（此為《成功營(yíng)銷(xiāo)》8月刊專(zhuān)題《新關(guān)系》,有節選）
營(yíng)銷(xiāo)所處的環(huán)境和工作的內容已經(jīng)徹底改變，隨之而來(lái)的，對內，企業(yè)的架構正在發(fā)生變化，輔以新的組織結構和工作方式；在產(chǎn)業(yè)內部，原來(lái)存在于創(chuàng )意、數字、媒介等領(lǐng)域之間的界限被不斷解放，品牌與代理機構持續探索新的合作模式。
對于廣告主來(lái)講，CEO真正開(kāi)始用新視角審核“新關(guān)系”與“新?tīng)I銷(xiāo)”，才會(huì )開(kāi)始進(jìn)行戰略層面的大改革——組織架構調整，特別是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)組織架構調整。當企業(yè)過(guò)分追求效率、組織簡(jiǎn)化和權責制度，人為設置并固化了組織內部的聯(lián)合障礙，這些障礙將成為阻礙合作的豎井，進(jìn)而導致各自為政、拖延及不和的局面。而這種局面最終影響的是品牌與消費者的關(guān)系。
在華通明略Vermeer公司首席營(yíng)銷(xiāo)官Marc de Swaan Arons組織的《2020市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)》研究中，他發(fā)現，問(wèn)題并不是大家沒(méi)有意識到改變的迫切程度，而真正讓CMO感到棘手的問(wèn)題是：如何繪制新的組織架構圖？
一般情況下，營(yíng)銷(xiāo)處于產(chǎn)品商業(yè)鏈的末端，而現在，營(yíng)銷(xiāo)人對消費者數據的把握與洞察，導致?tīng)I銷(xiāo)可以在商業(yè)戰略中發(fā)揮舉重輕重的作用。營(yíng)銷(xiāo)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設計的初期就參與進(jìn)來(lái)，在充足的消費者洞察和技術(shù)洞察之上，共同制定從產(chǎn)品策略到營(yíng)銷(xiāo)策略，確保所有工作都是以戰略為支撐。
過(guò)去十年里，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)已經(jīng)在數字領(lǐng)域從事各種活動(dòng)，包括監督網(wǎng)站、內容管理、社交平臺、數據庫、內部協(xié)作工具等，這些營(yíng)銷(xiāo)人非常熟悉各種分析工具和數據洞察。讓首席營(yíng)銷(xiāo)官深度參與技術(shù)戰略的制定，這是自然而然的事。
聯(lián)想集團平板電腦總經(jīng)理兼副總裁、聯(lián)想集團全球營(yíng)銷(xiāo)主席Jeff Meredith要求自己部門(mén)里的營(yíng)銷(xiāo)人員在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設計的初期就參與進(jìn)來(lái)，在充足的消費者洞察和技術(shù)洞察之上，與其它部門(mén)同事共同制定從產(chǎn)品策略到營(yíng)銷(xiāo)策略，確保所有工作都是以戰略為支撐。這在聯(lián)想YOGA與好萊塢明星Ashton Kutcher（阿什頓·庫徹）合作的一系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中有明顯體現——從消費者獲得他們關(guān)于產(chǎn)品的獨特意見(jiàn)，獲得市場(chǎng)的需求，將這些消費者洞察融入商業(yè)，改善產(chǎn)品設計理念，制定營(yíng)銷(xiāo)策略。借助數據和洞察，營(yíng)銷(xiāo)人能夠從戰略角度而非戰術(shù)角度思考營(yíng)銷(xiāo)。
