內容導讀：從普通牙線(xiàn)到戰斗機的微波導彈感應器,戈爾公司擁有一切，除了老板
姚國平去戈爾公司（W.L.Gore & Associates）報道的第一天簡(jiǎn)直糟透了。沒(méi)人歡迎他，只有一位前臺要他自己找個(gè)空位坐下?！氨?，IT的同事休假了，你暫時(shí)沒(méi)有電腦。”丟下這句話(huà)她便忙別的去了。但最糟糕的是，沒(méi)有人告訴他，該干些什么。這家公司沒(méi)有老?板。
當時(shí)姚已經(jīng)是小有名氣的人力資源專(zhuān)家，他先后在數家跨國公司的中國區擔任過(guò)人力資源總監。姚可以輕易地做出讓老板頗為滿(mǎn)意的薪酬制度和員工手冊。但在進(jìn)入戈爾公司的最初幾周，對業(yè)務(wù)相當自信的姚也是一頭霧水，即使他此前經(jīng)歷了6個(gè)月共5輪漫長(cháng)而詳細的面試。“不會(huì )有一個(gè)必須去匯報的上司向你發(fā)號施令，你需要學(xué)會(huì )自己發(fā)現工作?！币Α董h(huán)球企業(yè)家》說(shuō)，那時(shí)他面前只有一堆工資表和一張員工電話(huà)單而已。
與絕大多數的公司相比，這家來(lái)自美國特拉華州紐瓦克市（Newark）以生產(chǎn)戈爾特斯（Gore-Tex）運動(dòng)面料享譽(yù)盛名的公司確實(shí)太另類(lèi)了。這里沒(méi)有上下級關(guān)系，收入由同事決定，工作內容和時(shí)間由員工自己說(shuō)了算。
別以為這是那種小型創(chuàng )業(yè)公司試圖標榜自己的噱頭，戈爾公司在全球擁有超過(guò)一萬(wàn)名員工，制造多達上千種高壁壘產(chǎn)品，例如治療動(dòng)脈瘤的血管支架和安裝在宇航器上的電纜組件，其目前一年的銷(xiāo)售額超過(guò)30億美元。它在美國、德國、日本和中國及其他地區均設有生產(chǎn)工廠(chǎng)，銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )遍及全球。事實(shí)上，這些特立獨行的做法自該公司半個(gè)多世紀前創(chuàng )建時(shí)便開(kāi)始了，并一直沿用至今且受到員工的推崇。戈爾公司創(chuàng )立至今的56年里從未出現虧損，這便是最具說(shuō)服力的證據。這家未上市的私人公司還是各大“最佳職場(chǎng)”榜單上最炙手可熱的企業(yè)之一。
總裁兼首席執行官泰瑞·凱莉（Terri Kelly）不認為她成了公司的核心人物，她對《環(huán)球企業(yè)家》解釋?zhuān)骸?span style="BACKGROUND-COLOR: rgb(84,141,212); COLOR: rgb(255,255,255)">我依然是一位同事（associate），只不過(guò)碰巧兼任CEO。”2005年，凱莉經(jīng)由同事推舉而非行政任命登上這一職位。除她之外，公司的其他員工鮮有頭銜。職員的胸牌上只寫(xiě)著(zhù)名字，名片上只有負責的工作。
將公司管理架構扁平化正在成為一種潮流。不少公司正致力于壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產(chǎn)能的管理中間層。開(kāi)發(fā)了暢銷(xiāo)游戲半條命（Half-Life）的維爾福軟件公司（Valve）跟戈爾一樣沒(méi)有老板，也沒(méi)有經(jīng)理和公司點(diǎn)名指定的項目。300名員工自己負責招聘同事，從事自認為值得投入的項目。該公司十分強調辦公的移動(dòng)性，連辦公桌都裝上輪子，可以很方便地滾動(dòng)到選定的地方，隨時(shí)形成一個(gè)工作?區。
連通用電氣公司（GE）這樣的制造業(yè)巨頭也在嘗試讓員工變得更加自主。將近20年前，該公司開(kāi)始在一些航空部件生產(chǎn)工廠(chǎng)推行無(wú)工頭或無(wú)場(chǎng)內經(jīng)理的制度。過(guò)去五年來(lái)，這種形式已經(jīng)擴散到通用電氣的其他很多工廠(chǎng)，包括GE航空集團（GE Aviation）的83個(gè)供應鏈工廠(chǎng)，員工數量達到2萬(wàn)6千人。董事長(cháng)兼首席執行官杰夫·伊梅爾特（Jeffrey R. Immelt）表示，通過(guò)這種制度，一些生產(chǎn)小批量部件的工廠(chǎng)能用較少的工人發(fā)揮出較大產(chǎn)能，每個(gè)工人都會(huì )從事好幾樣工作。
