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　　TCL長(cháng)期以來(lái)形成的“投機”文化，是TCL巨虧、股東利益受到嚴重損失的核心。TCL“大而空”的核心理念，長(cháng)期以來(lái)形成的以投機思維對待戰略投資，是造成TCL危機的原因。長(cháng)期投機導致的技術(shù)與人才問(wèn)題是TCL的關(guān)鍵成長(cháng)瓶頸。而TCL重新進(jìn)入發(fā)展規定，需要李東升做更深層次的內省與自我改變。也就是說(shuō)，如果不改變核心理念、戰略投資、技術(shù)研發(fā)、人才培養、及李東升的領(lǐng)導風(fēng)格這五個(gè)發(fā)展關(guān)鍵，TCL將跟著(zhù)李東升一同沉淪。

　　虛妄的核心理念

　　核心理念就像鷹的大腦，決定鷹的行動(dòng)，如果大腦受損，結果可想而知。如果我是投資分析員，解讀TCL的核心理念后，我會(huì )將TCL評級定為“賣(mài)出”。因為，TCL的核心理念僅僅實(shí)空洞的豪言壯語(yǔ)及自相矛盾的管理邏輯，無(wú)法規范TCL的管理行為，導致TCL的巨虧。

　　使命的核心意義與TCL的利潤來(lái)源問(wèn)題。使命的本質(zhì)是商業(yè)模型定位，表明企業(yè)的核心利潤來(lái)源，其中包括企業(yè)采取什么樣的方式，解決誰(shuí)的什么問(wèn)題，要達到什么效果和價(jià)值。因此，希望成功的組織都要對自己的使命進(jìn)行明確的限定，明確自己的商業(yè)發(fā)展重點(diǎn)，強化可持續的利潤來(lái)源。例如，沃爾瑪“天天低價(jià)”、默克“治病救人”、迪斯尼“為人們帶來(lái)快樂(lè )”、FedEx“隔夜速遞”、Nike“體驗競爭、獲勝及打敗對手的完美感覺(jué)”。與之對比，讓我們看看TCL的使命，“為顧客創(chuàng )造價(jià)值為員工創(chuàng )造機會(huì )為股東創(chuàng )造效益為社會(huì )承擔責任”。誰(shuí)是TCL的顧客？不知道。TCL要解決顧客的什么問(wèn)題？不知道。TCL擅長(cháng)做什么？不知道。TCL的收入從哪里來(lái)？不知道。TCL利潤的核心來(lái)源是什么？不知道。簡(jiǎn)言之，像TCL這樣不知道自己核心利潤來(lái)源（核心競爭力）的企業(yè)，必定要在“硬碰硬”的激烈競爭中“頭破血流”。

　　使命對戰略方向的約束問(wèn)題及TCL投資的盲目。戰略（投資）的本質(zhì)是放棄，而放棄什么是由使命（商業(yè)模式）決定的。1962年，在破產(chǎn)邊緣，美敦力（Medtronic）受到風(fēng)險投資的關(guān)注。投資者要求創(chuàng )始人EarlBakken為公司確定一個(gè)使命，然后才能把錢(qián)投給美敦力。于是，Earl審慎制定出了以“將生物醫療技術(shù)用于慢性疾病治療領(lǐng)域，恢復健康，減輕病痛，延長(cháng)壽命”為主要內容的使命。有了明確的使命后，美敦力砍掉不合理的產(chǎn)品，削減員工，開(kāi)始進(jìn)入飛速發(fā)展時(shí)期，發(fā)明一個(gè)接著(zhù)一個(gè)，產(chǎn)品一種跟著(zhù)一種，但都是集中于公司所擅長(cháng)的領(lǐng)域，同時(shí)也進(jìn)行了多次并購來(lái)加強自己的優(yōu)勢或進(jìn)入全新的領(lǐng)域。至今，美敦力的領(lǐng)導者交接了好幾任，但是所有這些發(fā)展決策，都是與公司使命（專(zhuān)注于減輕慢性疾病痛苦的實(shí)踐）相一致。將TCL的使命與美敦力相對比，我們就可以看出TCL的戰略投資導向問(wèn)題。極端地說(shuō)，投資開(kāi)個(gè)街邊小吃店、棋牌館也是符合TCL的戰略發(fā)展方向的。大量失敗案例表明，沒(méi)有明確、強有力的使命來(lái)規范企業(yè)方向，就很難約束企業(yè)的盲目、沖動(dòng)型投資。

