小企業(yè)的定義是，在同一市場(chǎng)，產(chǎn)品、資本、科技、環(huán)境、消費、競爭六大方面均不占優(yōu)勢的企業(yè)就歸屬于小企業(yè)，占有優(yōu)勢的就是大企業(yè)。
樹(shù)大招風(fēng)，企業(yè)大了也有無(wú)盡的麻煩。微軟夠大了吧? 1990年代，微軟的探索者瀏覽器(IE)和網(wǎng)景的航海者瀏覽器，為爭奪市場(chǎng)霸主斗得不亦樂(lè )乎，結局是微軟當了10多年的行業(yè)霸主。但到了2005年， Mozilla的火狐瀏覽器還是向IE的王者地位發(fā)起了挑戰。
大企業(yè)為什么容易遭到挑釁?就因為你是市場(chǎng)上的老大，挑戰老大，無(wú)疑可以使消費者有意無(wú)意間獲得類(lèi)似的聯(lián)想，從而讓自己輕松進(jìn)入消費者的腦海，并在其中占據一席之地。
不僅如此，就是消費者也會(huì )將行業(yè)翹楚當作“對手”，盡管微軟公司很重視安全問(wèn)題，并投入了大量的資源，但是微軟的后背上就像有一個(gè)巨大的靶子一樣，很多人都把攻擊微軟的軟件看作一項真實(shí)的“射擊運動(dòng)”。究其原因，普通大眾大多有一種“惜弱”的心理，他們潛在地害怕和厭惡壟斷，希望有小品牌來(lái)打破格局，從而給自己帶來(lái)甜頭。
大企業(yè)就是不主動(dòng)去惹事，也會(huì )背上這么多的麻煩，更何況大企業(yè)往往又看不起小市場(chǎng)、丟不下品牌面子、矮不下大身軀、舍不得彎腰撿錢(qián)，雖然大企業(yè)擅長(cháng)“一寸長(cháng)一寸強”，但小企業(yè)卻給你玩“一寸短一寸險”，常常攻擊你的軟肋。
小企業(yè)所帶來(lái)的挑釁并不是致命的，但帶來(lái)的麻煩卻是曠日持久的。
逃離，不戰而勝的高招
面對在你身后追逐的小企業(yè)，最好的辦法就是比它們跑得更快更遠。但是，如果眾多小企業(yè)貼身緊逼，整個(gè)市場(chǎng)顯現雞肋狀的時(shí)候，不妨三十六計走為上。
最令大企業(yè)難受的挑釁就是小企業(yè)發(fā)動(dòng)價(jià)格戰。在價(jià)格戰中，大公司付出的成本遠高于小公司，因為前者擁有較高的市場(chǎng)占有率，受到降價(jià)的影響相對較大。
如果應對價(jià)格競爭，采取措施的成本低于流失的生意，那么大企業(yè)采取應對措施即屬合理。反之，如果競爭者的挑釁動(dòng)作預期只會(huì )對一小部分營(yíng)收產(chǎn)生威脅，那么，忽視這一威脅而流失的生意，可能遠低于采取報復行動(dòng)必須付出的成本。
當報復成本過(guò)大，或者市場(chǎng)上挑釁的小企業(yè)太多，換句話(huà)說(shuō)就是這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)做爛了，這時(shí)，及時(shí)放棄乃是上策。畢竟企業(yè)的第一要務(wù)是贏(yíng)利，而非賭氣。
產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)的核心，小企業(yè)對市場(chǎng)渠道的干擾、品牌的詆毀、價(jià)格體系的破壞，遠遠不及產(chǎn)品本身的同質(zhì)化和超越所帶來(lái)的威脅更大。保持產(chǎn)品領(lǐng)先就是占有了絕對先機。俗話(huà)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)成功路徑的總結就是“人無(wú)我有，人有我精，人精我新”，這是從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、品質(zhì)和差異化競爭，以及產(chǎn)品創(chuàng )新來(lái)總結的。
