國內多數中小型民營(yíng)企業(yè)在快速增長(cháng)后便遭遇發(fā)展瓶頸，根本原因是沒(méi)有完成從機會(huì )導向到組織能力驅動(dòng)的轉變。
1、企業(yè)的一次創(chuàng )業(yè)與二次創(chuàng )業(yè)有根本不同
市場(chǎng)敏銳度和商業(yè)嗅覺(jué)是絕大多數企業(yè)家的“天性”，也是大多數企業(yè)最初取得成功的原因之一。這正是企業(yè)“一次創(chuàng )業(yè)”階段的典型特征，依靠把握住了市場(chǎng)機會(huì )或行業(yè)發(fā)展機遇完成了資本的原始積累。當企業(yè)發(fā)展到一定的體量時(shí)，企業(yè)的試錯成本和運營(yíng)風(fēng)險不是在減小，而是在增大?；跈C會(huì )導向的發(fā)展思路反而在放大不確定性和風(fēng)險隱患，這是“二次創(chuàng )業(yè)”與“一次創(chuàng )業(yè)”的重要區別。所以企業(yè)二次創(chuàng )業(yè)需要完成向能力驅動(dòng)的轉變，尤其要發(fā)育和調動(dòng)的是組織的能動(dòng)性和創(chuàng )新性。
2、所謂“能力驅動(dòng)”究竟需要企業(yè)做什么
企業(yè)發(fā)展完成從機會(huì )導向到組織能力驅動(dòng)的轉變時(shí)，要求企業(yè)做到的絕不僅是簡(jiǎn)單地打造一兩個(gè)具體的核心能力，而是要尋求組織能力與市場(chǎng)要求的動(dòng)態(tài)適配性。這包括，行業(yè)關(guān)鍵競爭要素、商業(yè)模式鍛造的企業(yè)業(yè)務(wù)能力、企業(yè)資源和管理模式這三者之間的協(xié)同、匹配。企業(yè)所選擇的業(yè)務(wù)邏輯，應當契合行業(yè)特性及發(fā)展趨勢，有助于企業(yè)持續獲取市場(chǎng)份額并屏蔽競爭對手。而業(yè)務(wù)邏輯天然會(huì )指向它所需要的能力基礎，這就決定了企業(yè)的管理模式和資源配置原則，而這正是企業(yè)核心能力發(fā)育狀態(tài)的直接影響因素。
3、中小企業(yè)需要認識到發(fā)展瓶頸所在
回過(guò)頭來(lái)檢視國內多數中小型民營(yíng)企業(yè)在快速增長(cháng)后遇到的發(fā)展瓶頸，根本原因是沒(méi)有完成從機會(huì )導向到組織能力驅動(dòng)的轉變。具體表現為，企業(yè)家停留在生意人的思維，導致企業(yè)資源過(guò)度分散；企業(yè)仍未明確究竟需要發(fā)育何種能力，能力打造的指向性不清晰，等等。管理跟不上業(yè)務(wù)往往是民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定階段的常態(tài)，此時(shí)企業(yè)需要潛心打造組織能力與市場(chǎng)要求的動(dòng)態(tài)適配性。這是評判企業(yè)組織架構、管理規范、流程優(yōu)化、激勵約束機制是否合理的標準。企業(yè)，尤其是企業(yè)家，應當重視組織能力發(fā)育曲線(xiàn)，構建基于能力驅動(dòng)的一套戰略管理體系，才能扎實(shí)、踏實(shí)前行。
——和君咨詢(xún)業(yè)務(wù)合伙人 羅伊君
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