(kāi)發(fā)，但芯片技術(shù)的高速發(fā)展和新競爭者的不斷加入，終于讓IBM喪失陣地。
對策只有一個(gè)：找到新市場(chǎng)。對于彭明盛本人而言，這個(gè)啟示出現在2年前的與寶潔集團CEO雷富禮（AG Lafley）的一次會(huì )面上。雷富禮讓彭明盛猜一猜寶潔的10萬(wàn)員工中真正必須留下來(lái)的人有多少，最終的答案是：1/4足矣——其他如人力資源、客戶(hù)服務(wù)等工作都可以外包。
事后經(jīng)估算，彭明盛發(fā)現，這是一個(gè)年收入可以達到5000億規模市場(chǎng)：一張IT企業(yè)從未企及的“大餅”。而且，IBM將可獲得20%的運營(yíng)利潤率，這是傳統的IT服務(wù)的利潤率的一倍。
顯然，沒(méi)有企業(yè)會(huì )在沒(méi)有任何好處的情況下外包自己的業(yè)務(wù)。首當其沖的殺手锏，仍是價(jià)格。比如2004年IBM在印度收購當地第三大呼叫中心公司Daksh，就能幫助客戶(hù)節省頗多。
僅靠?jì)r(jià)格顯然遠遠不夠，IBM將自己的優(yōu)勢定位于幫助客戶(hù)改善企業(yè)流程，借助最先進(jìn)的IT技術(shù)，加快企業(yè)內的有效信息的傳輸，由此使管理層對市場(chǎng)的反應和對企業(yè)的變革速度加快。IBM甚至希望，能獲得一些商業(yè)人士賴(lài)以為生的工作，比如對于信息的獲取與分析。
傳統的IBM會(huì )就是否進(jìn)入一個(gè)新的業(yè)務(wù)用數月的時(shí)間進(jìn)行研究，而現在，IBM設立了諸多“特別行動(dòng)小組”，他們通過(guò)行動(dòng)效果決定是否應該進(jìn)入某個(gè)新業(yè)務(wù)。
先從挖掘老客戶(hù)的潛力開(kāi)始。比如芬蘭航空在2001年時(shí)曾與IBM簽定一個(gè)長(cháng)達十年的數據中心運營(yíng)合同，而IBM的服務(wù)與研究部門(mén)主動(dòng)幫助芬蘭航空建立數學(xué)模型，尋找增加客戶(hù)忠誠度、降低成本以及改善回潰率的方式。
2002年，馬拉松石油公司希望降低其財務(wù)部門(mén)的成本，并實(shí)現公司績(jì)效數據的及時(shí)更新、顯示。IBM的咨詢(xún)人員分析了馬拉松的商業(yè)流程后，所做的并不僅僅是升級其軟件系統，而是建議改善公司整體的財務(wù)流程，將其應付賬款從18天縮短到8天。并為管理層建立了一個(gè)可隨時(shí)監控數據的“儀表盤(pán)”。當整套咨詢(xún)任務(wù)結束，馬拉松將其大部分財務(wù)管理工作交給了IBM，與之簽定了一個(gè)7年，總價(jià)值1到2億元的外包合同。
為實(shí)現目標，彭明盛先于2002年中以39億美元收購了普華永道咨詢(xún)公司，又用21億美元收購了Rational軟件公司。這讓IBM擁有了為客戶(hù)提供咨詢(xún)等多種后臺服務(wù)，而不是局限于IT產(chǎn)品服務(wù)的可能。
應該說(shuō)，IBM歷史上沒(méi)有任何一個(gè)時(shí)期比現在更強調有意識的創(chuàng )新。出售其PC業(yè)務(wù)也是如此，雖然IBM有此打算至今已有10年，但從未真正實(shí)施。雖然其虧損影響了公司整體利潤率和股價(jià)，但好處是IBM PC在眾多企業(yè)內擁有很高的滲透率，這便利了IBM進(jìn)入企業(yè)提供IT服務(wù)。而彭明盛自2000年升任總裁與COO后便開(kāi)始積極推動(dòng)此事。退出這一市場(chǎng)總價(jià)值12000億、但每年增長(cháng)僅有6%的領(lǐng)域，對于IBM而言最大的好處是企業(yè)文化進(jìn)一步集中于創(chuàng )新與服務(wù)。
