培養“偏執狂”的過(guò)程??Intel用人之道
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王平 發(fā)表日期：2005-09-08 09:55:39.123
【摘要】 Intel的使命：成為世界Internet經(jīng)濟的杰出建筑材料供應者。Intel文化的靈魂人物葛魯夫說(shuō)：“AllInternetRunsonSilicon（硅技術(shù)是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的核心動(dòng)力）。”
新員工的培訓
Intel的新員工培訓（newemployeeorientation）基本上不涉及技術(shù)方面的內容，在開(kāi)始的課程中可能會(huì )告訴員工薪金的情況，Intel公司的基本情況，這個(gè)過(guò)程有一個(gè)星期，是封閉式培訓，也叫新員工整體培訓。培訓的課程包括Intel的成立過(guò)程，整個(gè)公司的架構，亞太區、中國大陸的架構，很大部分是講Intel的文化，5天課程可能有2天在講Intel的文化，詳細介紹Intel的方向是什么，戰略是什么。
Intel還給員工安排了一個(gè)執行層和員工的對話(huà)ESM（executivestaffmember），稱(chēng)為newhireforum，Intel從亞太區派來(lái)兩個(gè)副總裁級別的人來(lái)中國跟新員工見(jiàn)面對話(huà)。一般這樣的會(huì )是在新員工在Intel工作6到9個(gè)月后，這些高級副總裁來(lái)回答他們一些問(wèn)題。
Intel管理新員工的經(jīng)理還會(huì )從公司拿到一套資料，這套資料里非常明確地告訴經(jīng)理每個(gè)月教新員工干什么事情，Intel要求經(jīng)理對新員工是一對一的指導，第一次經(jīng)理和新員工一對一交流的內容是什么，第二個(gè)培訓是什么，都寫(xiě)得很清楚。經(jīng)理對新員工每個(gè)人的情況都有記錄，保證每個(gè)新員工得到相同的對待。培訓是每個(gè)管人經(jīng)理主要的內容，在經(jīng)理行為的評估里，30%看他們在管理員工方面的表現。
每個(gè)公司的經(jīng)理位置畢竟有限，不是每個(gè)員工都能做到經(jīng)理，也不是做經(jīng)理才有晉升機會(huì )。如果沒(méi)有做經(jīng)理的興趣，可以通過(guò)技能培訓去發(fā)展自己。一個(gè)員工認定了以后的發(fā)展方向是什么樣，也可以去上課程，培訓和工作是相關(guān)的，發(fā)展是對未來(lái)職業(yè)發(fā)展相關(guān)的。
Intel從來(lái)不拿培訓當獎勵員工的方式，培訓是根據工作的要求來(lái)進(jìn)行，不能夠因為他們工作好，就送他們去美國一個(gè)星期。
Intel在新員工培訓方面有明確的預算，而其他培訓基本上是根據需要進(jìn)行，沒(méi)有明確的預算。
經(jīng)理的培訓
Intel的經(jīng)理一般要經(jīng)過(guò)三個(gè)階段的培訓，這三個(gè)階段，一是managing@intel，這項培訓主要介紹經(jīng)理在Intel的一些做事的流程和制度，讓經(jīng)理們對管理層的事情有更多的了解。接下來(lái)主要是管理任務(wù)周期培訓(Managingtaskcircle-Training),這個(gè)培訓過(guò)程是告訴管理者如何去進(jìn)行管理，是對管理業(yè)務(wù)技能的訓練。最后有一個(gè)如何管人的培訓（managingthepeople）,這是Intel培訓中非常重視的一點(diǎn)，Intel認為管理人的經(jīng)理必須要有很好的溝通技能和發(fā)展員工的能力。
對管人經(jīng)理進(jìn)行的培訓周期有5個(gè)環(huán)節，第一步是制定工作目標，第二步是完成計劃，第三步是怎么幫助別人共同解決問(wèn)題，第四步是對員工如何實(shí)施管理，第五步是對業(yè)績(jì)好的員工將如何去強調和激勵。這是整個(gè)管人經(jīng)理培訓的模式，每個(gè)人通過(guò)這樣的5個(gè)步驟，會(huì )成為一個(gè)高素質(zhì)的管人經(jīng)理。