　　輕視使命顯現出TCL的“投機”文化特征。絕大多數（如果不是全部）的成功組織，在介紹自己時(shí)開(kāi)門(mén)見(jiàn)山，首先要明確組織使命，這個(gè)組織是什么，未來(lái)要干什么。而TCL的順序是，首先講歷史，然后講規模，最后講理念，然后將使命放到遠景之后。這個(gè)順序問(wèn)題表明，TCL的文化潛意識中側重的是“好漢當年勇”，用外在的規模表現自己。TCL缺乏的是文化內涵，而文化內涵的核心是面向未來(lái)的思考、對未來(lái)趨勢的洞察。同時(shí)，將使命放到遠景之后，則表明TCL以自我為中心、短期利益導向的文化潛意識。

　　同使命一樣，缺乏實(shí)質(zhì)性?xún)群倪h景很難讓大家認同。遠景是用內容具體、指標明確、栩栩如生的形象化描述，來(lái)激勵整個(gè)組織努力奮斗。三星在“除了老婆孩子，一切都得變”的過(guò)程中，有一個(gè)關(guān)鍵的目標，就是新產(chǎn)品、新科技推出比索尼早3個(gè)月。這種明確的標尺讓三星的員工看到自己“一寸一寸”的進(jìn)步，然后更有動(dòng)力一步步進(jìn)行超越。但是TCL的遠景“成為受人尊敬和最具創(chuàng )新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”更像個(gè)“烏托邦”。過(guò)去我們的概念里有行業(yè)領(lǐng)先，或者全球500大。但是誰(shuí)能說(shuō)出“全球領(lǐng)先公司”到底是個(gè)什么？其次，什么樣的事務(wù)能夠代表最具創(chuàng )新能力？創(chuàng )新重點(diǎn)是技術(shù)創(chuàng )新、管理創(chuàng )新、還是商業(yè)模式創(chuàng )新？同時(shí)，跟象棋冠軍打籃球，跟籃球冠軍下象棋，也可以算是“創(chuàng )新”，但是有商業(yè)價(jià)值嗎？第三，生意是生意，每個(gè)在激烈競爭中勝出的企業(yè)，有擁護者的同時(shí)也有反對者，因此在這個(gè)很容易被人忽悠的時(shí)代，不要再用“受人尊敬”這種不著(zhù)邊際的修飾詞忽悠自己了。

　　不知道自己是誰(shuí)（使命）和要做什么（遠景），那么怎么做（價(jià)值體系）也就失去了意義。而且，撰寫(xiě)TCL核心理念的人可能自己都意識不到，TCL的價(jià)值體系存在嚴重的內在管理邏輯沖突。經(jīng)營(yíng)策略連續三個(gè)“最好”首先是不切合實(shí)際的空想，在市場(chǎng)日益細分的時(shí)代，沒(méi)有“最好”。如果誰(shuí)想做出“最好”的，那他永遠作不出來(lái)，而且就是做出來(lái)，也無(wú)法掙錢(qián)。美國完美牛肉公司還沒(méi)有生產(chǎn)就虧到關(guān)門(mén)，是對所有做“最好”的企業(yè)的警示。而“變革創(chuàng )新”也是與“整體至上”相對立，因為變革本身就是打破整體、自我否定的過(guò)程。貫徹這種自相矛盾、不切實(shí)際的價(jià)值體系，結果就是大家不把價(jià)值體系當回事，該怎么干，還怎么干。因為不管怎么干，都能從價(jià)值體系中找到證明自己正確的依據。