相比之下，戈爾公司無(wú)疑一直領(lǐng)先于這個(gè)時(shí)代。它比其他任何公司都要更早且更加徹底地執行這個(gè)思想。這里沒(méi)有傳統的機構層級，沒(méi)有復雜的管理鏈，也沒(méi)有死板固定的信息交流渠道。他們一直保持以團隊為基礎的平等“網(wǎng)狀”企業(yè)構架。戈爾取消了傳統公司中絕大多數的管理崗位，并表示這種組織架構的設計有利于激勵員工創(chuàng )新，讓他們工作起來(lái)更主動(dòng)、靈活。
即使這意味著(zhù)有些事情花的時(shí)間會(huì )更長(cháng)一些，例如項目決策和招聘同事，同時(shí)點(diǎn)子太多有時(shí)也是一種煩惱?！皼](méi)有什么東西是完美的?！眲P莉說(shuō)，她正在想辦法讓為數眾多的團隊協(xié)同起來(lái)，實(shí)現節能增效?！拔覀兠嬖噯T工耗費的時(shí)間已經(jīng)比最初壓縮了一半?！?/p>
民主國度
1958年，受夠了大公司政治的化學(xué)工程師威爾伯特·比爾·戈爾（Wilbert (Bill) L. Gore）在離開(kāi)杜邦公司（DuPont）后以“創(chuàng )新至上”和“零官僚主義”的企業(yè)理想創(chuàng )立了戈爾公司。
當時(shí)，戈爾設想出了一些把聚四氟乙烯（PTFE）應用在電纜線(xiàn)上的方法，而杜邦公司當時(shí)并不想這么做。戈爾和妻子維薇在特拉華家中開(kāi)設了作坊。直到 1969 年，這項業(yè)務(wù)才得到大規模的發(fā)展。這時(shí)候，戈爾的兒子鮑勃（Bob，現任公司董事長(cháng)）找到了一種伸展這種聚合物的辦法，創(chuàng )造了膨脹聚四氟乙烯， 又名“ePTFE”，并注冊商標 Gore-Tex。這種材料為一大批截然不同的新產(chǎn)品誕生奠定了基礎，包括 20 世紀 70 年代開(kāi)始采用的耐用戶(hù)外面料，這是世界上第一批防水、透氣和防風(fēng)的面料。1981年身著(zhù)Gore-Tex制成的太空服的宇航員乘哥倫比亞號航天飛機首次進(jìn)入太空。1990年，一支國際探險隊穿越南極洲，其中一位探險者認為是Gore-Tex外套救了他的命。全球所有的戶(hù)外服裝、裝備品牌都爭相與戈爾公司合作，是否懸吊橘紅色的Gore-Tex標牌，成為它們產(chǎn)品保證品質(zhì)的關(guān)鍵。
從心臟移植手術(shù)的透析膜到戰斗機的微波導彈感應器，從普通人用的牙線(xiàn)到流行歌手的吉他琴弦，戈爾四處施展魔法。2004年，在否定諸如IBM、Google、3M、GE等公司后，美國媒體將戈爾立為該國商業(yè)創(chuàng )新的標竿。
但最令該公司引以為傲的并非這些榮譽(yù)本身，而是贏(yíng)得這些榮譽(yù)的方法。馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）在其2000年出版的《引爆流行》（The Tipping Point）一書(shū)中專(zhuān)門(mén)討論過(guò)戈爾公司的這種運營(yíng)模式。他說(shuō)：“或許這將是歷史上第一次，既可以保持大公司的規模經(jīng)濟與效益，又可以保證個(gè)體的自由、充滿(mǎn)激情、彈性地工作，而不是泰勒時(shí)代的理性、冰冷的工具論?！?/p>
研究者將戈爾視為一個(gè)微型的“民主國度”。在戈爾，你從來(lái)不固定地屬于某個(gè)組織。每一個(gè)人都可以根據自己對產(chǎn)品與市場(chǎng)的看法，并召集組織項目小組。即使從生產(chǎn)組織的角度將整個(gè)企業(yè)劃分為四個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域：電子和導線(xiàn)產(chǎn)品、醫療產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品、布料產(chǎn)品，所有的員工仍可以在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域自由流動(dòng)。整個(gè)組織猶如由活動(dòng)的積木搭建而成，可以不斷變化。
凱莉也經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程?！?span style="BACKGROUND-COLOR: rgb(84,141,212); COLOR: rgb(255,255,255)">一旦你成功地推銷(xiāo)了你的想法，并獲得‘直達問(wèn)題本質(zhì)’的評價(jià)，你就會(huì )擁有追隨者。”在從事軍事用化纖業(yè)務(wù)時(shí)，凱莉冒出一個(gè)“生產(chǎn)冬天用的軍用睡袋”的念頭，她立即跑到市場(chǎng)部門(mén)征求意見(jiàn)。在得到肯定的答案后，她旋即說(shuō)服這位負責市場(chǎng)的同事加入她的行列，而后她又相繼來(lái)到生產(chǎn)、設計、化纖材料以及銷(xiāo)售部門(mén)兜售她的想法，以建立一支項目組?！澳阋龅木褪?，和這些人共享該創(chuàng )意的所有權?！眲P莉說(shuō)。
