導語(yǔ)：
很多時(shí)候，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)往往無(wú)法判別導入和產(chǎn)出，即，因與果。究竟什么是因，什么是果呢？我們究竟先做什么呢？會(huì )有什么效果呢？
文／陳春花 （微信公眾號：春暖花開(kāi)）
很多時(shí)候，對于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)說(shuō)往往無(wú)法判別導入和產(chǎn)出，即，因與果。從經(jīng)濟學(xué)的角度，企業(yè)文化、發(fā)展戰略、核心競爭力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、戰略聯(lián)盟、價(jià)值鏈管理、供應鏈管理等等每個(gè)因素都是企業(yè)持續增長(cháng)的一部分內容；然而這些內容是相對獨立的，也由不同的管理科目來(lái)劃分——它們之間有關(guān)聯(lián)嗎？究竟什么是因，什么是果呢？如果這些管理理論都是相對獨立的，我們究竟先做什么呢？會(huì )有什么效果呢？我們從經(jīng)濟學(xué)和社會(huì )學(xué)兩方面研究這些課題的關(guān)聯(lián)和涵義，下圖顯示了這些導入因素與產(chǎn)出因素的關(guān)系。
產(chǎn)出一：企業(yè)文化
基于強調“人與自然的統一”、“人與人的和諧”的中國傳統文化特點(diǎn)，當我們一旦確立了企業(yè)的領(lǐng)導人和形成了企業(yè)的管理戰略，這個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化也應運而生了。
事實(shí)上，10多年前我們還沒(méi)有意識和領(lǐng)會(huì )企業(yè)文化這門(mén)學(xué)科，行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng )階段并沒(méi)有刻意塑造自己的企業(yè)文化；正是他們的領(lǐng)導者（“英雄領(lǐng)袖”）和他們的管理戰略（善用中國理念執行規范嚴格的西方標準）自然塑造了他們的企業(yè)文化。
的確，企業(yè)文化也可以被塑造，或者說(shuō)是通過(guò)第三方來(lái)塑造；前提是首先這個(gè)企業(yè)的高層管理人員樂(lè )于改變，他們支持、迎合并帶領(lǐng)倡導這種被塑造的文化；其次這個(gè)企業(yè)的管理方式和管理標準同樣符合并引導這種被塑造的文化?？陀^(guān)說(shuō)來(lái)，企業(yè)文化的可被塑造性非常弱；原因是，企業(yè)的領(lǐng)導人和企業(yè)的管理戰略已經(jīng)影響、甚至是決定了這個(gè)企業(yè)的文化，企業(yè)文化的源起首先是被動(dòng)的產(chǎn)出。
產(chǎn)出二：核心競爭力
我們目睹過(guò)很多企業(yè)“培育”其核心競爭力，之中討論了非常多的“核心價(jià)值觀(guān)”、“核心技術(shù)”、“人才機制”、“核心產(chǎn)品”等等。事實(shí)上，企業(yè)還需要一種能力將這些功能能力組織在一起，沿著(zhù)一個(gè)明確的方向運動(dòng)。這種能力是其他諸種關(guān)鍵能力的核心，是它們的靈魂，是企業(yè)真正的核心競爭力。倘若企業(yè)還處于初創(chuàng )階段，究竟是否有能力判斷自己的“核心”呢？是先有“核心”再有企業(yè)嗎？或者說(shuō)是因為企業(yè)具備了“核心”它才能取得市場(chǎng)嗎？
核心競爭力是一個(gè)企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢，它立足于企業(yè)在追求顧客價(jià)值實(shí)現的過(guò)程中，向顧客提供優(yōu)于競爭對手并且不易被競爭對手所模仿的、為顧客所看重的消費者剩余價(jià)值的能力。這里一樣有著(zhù)因果關(guān)系。核心競爭力不是被創(chuàng )造再被實(shí)施的。沒(méi)有市場(chǎng)的認可和接受，企業(yè)就不能將自己的特殊技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)或價(jià)值觀(guān)定義為自己的核心競爭力；最重要的是，先鋒企業(yè)必須首先尊重和關(guān)注渠道驅動(dòng)帶來(lái)的市場(chǎng)信息和客戶(hù)需求，并將實(shí)時(shí)的市場(chǎng)信息和客戶(hù)需求通過(guò)企業(yè)的管理戰略得以實(shí)施和驗證，從而判斷出企業(yè)自身的核心競爭力——只有這樣的核心競爭力才能推動(dòng)企業(yè)飛速成長(cháng)。