　　戰略投資可以說(shuō)是“鷹眼”，決定企業(yè)捕到獵物、徒勞無(wú)功、還是“反被蛇咬”。它也是從私營(yíng)企業(yè)老板到公眾企業(yè)領(lǐng)袖轉型的關(guān)鍵步驟。中國企業(yè)短命，無(wú)數股東“血本無(wú)歸”，關(guān)鍵原因就在于缺乏完善的戰略投資管理，以投機思維對待戰略投資，置股東利益于巨大風(fēng)險中。

　　戰略投資與投機投資關(guān)鍵的差異不是結果，而是嚴謹的流程，及流程背后的責任。很多老板不知道“戰略投資”為何物，但因為老板投的是自己的錢(qián)，所以即使在“拍腦門(mén)”的過(guò)程中自生自滅，也只影響到很小的范圍。但是，涉及到大量股東利益的重大戰略投資就完全不同。公眾企業(yè)領(lǐng)袖必須為股東負責，對股東的每一分錢(qián)負責，不論贏(yíng)利還是虧損，都應當有個(gè)“說(shuō)法”。戰略投資過(guò)程中，從戰略選擇到戰略決策，從收購到增值，每個(gè)步驟、每個(gè)環(huán)節都必須提前深入思考、認真研究、反復論證。

　　戰略投資流程首先需要對被收購企業(yè)的縝密思考與論證，TCL顯然沒(méi)有。對于關(guān)乎TCL命運的湯姆遜的收購，李東升完成并購，與杰克韋爾奇在《對話(huà)》同臺出鏡時(shí)，才問(wèn)韋爾奇為什么賣(mài)掉湯姆遜。如果在對股東權益高度重視的國外，李東升憑這一點(diǎn)就可以下臺。這個(gè)問(wèn)題早就應當在收購之前問(wèn)過(guò)了，而且要問(wèn)韋爾奇為什么，還有GE以前做了哪些努力。在收購前，李東升領(lǐng)導的管理團隊還要向股東交待，GE做不到的，TCL如何能夠做到。中間會(huì )出現哪些問(wèn)題，這些問(wèn)題會(huì )給股東帶來(lái)什么風(fēng)險，這些風(fēng)險對股東可能意味著(zhù)什么，如果出了問(wèn)題，管理團隊可以采取哪些措施補救。這些問(wèn)題在收購前不問(wèn)、不研究，收購后產(chǎn)生嚴重的損失毫不奇怪。

　　與聯(lián)想收購IBMPC類(lèi)似，TCL同樣犯“投資幼稚病”，忽視整合過(guò)程中的困難。企業(yè)領(lǐng)導個(gè)人的民族自卑情緒影響了關(guān)乎大量股東實(shí)際利益的商業(yè)判斷，付出高昂的價(jià)格，購買(mǎi)“沒(méi)落的貴族”。而這些“沒(méi)落貴族”最可怕之處往往是固守過(guò)去的強勢企業(yè)文化。對于這個(gè)問(wèn)題，TCL在收購的時(shí)候，忽視投資后的艱巨的整合工作，做出過(guò)于樂(lè )觀(guān)的估計。而在實(shí)際操作的時(shí)候，被問(wèn)題牽著(zhù)鼻子走，窮于應付眼前問(wèn)題，導致自己企業(yè)都失去了發(fā)展方向。

    羸弱的“技術(shù)之翅”

　　敬業(yè)，到底意味著(zhù)什么？這個(gè)問(wèn)題是分析TCL技術(shù)發(fā)展前必須澄清的。敬業(yè)首先是企業(yè)概念，要求企業(yè)堅持不懈地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，并對領(lǐng)導人的整個(gè)企業(yè)戰略思想及運營(yíng)行為的約束。但是在中國，卻順理成章地變成企業(yè)對員工的教條。結果會(huì )是什么？在激烈的競爭中，企業(yè)將在聲嘶力竭地要求員工做這做那的過(guò)程中快速滅亡。