當“融合營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售”之勢進(jìn)入B2B行業(yè)時(shí)，摩托羅拉系統快速反應，于2012年末打造了一個(gè)IT平臺，在內部連接營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售部門(mén)人員的工作，追蹤品牌所有營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的銷(xiāo)售結果。當客戶(hù)看到摩托羅拉系統的廣告而采取動(dòng)作，例如搜索關(guān)鍵詞、撥打熱線(xiàn)、參加促銷(xiāo)等，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)會(huì )通過(guò)多種方式收集到這些動(dòng)作，并將這些數據錄入系統。同時(shí)，這個(gè)系統與公司的網(wǎng)站相連，在符合法律的范圍內采集用戶(hù)在網(wǎng)站上的基本行為。
基于這些數據，系統會(huì )自動(dòng)比對并分析采集到的客戶(hù)/潛在客戶(hù)的動(dòng)作，就像拼圖游戲一樣，所有這些數據碎片被智能地拼合成一個(gè)圖景。這個(gè)圖景告訴品牌：客戶(hù)想要什么、想做什么。營(yíng)銷(xiāo)人員根據這些數據碎片分析得出客戶(hù)是一個(gè)有價(jià)值的銷(xiāo)售機會(huì )，便會(huì )把所有的信息轉交給銷(xiāo)售業(yè)務(wù)團隊。營(yíng)銷(xiāo)團隊幫助業(yè)務(wù)團隊篩選有效機會(huì )，讓銷(xiāo)售漏斗更加有效通暢的進(jìn)行。
換言之，這個(gè)系統實(shí)現了營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化，更重要的是，它在營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售團隊之中形成了營(yíng)銷(xiāo)閉環(huán)：達到銷(xiāo)售標準的數據自動(dòng)傳遞給業(yè)務(wù)團隊，并與公司內部的輔助銷(xiāo)售系統相連；沒(méi)有達到銷(xiāo)售機會(huì )標準的數據，則會(huì )引導至營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的數據庫，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)將針對這些潛在客戶(hù)進(jìn)行銷(xiāo)售機會(huì )的多輪培養。
市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售兩個(gè)團隊圍繞“客戶(hù)/消費者”而校準，朝著(zhù)一個(gè)共同的目標而運作，知曉共用的衡量標準和資源，部門(mén)之間不斷的溝通能讓雙方快速衡量哪些是有效的、隨時(shí)調整以提高效率，及時(shí)放棄那些無(wú)效的動(dòng)作。
過(guò)去消費者接受信息的方式是線(xiàn)性的。但是現在，隨著(zhù)數字化、社會(huì )化媒體平臺的蓬勃發(fā)展，消費者接受信息的方式已經(jīng)由按部就班的線(xiàn)性模式變?yōu)榫仃囀?、跳躍式，呈現出碎片化的特質(zhì)。為了應對這一變化，這些細分領(lǐng)域的營(yíng)銷(xiāo)人會(huì )因為具體的項目而集合在一起，快速反應、決策、執行，協(xié)同作戰。把組織單元劃小，貼近市場(chǎng)，結構與效率匹配。
過(guò)去幾年中，可口可樂(lè )的“昵稱(chēng)瓶”和“歌詞瓶”項目、耐克在倫敦奧運會(huì )期間推出的“活出你的偉大（Find Your Greatness）”傳播項目給消費者留下了深刻的印象，在收獲口碑與銷(xiāo)量的同時(shí)，也為品牌的市場(chǎng)團隊贏(yíng)得了業(yè)內多項大獎和普遍好評。
