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作為國中國彩電業(yè)的龍頭老大，TCL在2004年開(kāi)始了其國際并購之旅。先是收購了嚴重虧損的法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)，成立TCL-湯姆遜電子有限公司，隨后又并購了阿爾卡特移動(dòng)電話(huà)業(yè)務(wù)。在過(guò)去的三年里，正是這兩起海外并購，使得TCL陷入了國際發(fā)展的苦戰。近期以來(lái)，李東生宣布將收縮海外戰線(xiàn)，重新將目光對準國內市場(chǎng)。TCL的三年之路構成了一個(gè)很經(jīng)典的中國案例。它體現了中國公司在全球化雄心與實(shí)際能力之間的落差，同時(shí)也透露出中國家電公司在成長(cháng)過(guò)程中的種種戰略迷失。

將一個(gè)重大的戰略構想放在一定的時(shí)空長(cháng)度內，才能窺見(jiàn)其真實(shí)的內在邏輯。

TCL跨國收購湯姆遜彩電的邏輯起點(diǎn)，其實(shí)發(fā)生在很多年前的1995年。

在上世紀90年代中期，中國的家電企業(yè)曾經(jīng)靠?jì)r(jià)格戰和“振興民族工業(yè)”運動(dòng)獲得過(guò)讓人驚艷的戰績(jì)。1995年的春天，李東生以大屏幕彩電搶灘北京市場(chǎng)，當時(shí)北京大商場(chǎng)的黃金展臺都被日本品牌把占著(zhù)，李東生與一家家商場(chǎng)簽訂“保底協(xié)議”，承諾每平方米柜臺每月銷(xiāo)售低于5萬(wàn)元，然后以低于日本彩電三分之二的價(jià)格開(kāi)戰。他用十分慷慨的口吻對京城媒體說(shuō)，“我們平常喜歡說(shuō)要走向國際市場(chǎng)，而如今，外國兵團已經(jīng)沖到我們院里來(lái)了，國際市場(chǎng)就在我們家門(mén)口，此時(shí)不戰，更待何時(shí)？再說(shuō)，不戰行嗎？總不能眼睜睜地看著(zhù)民族工業(yè)就這樣敗下陣來(lái)。與外國兵團較量，TCL集團公司要做產(chǎn)業(yè)報國的‘敢死隊’，我李東生就是‘敢死隊長(cháng) ’。”數月后，TCL彩電在北京銷(xiāo)售量壓倒所有國際名牌而坐上頭把交椅。

盡管戰績(jì)彪炳，不過(guò)當時(shí)所有的國產(chǎn)家電企業(yè)，其實(shí)都還是一些裝配工廠(chǎng)，各類(lèi)家電的核心部件仍然需要從國外引進(jìn)，冰箱、空調和彩電的核心技術(shù)都被日本及美國公司所掌控。1996年7月，科龍集團的潘寧宣布，將投資10億元人民幣在日本神戶(hù)建立日本科龍株式會(huì )社，他很激動(dòng)地說(shuō)，“如果不能在有生之年裝出一臺百分百的中國冰箱，我們這代冰箱人愧對后人。”在科龍之后，海爾、TCL、長(cháng)虹等紛紛發(fā)表新聞，宣布將在美國、歐洲及日本等地設立了“前沿式的技術(shù)中心”。日后的事實(shí)顯示，這些“技術(shù)中心”都僅僅是一些炒作的題材而已。本土家電企業(yè)在打垮了跨國公司之后，迅速地陷入了更為慘烈的“內戰”，由于所有的企業(yè)都處在相同的技術(shù)層面上，所以“內戰”的武器還是價(jià)格戰，以及一輪又一輪的以 “技術(shù)創(chuàng )新”為噱頭的“概念大戰”。

這種對技術(shù)創(chuàng )新的漠視與曲解，最終讓中國家電業(yè)的技術(shù)進(jìn)步陷入到了形式主義和技術(shù)空心化的歧途，在所有的家電品類(lèi)中，核心技術(shù)的突破始終沒(méi)有實(shí)現。

1998 年底，當時(shí)中國彩電業(yè)的行業(yè)老大、四川長(cháng)虹的倪潤峰突然想出一個(gè)奇招，他秘密與國內的八大彩管廠(chǎng)簽訂了壟斷供貨協(xié)議，將國產(chǎn)76%的21英寸、63%的 25英寸和幾乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共計300萬(wàn)只收歸長(cháng)虹。這個(gè)釜底抽薪式的消息一被披露，當即引發(fā)軒然大波，業(yè)內同行一時(shí)陷入絕望般的恐慌。1999年4月，長(cháng)虹在南京宣布大幅降價(jià)，其他彩電公司被迫迎戰跟進(jìn)。這一仗殺得是天昏地暗，空前慘烈，清掃戰場(chǎng)時(shí)誰(shuí)也沒(méi)有想到，最大的輸家竟然是挑起事端的四川長(cháng)虹。