以3M公司為例，它的產(chǎn)品涉及7個(gè)事業(yè)部6萬(wàn)多種產(chǎn)品，其競爭對手應該不少于10萬(wàn)之數，對于一些不正當的競爭對手，一個(gè)一個(gè)地應對，基本是不可能的。3M公司核心的思想就是創(chuàng )新，每年推出約20%的新產(chǎn)品，同時(shí)淘汰約20%的老產(chǎn)品。
當大量小企業(yè)圍繞3M的某一個(gè)產(chǎn)品騷擾、侵襲、挑釁，將產(chǎn)品價(jià)格下拉，利潤變得微薄時(shí)，3M已經(jīng)將這個(gè)產(chǎn)品列入淘汰序列了。當“群狼”喪失了攻擊目標，自相殘殺時(shí)，3M已經(jīng)在獨享新產(chǎn)品帶來(lái)的豐厚利潤了。
資源壟斷，讓對手無(wú)米以炊
在當今高度市場(chǎng)化的情況下，要絕對壟斷資源幾乎是不可能的，但你是大企業(yè)，你有資源上的顯著(zhù)優(yōu)勢，你的壟斷目的只是針對對你造成直接困擾的小企業(yè)，這應該不是難事。
不能全部壟斷，我就區域性壟斷;不能長(cháng)時(shí)間壟斷，我就在關(guān)鍵的那個(gè)時(shí)間段壟斷;不能置對手于死地，也要盡可能地加大對手的成本。
1998年，全國市場(chǎng)銷(xiāo)量最大的21英寸彩管，長(cháng)虹拿到全國產(chǎn)量約70%的訂單，其他眾多廠(chǎng)家只能瓜分剩余的30%。在銷(xiāo)售旺季出現的彩管供應不足，眾多競爭廠(chǎng)家措手不及，因而出現停產(chǎn)現象。
現在有很多人都認為倪潤峰將長(cháng)虹的全部賭注都壓在“囤積彩管”上是他個(gè)人和企業(yè)最大的悲劇，但悲劇的原因并不是壟斷上游資源的舉措，問(wèn)題出在不健康的經(jīng)營(yíng)生態(tài)環(huán)境。長(cháng)虹花了購買(mǎi) 300萬(wàn)只彩管的錢(qián)，事實(shí)上只得到了82萬(wàn)只彩管，218萬(wàn)只彩管暫存在各彩管廠(chǎng)。后來(lái)，各彩電廠(chǎng)家紛紛到彩管廠(chǎng)“搶貨”，彩管廠(chǎng)覺(jué)得有利可圖，又偷偷地把本屬于長(cháng)虹的彩管賣(mài)了。表面上，長(cháng)虹壟斷了彩管，但實(shí)際上，市場(chǎng)上的彩管供應并沒(méi)有出現短缺，長(cháng)虹花了70%的資金只拿到了19%的資源，這正是壟斷資源的戰術(shù)性失誤，而非戰略本身的錯誤。
如果是在一個(gè)規范的經(jīng)營(yíng)生態(tài)環(huán)境下，壟斷上游資源，就有可能一舉將對手逼到絕境。倪潤峰也將成為曠世之王。
自我狙擊，搶占戰略先機
科龍的多品牌運作是在歷史發(fā)展過(guò)程中自發(fā)形成的。在科龍的旗下，擁有科龍、容聲、華寶、康拜恩等品牌：冰箱有科龍、容聲、康拜恩等;空調有科龍、華寶、康拜恩等，科龍公司由此形成了一個(gè)高中低全面覆蓋，較有競爭力的品牌陣營(yíng)。