回顧這兩個(gè)品牌的案例，我們不難發(fā)現他們在策略和落地執行上的一些共同元素——團隊結構與分工方式。在項目的策劃與執行過(guò)程中，來(lái)自品牌部、整合營(yíng)銷(xiāo)部、媒介部、公關(guān)部、社交媒體中心、數字營(yíng)銷(xiāo)部、創(chuàng )意策略部、合作伙伴等多方的人員臨時(shí)組隊，跨部門(mén)，甚至是跨系統的人，為了同一個(gè)項目而聚集，快速反應、決策、執行。設定一位項目的負責人，從全部門(mén)去推動(dòng)這個(gè)項目，圍繞項目的目標來(lái)組織“Review meeting（績(jì)效評審會(huì )）”，項目組成員彼此之間不再有嚴格的創(chuàng )意、媒介、互動(dòng)之分，對市場(chǎng)和消費者意見(jiàn)進(jìn)行快速反饋，快速審核傳播素材、實(shí)時(shí)決策。人員配備和工作流程的建立，從機制上保證了營(yíng)銷(xiāo)人在當前一天24小時(shí)、一周7天、一年52周始終“在線(xiàn)”營(yíng)銷(xiāo)的可能。
傳播行業(yè)中發(fā)生了很多變化，媒介和信息之間已經(jīng)很難區分。十幾年前，創(chuàng )意公司負責內容，媒介公司負責媒體；前者是質(zhì)化，后者是量化。而現在，當媒體端發(fā)生變化時(shí)，創(chuàng )意公司與媒介公司一樣，同時(shí)糾結于量化的媒體與質(zhì)化的內容之間。這是行業(yè)的發(fā)展趨勢，在這個(gè)裂變進(jìn)程中每家代理機構都在努力尋找自己生存的位置。
原來(lái)存在于創(chuàng )意、數字、媒介等領(lǐng)域之間的界限被不斷解放，代理公司由單一作戰變成拼核心創(chuàng )意和整合的能力，提供整合解決方案，讓廣告主相信，能夠在不同的接觸點(diǎn)影響消費者，真正成為品牌的商業(yè)戰略合作伙伴，對代理公司來(lái)講，生意才會(huì )有所擴展。
在中國市場(chǎng)，媒介代理公司的普遍做法是拓展公司內的數字人才和數字業(yè)務(wù)能力，通過(guò)整合傳統與數字的解決方案吸引客戶(hù)。也有更進(jìn)一步的，在內部架構上進(jìn)行大改造，以競立媒體為例，開(kāi)始以項目制的方式橫向打通功能團隊和業(yè)務(wù)團隊。另一方面，亦有以數字營(yíng)銷(xiāo)公司而誕生、逐步走向傳播全案機構的例子。在2010年，數字代理公司安索帕做出了新的嘗試和改變——定位傳播機構，試圖以前所未有的方式把人與品牌連接起來(lái)。公司的核心還是數字的基因，但是在提供的服務(wù)和解決方案中，他們會(huì )更加擁抱消費者與品牌，想象的空間不再局限在數字的領(lǐng)域。從數字化代理公司到懂數字化的傳播公司，客戶(hù)會(huì )要求代理公司做得越來(lái)越多。
1、 除去豎井。當企業(yè)過(guò)分追求效率、組織簡(jiǎn)化和權責制度，人為設置并固化了組織內部的聯(lián)合障礙，這些障礙將成為阻礙合作的豎井，進(jìn)而導致各自為政、拖延及不和的局面。當企業(yè)管理者意識到營(yíng)銷(xiāo)、科技和創(chuàng )意不再是互不相干的問(wèn)題后，融合型企業(yè)正在為部門(mén)間能夠更好地合作而努力。 2、 建立合作的文化，跨部門(mén)團隊將成為常態(tài)，鼓勵跨部門(mén)的進(jìn)步。技術(shù)部門(mén)不再僅僅是支持部門(mén)，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)也不再只是專(zhuān)注于舉辦活動(dòng)的部門(mén)。組織中有了一些新的高級職位，例如，首席數據官、首席營(yíng)銷(xiāo)技術(shù)官，整個(gè)組織中還應當有能夠進(jìn)行創(chuàng )意和促進(jìn)合作的專(zhuān)家。內部客戶(hù)管理理念得到推廣，營(yíng)銷(xiāo)人員可以清楚了解營(yíng)銷(xiāo)與技術(shù)間的關(guān)聯(lián)，IT人員也能夠了解技術(shù)與營(yíng)銷(xiāo)間的關(guān)聯(lián)。 3、 讓評估系統相對開(kāi)放、透明，鼓勵員工團結在共同的目標周?chē)?，而不是部門(mén)目標周?chē)?。改變薪酬體系，讓新的薪酬體系反映工作事物方面的本質(zhì)變化。
文/本刊記者 謝園、康迪 來(lái)源:成功營(yíng)銷(xiāo)
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