培養接班人
Intel除了給一般經(jīng)理的培訓，還有給高級經(jīng)理的培訓。更加進(jìn)一步的高級培訓，則主要是針對未來(lái)領(lǐng)導的，稱(chēng)之為經(jīng)理加速項目（MAP，ManagerAccelerateProgram）。這是Intel中國在本地員工中培養下一代領(lǐng)導人的特殊培訓項目，參加培訓的人是6～8位比較杰出的經(jīng)理。Intel對那些正在擔任要職的經(jīng)理的發(fā)展情況進(jìn)行跟蹤，看現在他是什么水平，他未來(lái)如果擔任某個(gè)職位，他可能需要什么水平，Intel怎樣通過(guò)培訓將他們帶到這個(gè)水平。Intel有許多為他們量身定做的課程，例如送他們去讀MBA，讓他們去海外工作（Overseaassignment），公司還專(zhuān)門(mén)有更加高級的管理人員做Mentor（師傅）帶這些接班人工作，給他們安排一些特別對話(huà)，來(lái)訓練他們的領(lǐng)導才能，還有一些特殊項目（specialprogram），主要是針對戰略管理的。這些人接受了這樣的培訓，如果他們不會(huì )有太大的出入，基本上會(huì )是中國區未來(lái)的接班人。
利用公司發(fā)展個(gè)人
培訓和發(fā)展員工能力的項目是不一樣的，他們的區別是：培訓主要針對現在職業(yè)中需要的技能，進(jìn)行明確的訓練；發(fā)展是對員工未來(lái)職業(yè)的能力準備，培訓的內容比較注重基礎和長(cháng)遠。Intel第一位的培訓是你現在的職位需要的技能。
Intel公司文化里的一個(gè)特色是一對一的溝通，每個(gè)經(jīng)理和他的下屬都有一個(gè)定期的談話(huà)，大概每個(gè)月進(jìn)行一次，談話(huà)內容由員工來(lái)定，而不是經(jīng)理來(lái)定。很多員工利用這些時(shí)間和他們的經(jīng)理談個(gè)人發(fā)展，例如兩年三年有什么計劃，員工會(huì )給自己的經(jīng)理提出來(lái)，員工可能會(huì )有幾個(gè)選擇方向，需要多種技能培訓，員工在和經(jīng)理面談時(shí)提出來(lái)。每個(gè)員工每年做完發(fā)展計劃后，每個(gè)月都會(huì )和經(jīng)理談，通過(guò)自己的提高程度和變化方向進(jìn)行發(fā)展內容的調整。
自己培訓自己
Intel的培訓力量基本上是自己內部的經(jīng)理。
Intel做培訓的時(shí)候，大部分時(shí)間是自己的運作經(jīng)理來(lái)做培訓教師。例如市場(chǎng)經(jīng)理、銷(xiāo)售經(jīng)理，總裁都是講課的高手，通過(guò)講課，和員工分享職業(yè)經(jīng)驗。有很少一些銷(xiāo)售的培訓課程請外面的培訓公司來(lái)做，但是80%的課程是Intel自己來(lái)做的。Intel的培訓課程，絕大多數是自己開(kāi)發(fā)的。Intel大學(xué)專(zhuān)門(mén)開(kāi)發(fā)培訓課程。
Intel大學(xué)
1975年Intel開(kāi)辦了Intel大學(xué)。中國大陸許多能夠講課的經(jīng)理人，為了進(jìn)一步提高他們的授課能力，公司派他們到Intel大學(xué)學(xué)習。
Intel大學(xué)開(kāi)設的管理性或是技術(shù)性的課程，都讓參加培訓者感到不輕松，這些課程都由公司的經(jīng)理?yè)沃v師。Intel認為由員工之間相互傳授是最佳的學(xué)習方式。Intel大學(xué)通常開(kāi)設的管理課程有計劃性管理（MBP）、建設性對抗（constructiveconfrontation）、績(jì)效評估、高效率會(huì )議、參與式?jīng)Q策及情景管理。
“計劃性管理”（MBP）是Intel以結果為導向的企業(yè)文化的核心，主要目的是教導員工如何以可以計量的方式明定目標和評論結果的標準。每次會(huì )議和行動(dòng)都明確會(huì )有良好的產(chǎn)出。