多品牌不但沒(méi)有對科龍形成羈絆，反而由于品牌差異化策略的成功運用，使得科龍、容聲、華寶、康拜恩這四個(gè)品牌能夠在市場(chǎng)上形成較好的品牌堡壘，構筑起立體競爭優(yōu)勢，同時(shí)也樹(shù)立了科龍高端品牌的地位。
建立新品牌
歐萊雅擁有近500個(gè)品牌，寶潔擁有300個(gè)品牌，通用汽車(chē)擁有12個(gè)汽車(chē)品牌，伊萊克斯擁有50多個(gè)品牌，就連可口可樂(lè )公司在全球近200個(gè)國家也擁有400個(gè)非酒精飲料的品牌。他們專(zhuān)注于特定產(chǎn)業(yè)，采用多品牌以做大生意，讓競爭對手無(wú)縫可鉆。
更有甚者，還可以用自己的產(chǎn)品來(lái)打自己的產(chǎn)品，即讓自己的部分產(chǎn)品以競爭對手產(chǎn)品的替代品的面貌出現，形成金字塔型產(chǎn)品結構，構筑利潤區。具體做法是，當競爭對手進(jìn)行挑釁時(shí)，企業(yè)不妨采用副品牌策略，正品牌依然以高品質(zhì)等為訴求點(diǎn)以維持高價(jià)位，副品牌刪除掉一些不敏感的功能以降低成本，通過(guò)副品牌來(lái)抵御競爭對手的進(jìn)攻，這樣，企業(yè)只犧牲一小部分利潤就可以維持住原來(lái)的市場(chǎng)及高端產(chǎn)品的利潤，并維護自己的品牌形象。
在個(gè)人電腦興起之際，人們對于可用來(lái)繪圖的廉價(jià)半導體需求開(kāi)始逐年遞增，由于不少競爭者推出品質(zhì)較差但價(jià)格便宜的產(chǎn)品，英特爾的生意因而流失了不少。但英特爾并未降低其旗艦產(chǎn)品“奔騰”芯片的價(jià)格，而是創(chuàng )造了一個(gè)叫作“賽揚”的副品牌芯片。由于賽揚芯片的設計大多源于奔騰，不僅沒(méi)有什么設計，且制造成本也相對降低了不少，因而能夠低價(jià)銷(xiāo)售。在應用于商業(yè)網(wǎng)絡(luò )及數據密集的應用程序時(shí)，賽揚芯片的表現確實(shí)不如奔騰，但作為個(gè)人電腦，兩者差別不大。這是英特爾為了要將賽揚可能對奔騰造成的影響降至最低，而在設計賽揚芯片時(shí)刻意動(dòng)了一些手腳。
市場(chǎng)一旦成熟，通常會(huì )切割成許多細分市場(chǎng)，正因為有這種大環(huán)境，英特爾的副品牌策略才能奏效：同時(shí)服務(wù)多個(gè)顧客細分市場(chǎng)，而無(wú)需調低奔騰的價(jià)格。
犧牲低端產(chǎn)品
我們再看通用在中國的策略，既是新品牌戰略的表率，也是低端產(chǎn)品戰術(shù)應用的范例。
通用汽車(chē)進(jìn)入中國使用的是“別克”品牌，主打中高級車(chē)市場(chǎng)，但面對經(jīng)濟型轎車(chē)市場(chǎng)，他們創(chuàng )造了一個(gè)掛別克盾型標志的“賽歐”品牌，既表明了這個(gè)小車(chē)的“別克”血統，又不會(huì )拉低別克品牌的檔次。
在別克向高級車(chē)市場(chǎng)延展，同時(shí)經(jīng)濟型轎車(chē)市場(chǎng)殺紅了眼的情況下，通用將賽歐進(jìn)行換標，用“雪佛蘭”的“金領(lǐng)結”來(lái)和經(jīng)濟型轎車(chē)們混戰，在6萬(wàn)元的價(jià)格空間進(jìn)行狙擊，而別克通過(guò)“凱越”將定位再度拉升至10萬(wàn)元以上，回到了中高級市場(chǎng)。
利用強勢攻其所無(wú)