倪潤峰的封喉一招看上去既狠又準，但老謀深算的他卻漏算了兩個(gè)事情，一是彩管公司“有錢(qián)便是客”，暗地里向其他彩電企業(yè)大量供貨，二是華南地區的走私彩管因此火爆。這兩條灰色管道的存在，讓掏出真金白銀巨資囤積彩管的倪潤峰看上去像是一個(gè)最大的“傻瓜”。經(jīng)此一役，長(cháng)虹元氣大傷。2000年5月，倪潤峰被迫黯然下臺，TCL乘機竄上，于2001年成為新的彩電業(yè)盟主。

長(cháng)虹的囤積戰略和價(jià)格屠殺都是基于一個(gè)事實(shí)，那就是，中國彩電企業(yè)從來(lái)沒(méi)有掌握彩電業(yè)的核心技術(shù)，而且從來(lái)沒(méi)有在這上面下過(guò)死力。核心技術(shù)的空心化將彩電內戰逼上了不斷擴大規模和價(jià)格戰的不歸路。 TCL“登基”后的一年里，各大廠(chǎng)家先后發(fā)動(dòng)了6輪降價(jià)戰，彩電價(jià)格一降再降，這好比民國年代的軍閥混戰，終于殺到所有的參與者都皮開(kāi)肉綻。2001年8 月，一個(gè)近乎恥辱性的新聞發(fā)生在湖北武漢。該市漢陽(yáng)商場(chǎng)和21世紀購物中心推出“按斤論兩賣(mài)彩電”的活動(dòng)。10多種品牌的國產(chǎn)彩電都插上了“每1公斤30 元”的醒目標簽，一臺29英寸的彩電包裝盒標著(zhù)凈重52.5公斤，論斤算來(lái)，僅售1575元。

這樣的彩電業(yè)無(wú)疑已走進(jìn)了死胡同。2003年起，平板電視在中國進(jìn)入了高速增長(cháng)期，國內企業(yè)再次大打價(jià)格戰，一年時(shí)間就把零售價(jià)拉下50%。平板電視的面板占到成本的60%至70%，機芯占到成本的 10%，占整機成本80%左右的核心原器件都需要從日、韓和臺灣公司購買(mǎi)。也就是說(shuō)，中國企業(yè)的價(jià)格戰只能在20%的狹窄空間內進(jìn)行。另外一個(gè)困境是，隨著(zhù)國美、蘇寧等家電渠道商的日益壯大，制造企業(yè)在中國消費市場(chǎng)上受到進(jìn)一步的壓榨。

這就是TCL宣誓進(jìn)軍國際市場(chǎng)時(shí)的中國景象。李東生披甲遠征歐洲，其戰略目的十分清晰，那就是從“中國紅海”——或者說(shuō)“中國苦海”中擺脫出來(lái)，把規模和成本優(yōu)勢向外輸出，通過(guò)收購湯姆遜的方式達到兩大效果，一是實(shí)現品牌上的聯(lián)盟，二是直接切入主流銷(xiāo)售渠道。這看上去是一個(gè)不錯的戰略，其唯一要消化的是兩大公司整合的管理和文化隔膜，所以，當時(shí)的李東生發(fā)出了18個(gè)月盈利的豪言。就在TCL購并案前后，又有兩家華人公司做出了幾乎相似的決策，北京聯(lián)想購并了IBM的PC事業(yè)部，臺灣明基則買(mǎi)了西門(mén)子的手機公司。人們常常將這幾起跨國購并與80年代日本企業(yè)的進(jìn)軍美國市場(chǎng)相比較，希望它們點(diǎn)燃中國公司全球化并購的高潮。三年多后的今天，明基已自認敗局，TCL的前途也很渺茫，惟聯(lián)想的并購還進(jìn)行得比較順利，其成敗轉瞬各有玄機。

回到商業(yè)邏輯的起點(diǎn)上，有兩個(gè)問(wèn)題可以延伸：第一，如果不遠征，TCL在國內彩電市場(chǎng)上還可能繼續稱(chēng)霸嗎？第二，如果不靠規模和成本優(yōu)勢，中國企業(yè)還有什么新的國際化戰略嗎？在我看來(lái)，兩個(gè)問(wèn)題的答案似乎都不樂(lè )觀(guān)。李東生在2004年的決策是需要大勇氣的，不過(guò)，在邏輯上，他要么選擇產(chǎn)業(yè)萎縮，要么就是選擇更大的冒險，顯然，心氣頗高的他義無(wú)反顧地走上了后一條路，與當年的日本遠征企業(yè)相比，他更不幸的是碰到了一個(gè)產(chǎn)業(yè)升級更為快速的年代。