產(chǎn)出三：快速反應
快速反應（Quick Response ）是20世紀90年代以來(lái)隨著(zhù)信息、網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展而逐步流行的管理理論；它不但同信息和網(wǎng)絡(luò )有關(guān)，與供應鏈管理、全面質(zhì)量管理、JIT、客戶(hù)關(guān)系、客戶(hù)服務(wù)等等有著(zhù)更密切的關(guān)系，甚至將這些理論都涵蓋在內。
同樣的，10多年前并沒(méi)有這個(gè)名詞，行業(yè)先鋒企業(yè)也沒(méi)有去創(chuàng )造出一個(gè)達到快速反應的環(huán)境和條件——快速反應是從先進(jìn)企業(yè)那里總結出來(lái)的，它本身的確非常關(guān)鍵，尤其在訊息速度發(fā)展飛快的今天——快速反應所涉及的范圍包括企業(yè)的上游、企業(yè)自身和企業(yè)的下游，我們必須首先關(guān)心它的導入因素，即，利益共同體和渠道驅動(dòng)。
渠道驅動(dòng)帶給企業(yè)最有效的市場(chǎng)信息，即，回答“對什么快速反應？”在應用CRM（客戶(hù)關(guān)系軟件）之前甚至是之后，沒(méi)有什么能比來(lái)自于渠道的信息更有效了——對企業(yè)來(lái)說(shuō)，掌控并服務(wù)于自己的渠道，其最重要的的目的就是以最快的方式獲得有效的市場(chǎng)和客戶(hù)信息。另一方面，利益共同體輔助企業(yè)完成與自身相關(guān)的上、下游之間的共同依存、合作和發(fā)展；它是實(shí)現聯(lián)合企業(yè)上游（供應商、供貨商）、企業(yè)自身和企業(yè)下游（分銷(xiāo)商、最終用戶(hù)）相互協(xié)作并共同作出快速反應的先決條件。
產(chǎn)出四：遠景使命
所謂“站得高才能望得遠”；企業(yè)的遠景使命并不是先“望”到的，企業(yè)自身必須先具備“站得高”的能力。比較行業(yè)先鋒企業(yè)在初創(chuàng )階段的“目標”（當時(shí)還沒(méi)有“遠景”一說(shuō)）和目前的“遠景”，顯而易見(jiàn)，“遠景”隨著(zhù)企業(yè)的成長(cháng)而成長(cháng)。
深謀遠慮善于任勢的企業(yè)領(lǐng)導者扮演著(zhù)積極主動(dòng)的角色，他非常清楚企業(yè)的劣勢并主動(dòng)謀求可以“造勢”的利益共同體；另一方面利益共同體自然而有效的彌補了企業(yè)（或者是創(chuàng )業(yè)者個(gè)人）自身劣勢，相互的“共同”關(guān)系有利地輔助企業(yè)首先擺脫初創(chuàng )階段的困境或是推動(dòng)企業(yè)邁向更高階段，這兩點(diǎn)是“站得高”的條件——積極推動(dòng)先鋒企業(yè)持續成長(cháng)的遠景使命由此而來(lái)。
我們時(shí)?？吹綄⒑诵母偁幜εc遠景使命聯(lián)系在一起的論題；事實(shí)上核心競爭力與企業(yè)的遠景使命沒(méi)有必然的聯(lián)系：無(wú)論核心競爭力最終在企業(yè)的物化表現是某項技術(shù)或是某種特色的服務(wù)或是產(chǎn)品的性?xún)r(jià)比等等，都不能直接影響到一個(gè)企業(yè)做出“多元化”或是“國際化”的發(fā)展遠景規劃；遠景使命的前提是這個(gè)企業(yè)對其發(fā)展前景到底能“站”得多高。（本文完）
結語(yǔ)：
先鋒企業(yè)以英雄領(lǐng)袖、中國理念西方標準、利益共同體和渠道驅動(dòng)作為導入因素，然后導出企業(yè)文化，核心競爭力、快速反應和愿景使命，之后這些導入因素和導出因素又會(huì )相互作用、相互影響，最終構成維持企業(yè)健康發(fā)展的循環(huán)。
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