選擇非價(jià)格的營(yíng)銷(xiāo)工具，應對競爭者的挑釁行為是完全可行的，因為與小企業(yè)相比，大企業(yè)更具資源優(yōu)勢。例如，大型企業(yè)就可以增加廣告預算，通過(guò)高強度的廣告轟炸，減輕來(lái)自小企業(yè)小品牌的沖擊。因為這些小企業(yè)小品牌一般沒(méi)有龐大的資源可用于調度，所以大企業(yè)可以和渠道商進(jìn)行聯(lián)合行動(dòng);因為小企業(yè)所掌握的渠道商不會(huì )比你的渠道商更強勢，所以大企業(yè)可以增加贈品等促銷(xiāo)力度——因為大企業(yè)具有更寬泛的產(chǎn)品線(xiàn)，也有更多的庫存產(chǎn)品，也能以更低的價(jià)格采購到贈品。而這些，都是小企業(yè)不敢比拼的。
增加產(chǎn)品附加價(jià)值，并使之成為價(jià)格競爭的替代方案。這種做法的成功關(guān)鍵，在于要做到讓企業(yè)提供產(chǎn)品或服務(wù)的成本，低于競爭者提供同級產(chǎn)品或服務(wù)的成本，而非用品質(zhì)戰或服務(wù)戰來(lái)取代價(jià)格戰。例如，你自認為產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)于競爭品牌，不妨考慮延長(cháng)產(chǎn)品保質(zhì)期限;如果你的公司在更多地區設有服務(wù)中心，不妨考慮提供更快速的服務(wù)。
近年來(lái)，面對新興航空公司的削價(jià)競爭，許多大型航空公司紛紛提出累積里程的優(yōu)惠方案。它們之所以推出這樣的非價(jià)格應對策略，一方面是因為它們擁有較多的航班，累積里程比較快速;另一方面是這些公司飛行的城市較多，讓乘客擁有更多的選擇。
尊重對手，就是保護自己
不論在世界軍事史還是在商戰史上都有以小勝大，以弱勝強的戰例。例如三國時(shí)候的孫劉聯(lián)軍在敵眾我寡的條件下，放棄了與曹軍短兵相接硬碰硬的戰法，施用“苦肉計”、“連環(huán)戰船之計”，環(huán)環(huán)相扣，最后一把火燒得曹軍大敗而逃。
“火燒赤壁”處處擊中敵手弱處，展現的就是在運動(dòng)中殲敵的動(dòng)態(tài)競爭對敵的策略，此戰的確是軍事史上以弱勝強的經(jīng)典戰例。
以小勝多，以弱勝強，我們可以看作是小企業(yè)對大企業(yè)進(jìn)行的成功侵擾。
小企業(yè)在諸多條件都處于劣勢的情況下，仍然能給大企業(yè)帶來(lái)如此多的難堪，大企業(yè)的確不能對其輕視，并且應好好向其學(xué)習。
1.向對手學(xué)習
既然談到競爭戰略，就不能不以三言?xún)烧Z(yǔ)闡述一下競爭戰略的幾個(gè)要件了。顧名思義，所謂競爭無(wú)疑是代表著(zhù)對抗，既然是對抗就必須具備幾個(gè)要點(diǎn)，你選擇與誰(shuí)對抗?你有什么資源可以支撐你去攻擊他?用自己的什么去打對手的什么?如何應對對手的各種反應等問(wèn)題。特別是在動(dòng)態(tài)競爭的條件下，更加要注意從發(fā)動(dòng)攻擊到觀(guān)察對手的反應，再到掌握持續攻擊的節奏和競爭優(yōu)勢的可持續性問(wèn)題了。
小企業(yè)在和大企業(yè)競爭時(shí)，顯然對大企業(yè)作出了充分的研究，而大企業(yè)要么輕視根本不研究對手，要么匆匆應戰，對對手研究不透，導致盲目應對。