“建設性的對抗”是Intel獨特的溝通技巧，大學(xué)專(zhuān)門(mén)培訓了這種風(fēng)險極高的交流方式。Intel培訓員工如何正面地應用對抗的狀況，保持開(kāi)放的心胸，對事不對人，快速地解決問(wèn)題。建設性對抗能夠時(shí)時(shí)刻刻保持正確的心態(tài)，一切都以事實(shí)和數據作為基石，不會(huì )有所偏頗而流于個(gè)人攻擊。這是一個(gè)普遍的溝通技巧。
“指導績(jì)效評估”培訓?？?jì)效評估是一項非常重要的管理過(guò)程，而且是一把雙刃劍，評估是否公正需要有非?？茖W(xué)的評估工具和合理的評估流程。Intel要求經(jīng)理不只要評估下屬的績(jì)效，還要能夠適時(shí)地給予建議和指正，以讓員工及時(shí)改進(jìn)。一個(gè)好的經(jīng)理要能明確地指出不良的例證，也要能明辨優(yōu)良的表現。
“高效率會(huì )議”這門(mén)課程，傳授的是如何把會(huì )開(kāi)得有效率的方法，如何明確會(huì )議的目的和會(huì )議的主體。首先，在會(huì )議進(jìn)行之前，要先把討論的大綱送給與會(huì )的人做參考，讓他們確實(shí)了解會(huì )議的目的，除此之外，要找合適的人參加會(huì )議，會(huì )議最后要用10分鐘時(shí)間做總結，讓每個(gè)人知道會(huì )議的結論。開(kāi)好會(huì )議是一門(mén)大學(xué)問(wèn)，而且是一個(gè)公司日常管理中最常見(jiàn)的溝通方式，會(huì )議的效率直接反映了組織的效率。
“參與式?jīng)Q策”課程的目的是要為決策的流程做一個(gè)明確的定義，要求管理者能夠分辨出需要下決策的事項。
“情景管理”中的重點(diǎn)是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。
這些都是Intel的基礎管理課程。在Intel大學(xué)為期一周的課程中，同時(shí)參加的有來(lái)自第一線(xiàn)的工作人員，也有中級和高級主管。這不只是一個(gè)傳授與學(xué)習的場(chǎng)所，同時(shí)也是讓這些來(lái)自不同部門(mén)的學(xué)員之間互相建立起感情的地方。
Intel的文化
一位Intel的員工描述Intel人的個(gè)性：比較急進(jìn)，有主動(dòng)進(jìn)攻的意識。例如在員工里有一種“假設是我的責任”的鼓勵，從工作描述里自己對這件事情可能沒(méi)有責任，但是很多時(shí)候一些事情無(wú)法界定那么清楚，所以在Intel提出主動(dòng)假設自己的責任，這樣確實(shí)使許多邊際工作得到完成。
或許人們會(huì )感覺(jué)在芯片市場(chǎng)，Intel是一個(gè)沒(méi)有對手的公司，沒(méi)有必要那么辛苦地去制造競爭氣氛。企業(yè)文化就是CEO的文化，這種文化的形成和葛魯夫的個(gè)性關(guān)系緊密。偏執狂講的就是危機感。
6個(gè)價(jià)值觀(guān)
6個(gè)價(jià)值觀(guān)是Intel的核心文化。
Intel的6個(gè)價(jià)值觀(guān)貫穿了Intel所有的工作，成為Intel企業(yè)寶貴的財富和成功得以為繼的法寶。這6條價(jià)值觀(guān)，既是工作方法論，也是人文環(huán)境標準，還是凝聚人心的企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)。
價(jià)值觀(guān)第一：以客戶(hù)為導向
Intel要求所有員工認真傾聽(tīng)客戶(hù)、供應商和股東的聲音，對他們的要求作出積極反映。Intel從不為員工安排固定的車(chē)位，包括高層人員在內，車(chē)位向來(lái)是先到先停。但是有特別為客戶(hù)保留的停車(chē)位。Intel有一個(gè)廠(chǎng)商評鑒制度（VOC，VendorofChoice），定期由Intel主要客戶(hù)為Intel打分，所有評鑒的標準都是由這些客戶(hù)制定的，包括交貨、產(chǎn)品供應、客戶(hù)服務(wù)、回應及時(shí)性等。“客戶(hù)為導向”含義非常廣泛，例如公關(guān)部在安排記者采訪(fǎng)時(shí)，媒體成為客戶(hù)，就以媒體的需要為導向。公司內部員工之間也有客戶(hù)的概念，相關(guān)聯(lián)的員工相互之間也成為客戶(hù)支持的關(guān)系。