　　愛(ài)迪生、摩爾、HP創(chuàng )始人修列特和派卡德、比爾蓋茨都是白手起家，創(chuàng )立卓越公司。他們有什么共同特征？以技術(shù)為核心，用技術(shù)為人們創(chuàng )造價(jià)值。他們對自己鉆研的技術(shù)充滿(mǎn)狂熱，鍥而不舍，因此他們站在各自領(lǐng)域的前沿，告訴別人未來(lái)應當是什么樣，并用自己的技術(shù)實(shí)現未來(lái)。于是“利潤隨之而來(lái)”（喬治W默克）。再看看那些經(jīng)歷數十載春秋，仍然“屹立不倒”的歐美企業(yè)，哪個(gè)沒(méi)有自己的獨到技術(shù)。就連沃爾瑪這個(gè)“擺小攤”的，都擁有自己商業(yè)衛星來(lái)管理物流系統，還是世界第一。

　　《鷹的重生》全篇都在談企業(yè)文化變革，但是中間有多少次談到客戶(hù)？客戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)需求？一次都沒(méi)有。與之相比，當郭士納入主IBM時(shí)，要求每個(gè)公司負責人交的報告，第一部分就是客戶(hù)需求。不考慮客戶(hù)需求的企業(yè)需要技術(shù)嗎？不需要！所以，即使李東升是理工科出身，做技術(shù)員起家，也早把技術(shù)拋到腦后，做起商業(yè)“三級跳”。

　　推而廣之，大量的中國企業(yè)在做什么？不僅保健品夸大其詞、或者無(wú)中生有，欺騙消費者。就連消費電子，像電視，也在用一個(gè)又一個(gè)的概念忽悠顧客。當然，用概念的好處就是可以減少或者取消對技術(shù)的投資。國產(chǎn)手機為什么在“高歌猛進(jìn)”之后，突然全線(xiàn)崩潰？一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題，讓多少消費者傷透了心。還有，在三星進(jìn)行手機的全面整合創(chuàng )新時(shí)，中國企業(yè)在干什么？貼牌能支持企業(yè)發(fā)展嗎？

　　說(shuō)到敬業(yè)，就連農民都知道，一份耕耘、一份收獲。耕耘在前，收獲在后。而且如果不好好打兌土地，土地會(huì )很快反過(guò)來(lái)報復。但是，也許“聰明”的中國“企業(yè)家”們認為“耕耘－收獲”這個(gè)常識太簡(jiǎn)單、太老土，沒(méi)有“技術(shù)含量”，于是決定打破這個(gè)常識。“空手套白狼”不好聽(tīng)，那就改成“資源整合”，但還是同樣做法。“土地回報”的速度太慢，那就用廣告戰、價(jià)格戰的“化肥”催。先把現有的產(chǎn)品賣(mài)出去，撈它一筆再說(shuō)。

　　技術(shù)匱乏來(lái)自于企業(yè)缺乏對客戶(hù)負責、對股東負責的態(tài)度。以賣(mài)出產(chǎn)品為目的的中國廠(chǎng)商，對產(chǎn)品質(zhì)量、消費者口碑、客戶(hù)關(guān)系這些后續問(wèn)題，各企業(yè)似乎根本沒(méi)有這些概念。TCL手機故障率和客戶(hù)投訴曾經(jīng)行業(yè)知名，但是沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)誰(shuí)要狠抓質(zhì)量，也沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)誰(shuí)要通過(guò)技術(shù)攻關(guān)解決質(zhì)量問(wèn)題。TCL手機巨虧后，僅僅是項目負責人下課而已，缺乏對為什么造成虧損的深刻檢討，以及未來(lái)的有效預防措施?！耳椀闹厣芬矁H僅是今年TCL已經(jīng)到資金鏈瀕臨斷裂之后的“條件反射”式、充斥著(zhù)無(wú)意義口號的自我安慰。至于如何滿(mǎn)足客戶(hù)需求，提升技術(shù)水平，無(wú)。