放眼中國日化產(chǎn)品的競爭戰例案卷，舒蕾與寶潔之戰無(wú)疑也可以稱(chēng)為以小博大、以弱勝強的典型案例了。舒蕾成功的重要原因就是仔細研究競爭對手，分析對方的優(yōu)勢和劣勢，正確地認識到自己的優(yōu)勢和劣勢，采取揚長(cháng)避短的策略拓展市場(chǎng)。其次是跳出傳統市場(chǎng)拓展思維的束縛，盡量不要按照壟斷品牌設定的游戲規則去做，力求創(chuàng )新，走差異化策略之路。因為，如果舒蕾遵照寶潔的游戲規則，則優(yōu)勢是由競爭對手寶潔所選擇的。
如果寶潔能向舒蕾學(xué)習到這些，那舒蕾也就不會(huì )有今天的市場(chǎng)。
大企業(yè)向對手學(xué)習，也應該思考幾個(gè)問(wèn)題：
誰(shuí)是最大的挑釁者?(鑒別主要矛盾)
對手進(jìn)行挑釁所利用的最大的優(yōu)勢資源是什么?(找出自己的相對弱勢)
對手最大的弱勢是什么?(找準反擊點(diǎn)，可以給對手致命一擊)
如何應對對手的各種后續進(jìn)攻動(dòng)作?(下棋能看三步之外的肯定比看一步走一步的更能獲得勝局)
2.別殺了對手
不要將對手逼到死角，除非你是絕對老大，或者，你所在的行業(yè)是個(gè)“雞肋”行業(yè)。
小企業(yè)間的競爭常常是你死我活的，而作為大企業(yè)，既不能被小企業(yè)打敗，也不應該將其置于死地。
在某些產(chǎn)業(yè)，新進(jìn)入者必須投入巨額資本，以建立固定的制造設備。當他們完成這些必要的投資后，一定會(huì )想盡辦法讓投資的設備開(kāi)始運轉，而且通常會(huì )通過(guò)價(jià)格競爭等手段向大企業(yè)挑釁。此時(shí)，大企業(yè)若采取自行調整的策略，任由新進(jìn)入者運轉其資本設備，使之成為一個(gè)低邊際利潤的事業(yè)，未嘗不是一件好事。市場(chǎng)占有率流失當然會(huì )令人泄氣，但和打一場(chǎng)兩敗俱傷的商戰相比，這種做法成本真的較低。
如果留有余地，不讓對手出局，對手會(huì )不會(huì )發(fā)起更瘋狂的競爭呢?答案是不會(huì )。
因為每經(jīng)歷一次商戰，本來(lái)力量就薄弱的幸存競爭者的力量又衰弱一分，它們能夠拿來(lái)繼續作戰的籌碼也就越來(lái)越少。
然而，一旦競爭者被淘汰出局，它們原有的資產(chǎn)仍留在市場(chǎng)。他們可能會(huì )用極低的價(jià)格出售其資產(chǎn)，創(chuàng )造出一個(gè)成本更低、行為更不可預測的新競爭者，或者是將資產(chǎn)出賣(mài)給另一家更為強大的企業(yè)。如此，你就是自己制造了一個(gè)更為強大的對手。
治水講疏不講堵，增強自己的實(shí)力，奴化比殺戮更有效。
將競爭者引到價(jià)格敏感型的低邊際顧客區。允許競爭者取得特定的顧客細分市場(chǎng)，這些細分對自己造成的傷害降到了最低，而對手卻最容易受到價(jià)格戰的傷害。同時(shí)，還可以借助對手的幫助筑起轉換壁壘，不讓價(jià)格敏感度低的高利潤顧客區被更多的競爭者侵入。因為，只有在一個(gè)利潤微薄的產(chǎn)業(yè)，才不會(huì )有新競爭者想來(lái)分一杯羹，自己處在“春風(fēng)吹又生”的市場(chǎng)中，毀滅較弱競爭對手的做法是沒(méi)有意義的，“野火燒不盡”時(shí)，不妨好好利用周?chē)摹靶?shù)”們，為自己筑起一道防火墻。
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