價(jià)值觀(guān)第二：紀律嚴明
Intel企業(yè)文化的第二個(gè)支柱是紀律。過(guò)去Intel在硅谷有一個(gè)“名聲不佳”的8點(diǎn)簽到制度。公司8點(diǎn)上班，任何人，只要遲到5分鐘，就得在特別準備的簽名簿上留下大名才能工作?，F在Intel與IT企業(yè)相比，同樣在紀律方面也是嚴管之列。中國Intel公司早8：30上班，員工嚴格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一個(gè)紀律是“清潔先生”檢查制度，每個(gè)月一次，由資深經(jīng)理們負責檢視公司各個(gè)角落的整潔，并評定分數。硅谷是高科技企業(yè)匯集的地方，許多企業(yè)充分尊重員工個(gè)性，給員工很大的自由度，而Intel的“嚴”紀律成為硅谷公司自由大趨勢的一個(gè)反例，但是Intel照樣執行，極具個(gè)性。而且Intel在紀律里面專(zhuān)門(mén)有一條是讓員工注重細節，這是一條非常有意義的提示，高科技所有的偉大都藏在細節里。芯片中0、18um這種線(xiàn)寬就代表了一個(gè)公司在硅技術(shù)領(lǐng)域追求細節突破的偉大成就。而MMX這樣的產(chǎn)品完全是對一個(gè)小芯片細節上的完美暢想。Intel公司是一個(gè)懂得細節造就成功的企業(yè)。
價(jià)值觀(guān)之三：質(zhì)量至上
Intel公司非常強調每個(gè)員工的工作質(zhì)量，這是公司在客戶(hù)心中制造質(zhì)量神話(huà)的過(guò)程。Intel是技術(shù)領(lǐng)先者，這一切都需要高質(zhì)量，無(wú)論是產(chǎn)品質(zhì)量，還是技術(shù)和服務(wù)質(zhì)量。
許多企業(yè)都是以非技術(shù)人員在質(zhì)量管理部門(mén)進(jìn)行質(zhì)量把關(guān)，質(zhì)管人員無(wú)非檢查成品，確保出貨的成品合于質(zhì)量上的規定。安迪?葛魯夫在Intel采取的是截然不同的方式，從開(kāi)始就要一位優(yōu)秀的技術(shù)經(jīng)理負責質(zhì)量管理。需要質(zhì)管人員“知其所以然”是Intel質(zhì)量控制的一個(gè)特色。
價(jià)值觀(guān)之四：鼓勵嘗試冒險
Intel的文化特質(zhì)中非常有特色的一項是“鼓勵嘗試冒險”，這里說(shuō)的鼓勵嘗試冒險并不是閉著(zhù)眼睛，一頭栽進(jìn)去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分評估，在接受挑戰之前，充分掌握情報，盡可能了解種種變通之道與替代方案。Intel的創(chuàng )始人之一的戈登?摩爾就有兩次成功的挑戰，一是成立仙童半導體公司，另一次則是成立Intel公司，他讓“鼓勵嘗試冒險”成為Intel的文化。摩爾常常說(shuō)：“變動(dòng)是我們的盟友”。
1985年，安迪?葛魯夫決定放棄存儲器的生意，將全部精力放在一個(gè)前景未明的微處理器市場(chǎng)，結果使Intel成為微處理器芯片之王，讓Intel找到了“未來(lái)之路”。安迪?葛魯夫后來(lái)還不惜花巨資，冒險推出“Intelinside”的品牌推廣活動(dòng)，建立Intel的品牌認知度，這些都是Intel“冒險”成功的典范。
在員工中，Intel非常鼓勵冒險精神。在芯片領(lǐng)域里，創(chuàng )新成為日常工作，如果沒(méi)有技術(shù)的領(lǐng)先性，無(wú)法談?wù)搩?yōu)勢，因為芯片是計算機的心臟，對其健康的要求超過(guò)許多產(chǎn)品。對員工來(lái)講，既要講結果為導向，又要嘗試冒險，好像是矛盾的，細究來(lái)看其實(shí)不是。有的時(shí)候為了保證好的結果要去冒險，有時(shí)候為了好的結果不能去冒險，所以Intel通過(guò)評估風(fēng)險去降低冒險的風(fēng)險。如果員工在經(jīng)過(guò)冒險，沒(méi)有達到什么目標，公司比較寬容他的行為。公司鼓勵和獎賞承擔風(fēng)險的行為。