隨著(zhù)對市場(chǎng)的摸索加深，在原有的會(huì )計、人力資源、客戶(hù)服務(wù)和采購四個(gè)業(yè)務(wù)的基礎之上，IBM正在進(jìn)軍6個(gè)新領(lǐng)域，這包括消費電子產(chǎn)品售后服務(wù)、保單索賠客戶(hù)服務(wù)、優(yōu)化供應鏈等。
軟件部門(mén)的3.8萬(wàn)名員工也被重新訓練，讓他們更加聚焦于銀行、保險、汽車(chē)、能源、電信、生命科技等12個(gè)主要行業(yè)的主要商業(yè)問(wèn)題。關(guān)于IBM軟件部門(mén)應該圍繞12個(gè)關(guān)鍵行業(yè)重組的主意就來(lái)自于客戶(hù)，而硬件業(yè)務(wù)也由此進(jìn)行調整。不僅如此，IBM還在增加商業(yè)研究的員工，在2002年中期時(shí)，IBM內專(zhuān)心于此的人數僅為3500名，到今天這一數字是5萬(wàn)名，并以每年一萬(wàn)名的速度增長(cháng)。
以往，IBM的3.8萬(wàn)名銷(xiāo)售人員代表各自的部門(mén)進(jìn)行銷(xiāo)售，但彭明盛重新整合IBM的銷(xiāo)售團隊，將負責硬件、軟件、咨詢(xún)甚至研究的各類(lèi)員工“交叉銷(xiāo)售”。IBM傳統的銷(xiāo)售模式是，一個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理和一個(gè)服務(wù)人員配合。而在新的方向下，每個(gè)銷(xiāo)售團隊都最少擁有4個(gè)人：一個(gè)銷(xiāo)售人員，一個(gè)服務(wù)人員，一個(gè)軟件人員，一個(gè)研究人員。這在IBM內被稱(chēng)為“四合一”。
2004年1月，IBM獲得了寶潔公司部分人力資源業(yè)務(wù)的10年外包，作價(jià)4億元。至今寶潔已經(jīng)將3500個(gè)工作外包出去，包括電腦和客戶(hù)關(guān)系管理。在人力資源方面，它設立了21個(gè)關(guān)于速度和精確性的績(jì)效考核標準，IBM全部達標，而在IBM接手之前一個(gè)月，根據市場(chǎng)調研公司Gartner統計，寶潔自己僅做到了其中的9項。
重返黃金歲月
2003年1月28日，在當年的第一次董事會(huì )上，彭明盛提出了一個(gè)令所有人錯愕的方案：將自己的紅利減半，削減部分獎勵所率領(lǐng)團隊技效最佳的20名公司高層。據稱(chēng)僅此一數字就達到300至500萬(wàn)美元。
相對于其前任——從不拒絕享受豐厚紅利的郭士納——彭明盛的舉動(dòng)更加強調了團隊的價(jià)值。這還只是他打下屬于個(gè)人標簽的行動(dòng)之一，一個(gè)更為果敢的行為是，2003年初，他把IBM沿用長(cháng)達92年的執行管理委員會(huì )關(guān)閉。這一每月召開(kāi)一次的12人的圓桌會(huì )議，不僅常年決定著(zhù)IBM的戰略走向，更是IBM內的最高身份的表征。但在彭明盛看來(lái)，這一古老的傳統的最大弊端在于：它的決策速度過(guò)慢，而且，全部由公司內頂級角色組成，也局限了它對市場(chǎng)一線(xiàn)的了解。
在此一年前，他就找到了一個(gè)更好的上通下達，實(shí)現決策的組織方式。通過(guò)設立關(guān)于戰略、執行與技術(shù)三個(gè)小組，并且將每個(gè)部門(mén)最優(yōu)秀，而不僅是最高層的員工招至其中，他能夠更好的了解市場(chǎng)與公司的狀況。
這一系列變化，即使在外界觀(guān)察人士看來(lái)，也算的上極為大膽。但作為為IBM效力30余年的員工，彭明盛清楚，真正將IBM引入黃金時(shí)代的方式，只有根據時(shí)代變化制定新的游戲規則。曾經(jīng)擔任前CEO約翰。阿克爾斯（John F.Akers）助理的經(jīng)歷讓彭明盛體驗過(guò)最直接的教訓：因為害怕人們說(shuō)“你這么做違反了IBM的經(jīng)營(yíng)原則”，阿克爾斯無(wú)視時(shí)代的改變，一切遵循沃森父子的經(jīng)驗，這導致了IBM自我局限。