　　缺乏技術(shù)的TCL，在激烈競爭的市場(chǎng)中，幾乎沒(méi)有了生存空間。歐美日韓企業(yè)的競爭持續向縱深發(fā)展，基礎研發(fā)、客戶(hù)導向的技術(shù)應用、市場(chǎng)需求預測、對市場(chǎng)變化的敏銳反應等等已成為競爭關(guān)鍵。TCL過(guò)去一直依賴(lài)的加工成本和營(yíng)銷(xiāo)渠道日益變的無(wú)足輕重。TCL在這些競爭關(guān)鍵又沒(méi)有長(cháng)項，導致大部分（如果不是所有）業(yè)務(wù)都是微利營(yíng)運。只見(jiàn)銷(xiāo)售增長(cháng)，看不到利潤提升。而一旦某個(gè)環(huán)節出問(wèn)題，其它業(yè)務(wù)沒(méi)有能力消化，就變成整個(gè)企業(yè)的硬虧損。2005年和2006年上半年的虧損就反映了這一局面。

　　破碎的“人才體系”

　　大家都知道，三星復興不是一句口號能夠支持的，而是長(cháng)期、大量人才投資的回報。三星早在20世紀80年代就開(kāi)始建立員工國外培訓體系，之后逐漸貫徹從國外吸引人才，派三星人才到國外生活、學(xué)習的雙向國際化人才建設思路。李健熙更是提出“21世紀是一名天才能養活10萬(wàn)人的世紀”的極端口號。當三星“落難”時(shí)，大量的人才肩負起三星復興的責任。沒(méi)有這些人才，三星八成早成“昨日黃花”了。

　　“出來(lái)混，欠下的遲早要還”，TCL可以不為人才儲備花一分錢(qián)，但是最后付出的是巨額虧損的代價(jià)。談到國際化整合的時(shí)候，李東升說(shuō)到TCL陷入苦戰。這都是因為T(mén)CL投機慣了，從來(lái)不去想未來(lái)會(huì )遇到什么問(wèn)題，需要為未來(lái)做什么準備，尤其是做什么樣的人才儲備。“養兵千日、用兵一時(shí)”，沒(méi)有人才的組織有前途嗎？

　　“知人善任”是TCL亟待解決的問(wèn)題。早在TCL手機鼎盛時(shí)代，李東升就應當看到“手機狂人”萬(wàn)明堅的弱點(diǎn)，并逐步幫助萬(wàn)明堅找到互補型助手，保證TCL手機的穩健發(fā)展。那樣的話(huà)，出現TCL巨虧、萬(wàn)明堅“下課”的俱傷局面的可能性將大大降低。而國際并購后，李東升更是“趕鴨子上架”，將自己的“左膀右臂”推上他們遠遠不能勝任的位置。在歐洲巨虧發(fā)生后，他們自然成為“替罪羊”下臺。

　　人才體系整合需要時(shí)間，而且很容易出差錯，給TCL帶領(lǐng)額外的風(fēng)險。大型跨國企業(yè)普遍建設三、四級梯隊，以保證不時(shí)之需，TCL顯然連備用的二級梯隊都沒(méi)有建成。這樣又給TCL增添了新的風(fēng)險，如果新的崗位選錯了人怎么辦？即使人選對了，但是相互之間難以配合怎么辦？其中出任何一點(diǎn)差錯，都可能給TCL造成較大損失。如果差錯情況較多，TCL能夠承受的起嗎？

　　人才忠誠度是TCL最要命的薄弱環(huán)節。美國大蕭條期間，當希爾頓借錢(qián)無(wú)門(mén)，發(fā)不了員工工資，甚至連自己的生活和打車(chē)的錢(qián)都沒(méi)有了的時(shí)候，希爾頓酒店的員工主動(dòng)湊錢(qián)給希爾頓湊生活費。如果希爾頓做到這個(gè)程度，希爾頓酒店還不成功，那是不可思議的。而現在TCL需要盤(pán)點(diǎn)一下，有多少人才愿意盡最大可能幫助TCL，這些是TCL復興的主要動(dòng)力。如果TCL情況進(jìn)一步惡化，大家都在考慮第二、三條路，那么TCL就非常危險了。