價(jià)值觀(guān)之五：良好的工作環(huán)境
Intel公司中國總部在北京嘉里中心，是北京“寸金寸土”的寫(xiě)字樓之一，曾經(jīng)是攜巨資而來(lái)的網(wǎng)站公司的首選寫(xiě)字樓。在Intel辦公室里，有讓員工滿(mǎn)意舒適的工作環(huán)境。公司專(zhuān)門(mén)為員工設置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免費供應。公司盡量減少員工不必要的操心，另外也杜絕不必要的干擾。人力資源部還有小型圖書(shū)館，有提高英語(yǔ)學(xué)習的書(shū)，員工可以去借閱。
Intel完整地向全世界拷貝他們的文化。Intel中國與美國總公司的文化是完全一致的，員工到別國去和同事工作，不會(huì )有任何差異感。Intel公關(guān)部經(jīng)理劉婕覺(jué)得在Intel工作可以比較集中地考慮把工作做好，“一個(gè)新員工到Intel公司，會(huì )覺(jué)得Intel是一個(gè)非常奇怪的公司，員工在上班時(shí)間表現出來(lái)的是心中只有公司，沒(méi)有自己，每個(gè)員工會(huì )覺(jué)得：我這種行為符合不符合Intel的價(jià)值觀(guān)、規范，能不能夠為Intel的進(jìn)一步拓展帶來(lái)好處，很少帶著(zhù)個(gè)人的性格。”
Intel為了給員工更大的創(chuàng )意空間，舉張在工作中進(jìn)行爭論，團隊要密切合作。Intel認為兩個(gè)工程師經(jīng)過(guò)討論甚至激烈辯論之后產(chǎn)生的議案，往往比一個(gè)人閉門(mén)造車(chē)所推出的要好。更進(jìn)一步，工程師提出的建議通常不夠好，通過(guò)與客戶(hù)、市場(chǎng)行銷(xiāo)人員以及工程師之間的互動(dòng)探討，才能夠開(kāi)發(fā)出更好的產(chǎn)品。1993年，Intel開(kāi)始第一屆“創(chuàng )意日”，創(chuàng )新建議超過(guò)100件，最后出來(lái)了2件冠軍議案，最后兩個(gè)議案都用在Intel的新產(chǎn)品中。
Intel不論個(gè)人是否已經(jīng)為晉升做好準備，往往是直接授予更高職位，讓有能力的人迎接更高的挑戰。Intel的看法是，重點(diǎn)是在于一個(gè)人學(xué)習的速度，而非他以往的經(jīng)驗。學(xué)習速度快的人，一旦授予高職，會(huì )更快速度學(xué)習，達到目標。
價(jià)值觀(guān)之六：以結果為導向
以結果為導向，看投資回報怎么樣，如果根本看不到結果或者結果不正確，就要調整。以結果為導向還有一個(gè)含義是，Intel不像許多公司注重過(guò)程，什么都管著(zhù)你，Intel可能是非常授權讓你去做。Intel認為，只要你預見(jiàn)到一個(gè)好結果，你就可以去試。
Intel的“結果導向”管理上有一套成熟的機制，就是設定可評量的目標，依設定的時(shí)間表提出階段性的成果。Intel的靈魂人物安迪?葛魯夫成為這項務(wù)實(shí)原則的監督人和實(shí)踐者。以結果為導向意味著(zhù)肯定積極的目標、具體的結果與產(chǎn)出。要讓每個(gè)人了解團隊的方向，必須要設定高目標，還要以量化的手法，務(wù)實(shí)地定出能夠實(shí)現的進(jìn)度和成功的指標，這樣一來(lái)，每個(gè)成員就能站在自己的崗位上，盡一己之力。Intel以“計劃式管理”（MBP，ManagementbyPlanning）來(lái)推動(dòng)結果導向的理念。每個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)部門(mén)，以至每一個(gè)人，都必須為自己設立每一季的目標，并且為完成季度設立的具體的指標，所有的目標設定都以公司的方向為指導原則，每一季結束之時(shí)，每個(gè)人為自己的成果評分。同時(shí)，也通過(guò)相同的步驟設定下一季的目標。為了讓所有的人了解公司的方向，每一季公司都為所有員工舉行公司的經(jīng)營(yíng)會(huì )議（BusinessUpdateMeeting）。在會(huì )議中，公布公司經(jīng)營(yíng)以及市場(chǎng)上的競爭狀況。