沃森父子時(shí)代，IBM的核心價(jià)值觀(guān)是“尊重個(gè)人、追求卓越、服務(wù)顧客”?！白鹬貍€(gè)人”是指IBM最重要的資產(chǎn)是員工。管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時(shí)也希望員工尊重顧客，即使對競爭對象也要充分尊重：“追求卓越”是指IBM是一個(gè)具有高度競爭環(huán)境的公司。在公司里，每個(gè)人都要力爭上游：“服務(wù)顧客”則強調“客戶(hù)至上”，也就是IBM的任何一舉一動(dòng)都以顧客需要為前提。
但當老沃森的一些方式被長(cháng)期沿用，它就很可能不合時(shí)宜：如老沃森堅信終身雇傭制能讓員工對企業(yè)忠誠，但當IT業(yè)產(chǎn)生巨大變革，IBM冗余的人員意味著(zhù)巨大的成本，和轉型的阻力。而小沃森時(shí)代的巨大成功導致的連續多年的反壟斷官司讓IBM喪失了競爭心態(tài)。
針對于此，郭士納雖然沒(méi)有改變老沃森留下的價(jià)值觀(guān)，但他每年對員工的考核標準里最看重的三條是在市場(chǎng)取得的勝利、執行、團隊合作的精神。
雖然在郭士納的努力下，IBM恢復了生機，但它還算不上一家偉大的企業(yè)。這正是彭明盛的使命。上任后，他讓公司的特別行動(dòng)小組搜集了300位高管的意見(jiàn)，并與1000多名員工進(jìn)行了專(zhuān)題座談，以公司老的價(jià)值觀(guān)為基礎，提議了三條新價(jià)值觀(guān)，然后將這些價(jià)值觀(guān)交給所有員工進(jìn)行討論。最終確立了“成就客戶(hù)、創(chuàng )新為要、誠信負責”為IBM公司新的價(jià)值觀(guān)。不難發(fā)現，除了進(jìn)一步客戶(hù)導向及創(chuàng )新精神，彭明盛也意識到，在全球化、虛擬化的工作環(huán)境下，無(wú)論IBM內部合作還是對外經(jīng)營(yíng)，一個(gè)基礎都是信任和責任感。
彭明盛時(shí)刻
所有人都喜歡將郭士納和彭明盛進(jìn)行比較：他們實(shí)在太不一樣。
與不茍言笑、強硬且富進(jìn)攻性的郭士納相比，彭明盛更加親切和善。當2004年初IBM公司負責隨需應變業(yè)務(wù)的全球副總裁John Lutz來(lái)華，記者問(wèn)及兩任CEO的異同，曾任郭士納助理的Lutz表示：“郭士納是個(gè)了不起的人，而我愛(ài)彭明盛?！?br>
盡管表面看來(lái)，彭明盛與郭士納大為不同，但骨子里兩個(gè)人擁有同樣的信念：客戶(hù)為尊。雖然在IBM工作多年，但他從未沾染IBM早年形成的“大企業(yè)病”，他不愿浪費自己的時(shí)間在無(wú)聊的瑣事上，甚至當會(huì )議冗長(cháng)無(wú)聊時(shí)，他會(huì )把手中的鉛筆撅斷，或者徑直走出會(huì )議室，去給客戶(hù)打電話(huà)。
電話(huà)是彭明盛使用最多的工具，如果不是在給客戶(hù)打電話(huà)，他就是在詢(xún)問(wèn)員工：“這一季度業(yè)績(jì)如何？”“問(wèn)題解決的如何了？”“交易完成了嗎？”……因為這種習慣，IBM員工用IBM的一種即時(shí)通訊軟件Lotus Sametime給彭明盛起了外號：“山姆時(shí)刻”（Samtime）。在IBM內，彭明盛還被稱(chēng)為“執行狂”或“執行巫師”。
而其精明同樣令人印象深刻。談到彭明盛時(shí)，周偉焜表示：“彭明盛開(kāi)始是在IBM美國的一個(gè)分公司做銷(xiāo)售代表，做銷(xiāo)售他完全專(zhuān)家。在銷(xiāo)售的環(huán)境里面，你要騙彭明盛，你絕對贏(yíng)不了，三分鐘他就知道你有沒(méi)有吹牛了?！?br>
最重要的是，雖然永遠以微笑示人，但骨子里，彭明盛和郭士納一樣強硬、富有競爭性。在大學(xué)時(shí)，彭明盛曾是橄欖球隊隊長(cháng)，據當時(shí)的同學(xué)回憶，雖然性格和善，但如果在賽場(chǎng)上他不能放倒對手，他會(huì )悶悶不樂(lè )。
1972年，彭明盛從約翰？霍普金斯大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了IBM，他從銷(xiāo)售做起，隨后在IBM日本、IT服務(wù)、PC事業(yè)部和大型機部門(mén)都有過(guò)經(jīng)驗。擔任郭士納的前任約翰？阿克爾斯執行助理時(shí)，他被后者稱(chēng)為“最優(yōu)秀的助理”。
1994年，經(jīng)歷了21年的IBM歷練，彭明盛去到了IBM的外包業(yè)務(wù)子公司ISSC（集成系統解決方案公司）。在彭明盛去往ICCS之前，他已經(jīng)在IBM內部擁有了挑戰高層、嘗試新方法并實(shí)現業(yè)績(jì)的聲譽(yù)。
在1980年代末期，包括柯達在內的一些大客戶(hù)向IBM提出了更高的要求：他們不僅希望IBM能夠向其銷(xiāo)售大型機和PC，還希望由IBM幫他們管理整個(gè)IT系統。IBM及時(shí)意識到了這是一塊市場(chǎng)，這就是ISSC的誕生。雖然能夠維持慘淡經(jīng)營(yíng)，但其下屬的咨詢(xún)和系統繼承業(yè)務(wù)則在此前一年虧損數千萬(wàn)。
彭明盛讓他的署下將此業(yè)務(wù)扭虧。而當他的副手古登？邁爾斯（Gordon Myers）用數月時(shí)間對此業(yè)務(wù)深入研究，他帶來(lái)了一個(gè)壞消息：盈利是不可能的，即使最好的預期，也僅是維持打平。聽(tīng)過(guò)匯報后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，隨后說(shuō)：“古登，我們設立好了今年盈利的目標，你就必須找出兌現的辦法。我不愿接受你做不到的事實(shí)?！?br>
這是一個(gè)經(jīng)典的彭明盛式管理：一個(gè)嚴酷紀律和徹底樂(lè )觀(guān)的混合體。而最終的結果也是彭明盛式的：古登要求雇員們提交改善建議，并要求ISSC的各個(gè)部門(mén)隊此業(yè)務(wù)提供支持，進(jìn)行交叉銷(xiāo)售。到年底時(shí)，這一業(yè)務(wù)果然實(shí)現盈利。
在ISSC時(shí)期，為了同時(shí)擴張業(yè)務(wù)和維持此一部門(mén)的獨立性，彭明盛充分展示了其人強硬的一面。從績(jì)效考核到利潤率設定，他一直向高層宣告，此業(yè)務(wù)與其他的太過(guò)不同，不應同類(lèi)而語(yǔ)?！叭绻鸌SSC遵從了IBM的那些適用于大型機業(yè)務(wù)的規定和流程，它永遠不會(huì )成功”，一個(gè)ISSC的老員工表示。而一旦遇到客戶(hù)需要，“山姆會(huì )跳上任何飛機，早上、中午或夜里，去見(jiàn)客戶(hù)?！?br>
彭明盛的努力取得的回報是：郭士納對此業(yè)務(wù)越發(fā)認同，并將其視為拯救IBM的關(guān)鍵，ISSC也變成了IBM全球服務(wù)（IBM Global Services）。
但矛盾也逐漸顯現：其他業(yè)務(wù)的員工原本熱切期待服務(wù)業(yè)務(wù)能實(shí)現其原有業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售提升，但全球服務(wù)部門(mén)經(jīng)常使用IBM的競爭對手的產(chǎn)品以顯示其為客戶(hù)服務(wù)的中立客觀(guān)，很快就導致了IBM其他部門(mén)強烈的抵觸情緒。而全球服務(wù)部門(mén)員工的日漸高傲，則讓其他員工更加難以認同。