Intel鼓勵員工的建設性對抗，因為Intel認為員工之間因為解決問(wèn)題引發(fā)的種種爭執是不可避免的，遮蓋問(wèn)題也是不對的，因為問(wèn)題不會(huì )自行消失。這些對立與抗爭是必要的，因為它代表來(lái)自種種不同角度的見(jiàn)解，以求解決問(wèn)題。關(guān)于以結果為導向的5點(diǎn)操作規則是：
1、設立挑戰和競爭的目標；
2、關(guān)注產(chǎn)出；
3、假想責任；
4、建設性地對抗和解決問(wèn)題；
5、無(wú)缺點(diǎn)地執行。
員工網(wǎng)絡(luò )資源
Intel的內部網(wǎng)上有員工訪(fǎng)問(wèn)系統（EmployeeAccessSystems），給員工工作提供了許多方便。員工訪(fǎng)問(wèn)系統EAS包括四個(gè)方面：EASE資源、員工資源、出差資源。
EASE資源包括：
1、工作需要（worklife），員工可以快速訪(fǎng)問(wèn)信息和資源，在Intel工作的規章和程序，一些個(gè)人管理的技能，能夠幫助你更好地管理繁忙的工作和生活；
2、Intel大學(xué)，包括大學(xué)的課程目錄，課程進(jìn)度表，學(xué)生注冊，學(xué)生歷史記錄和其他的培訓信息；
3、個(gè)人文檔（Personalprofile），這是一個(gè)類(lèi)似人力資源部給員工自我管理的系統，員工可以在網(wǎng)上查看或升級你的個(gè)人檔案信息、家庭地址和電話(huà)信息，緊急聯(lián)絡(luò )方式等；
4、股票期權項目，員工可以在這里選擇對期權的管理。
員工資源（employeeresources）包括員工通過(guò)特別的連接站點(diǎn)，可以訪(fǎng)問(wèn)打折和省錢(qián)的網(wǎng)絡(luò )，為員工提供生活服務(wù)。另一個(gè)內容是網(wǎng)上的培訓，包括新員工的培訓信息，網(wǎng)站培訓信息，員工進(jìn)行培訓的注冊、學(xué)費助理/退還、外部大學(xué)信息、遠距離學(xué)習、培訓組織的信息，還有一個(gè)內容是“HowdoI？”，專(zhuān)門(mén)回答員工在工作中遇到的一些常有的問(wèn)題。
商務(wù)旅游者的信息。這個(gè)欄目主要回答員工商務(wù)旅行的問(wèn)題，為員工商務(wù)旅行服務(wù)。例如在網(wǎng)上介紹到某地入住的最佳酒店的地圖，還在網(wǎng)站上有關(guān)鍵旅游資源的熱站鏈接和名單；世界各地的時(shí)間和天氣；旅游支付方式，Intel商務(wù)旅行的服務(wù)規則。
“英特爾參與社區”項目
Intel是一家擁有7萬(wàn)多名員工的跨國企業(yè)，由于他積極參與和支持各分部所在社區的社區活動(dòng)，因此可以被稱(chēng)為一家地方性企業(yè)。公司支持社區內教育、勞動(dòng)力發(fā)展及環(huán)保項目。英特爾社區活動(dòng)的使命是：作為社區中有責任感的一員，致力于貢獻社區和改善社區的生活質(zhì)量。
“英特爾參與社區項目”是英特爾獨有的一個(gè)社區項目。在該項目中，英特爾的員工以志愿者方式參與當地社區的活動(dòng)，為當地的學(xué)校、社區機構及其他非營(yíng)利性的機構提供幫助。該項目由各英特爾工廠(chǎng)的“英特爾參與社區”委員會(huì )負責，選擇適當的項目，組織員工參與，并伴以現金資助以及設備捐贈等。
摩爾定律
1989年，Intel就已經(jīng)準確預測出2000年前后一個(gè)微處理器所包含的晶體管數量，此預測的主要依據是摩爾定律。該定律由英特爾創(chuàng )始人之一的戈登、摩爾（GoldenMoore）在1965年提出，主要是界定半導體發(fā)展的速度。摩爾定律指出，半導體所能容納的晶體管數量，是以每一年半至兩年為一個(gè)周期（18個(gè)月），逐期倍增。對微處理器來(lái)說(shuō)，“加倍”的周期大約是兩年，這個(gè)簡(jiǎn)單的說(shuō)明成為半導體工業(yè)最重要的守則之一。