彭明盛參與了郭士納主導的維持和平的過(guò)程。IBM重新安排經(jīng)理層的薪水，讓他們的收入與公司整體表現掛鉤。同時(shí)，彭明盛重整PC生產(chǎn)流程，強迫員工更多的傾聽(tīng)擁護。他也重新為IBM的服務(wù)器打造了品牌，增強其差異化，并力推UNIX為操作系統的服務(wù)器。這些行動(dòng)應屬“三贏(yíng)”：無(wú)論對于客戶(hù)、IBM和員工，都是好的。
新挑戰
2004年4月15日，IBM發(fā)布了2005年第一季度財報，與同期發(fā)行的蘋(píng)果、通用電氣等公司取得不俗成就不同，IBM在第一季度的增長(cháng)僅為3.3%，如果除去美元貶值的正面影響，其實(shí)際增長(cháng)僅為1%.這一成績(jì)當即令其股價(jià)下跌3.6%，關(guān)于IBM近期將展開(kāi)大規模重組的消息亦隨之出現。這是否意味著(zhù)，彭明盛錯了？
即使最樂(lè )觀(guān)的觀(guān)察人士也許承認，彭明盛所做的，是一場(chǎng)巨大的冒險。對于任何一家公司而言，將自己的全部非核心部門(mén)外包出去都是危險的，特別是由一家可能同時(shí)負責其競爭對手相同業(yè)務(wù)的企業(yè)管理自己的財務(wù)、IT、客戶(hù)服務(wù)。IBM需要用足夠長(cháng)的時(shí)間告訴外界，這并非不可行。
同樣的故事在IBM并非沒(méi)發(fā)生過(guò)。1929年末，當美國經(jīng)濟突然癱瘓，許多公司開(kāi)始裁員。但老沃森始終堅持研發(fā)投資，并不解雇任何員工。在他看來(lái)，市場(chǎng)需求終會(huì )回歸，并比以往任何時(shí)候需求更多，因此，IBM需要做好準備。
5年時(shí)間內，沉浸于大蕭條的美國經(jīng)濟并未顯現出沃森預期中的強勢回暖，而這甚至險些導致沃森被公司董事會(huì )撤職，甚至IBM的破產(chǎn)。但當1935年8月美國總統羅斯福簽署《社會(huì )保障法案》，這一行為直接導致了美國對信息處理需求的迅速放大，技術(shù)上遠遠領(lǐng)先于對手的IBM贏(yíng)得了賭博。
現在，彭明盛需要一次同樣的機會(huì )。但他還有另外一個(gè)同樣艱難的挑戰：如何平衡創(chuàng )新與效率。
時(shí)至今日，IBM還在堅持著(zhù)傳統的一切以自我研發(fā)為核心的方式。但自20世紀末期以來(lái)，這種一切研發(fā)親歷親為的時(shí)代已經(jīng)逐漸過(guò)去，越來(lái)越多的研究發(fā)現，大公司保持創(chuàng )新極難。正因此，多數公司開(kāi)始將研發(fā)任務(wù)轉移，比如寶潔有30%的創(chuàng )新來(lái)自外部，英特爾通過(guò)每年投資數百萬(wàn)美元進(jìn)行風(fēng)險投資尋找新的思路與技術(shù)。
而且，因為目前這個(gè)過(guò)于宏大的目標，IBM的業(yè)務(wù)線(xiàn)被拉的很長(cháng)。比爾？蓋茨就評論說(shuō)：“如果你將研究與產(chǎn)品捆的太緊，你就可能面臨對研發(fā)的‘過(guò)度管理’的風(fēng)險，因此將潛在的創(chuàng )新扼殺?！?br>
無(wú)論如何，對于53歲的彭明盛而言，他還不乏改變公司的時(shí)間。即使有一天他如愿以?xún)敗孖BM恢復偉大——他也不會(huì )忘記：“我們記得IBM曾被視為全世界最偉大的公司的光景，然后我們就衰落了?！彼粫?huì )讓歷史重演。
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