同樣，暢銷(xiāo)全球的Elixir吉他弦的開(kāi)發(fā)過(guò)程也是如此，如今它占有美國35％以上的市場(chǎng)份額。
一位名叫梅爾斯（Myers）的工程師喜歡騎車(chē)登山，他試圖找到更好的方法控制車(chē)子的閘線(xiàn)。梅爾斯在尋找替換材料過(guò)程中，曾經(jīng)用一根舊吉他弦做試驗。這啟發(fā)了他，也許吉他弦也可以用得上類(lèi)似的材料處理工藝。他想起了另一位同事是吉他愛(ài)好者。在另一個(gè)工作作坊的斯賓塞（Spencer）聽(tīng)說(shuō)了這個(gè)想法，雖然他剛剛完成Glide牙線(xiàn)的項目，但他感覺(jué)這是一個(gè)能夠革命化吉他弦市場(chǎng)的好主意，于是說(shuō)服了其他6位同事參加攻關(guān)。他們從自己主攻的項目活動(dòng)中擠出時(shí)間，反復試驗不同的處理方法。待到這個(gè)非正式小組請求公司正式批準吉他弦項目小組時(shí)，產(chǎn)品已經(jīng)到了可以推向市場(chǎng)的階段了。
“這是很典型的自我管理型組織”，馬里蘭史密斯商學(xué)院的教授亨利·斯密斯（Henry Sims）說(shuō)道，“戈爾強調的是‘自然領(lǐng)導力’，即，每位領(lǐng)頭人是在組織、醞釀、執行創(chuàng )新產(chǎn)品過(guò)程中自然產(chǎn)生的，領(lǐng)頭人必須是能夠用自己的專(zhuān)長(cháng)、經(jīng)驗、工作聲望去吸引追隨者?！?span style="BACKGROUND-COLOR: rgb(84,141,212); COLOR: rgb(255,255,255)">凱莉說(shuō)，團隊中的領(lǐng)頭人角色是根據員工“獲取他人尊重”的能力來(lái)決定的。
她自己就是一個(gè)證據。1983年，凱莉以?xún)?yōu)異的成績(jì)畢業(yè)于特拉華州大學(xué)機械工程系，并作為一名工藝工程師加入戈爾公司。她最初在戈爾軍用紡織品擔任產(chǎn)品專(zhuān)員，隨后成為該業(yè)務(wù)的負責人，使其從剛起步的小業(yè)務(wù)迅速成長(cháng)為全球領(lǐng)先的軍用防護產(chǎn)品生產(chǎn)商。1998年，凱莉加入戈爾全球紡織品部門(mén)的領(lǐng)導團隊。在這個(gè)職位上，她推動(dòng)了中國深圳的紡織品生產(chǎn)基地的設立，這是戈爾在亞洲的第一個(gè)紡織品制造基地。如今，亞太地區已經(jīng)成為戈爾銷(xiāo)售額的重要來(lái)源。凱莉的領(lǐng)導能力獲得了廣泛認可并最終通過(guò)同事咨詢(xún)的方式，成為戈爾的總裁兼首席執行官。
認同挑戰
戈爾公司還有另一些非常有意思的做法。已故公司創(chuàng )辦人戈爾曾對一個(gè)采訪(fǎng)者說(shuō)過(guò)，“我們發(fā)現，人數一達到150，事情就有些不對勁了?！庇谑怯?50名員工組成的小工廠(chǎng)就成了戈爾公司的發(fā)展目標。這是從歐洲古老的一個(gè)部落的歷史中學(xué)習到的，150人的集體可以保證每位同事都能認識其他人，能夠有互相見(jiàn)面溝通的機會(huì )。在組建項目小組時(shí)，他們還遵循“兩份比薩”的原則—如果兩份比薩的工作餐還填不飽小組成員的胃的話(huà)，這個(gè)項目小組就可能太大了。這意味著(zhù)每個(gè)工廠(chǎng)的面積不能超過(guò)5萬(wàn)平方英尺。廠(chǎng)房各有特色，他們甚至可以用停車(chē)場(chǎng)把工廠(chǎng)分隔開(kāi)，這樣每個(gè)廠(chǎng)子可以有自己獨立的文化發(fā)展空間。
隨著(zhù)戈爾逐年壯大，公司不斷地經(jīng)歷著(zhù)分割和再分割。別的公司遇到這種情況，可能會(huì )在主工廠(chǎng)大樓之上加蓋附加建筑，增加生產(chǎn)線(xiàn)或者增加輪班工作時(shí)間。戈爾總是把單位劃得小了再小。
同時(shí)，職員的年薪分兩部分：80％至90％職工工資，10％至20％股份工資。工資由項目組的其他同事打分決定。他們會(huì )根據這位同事過(guò)去、現在和未來(lái)的可能表現評估工資水平—把票投給他們認為能夠創(chuàng )造最大價(jià)值的人。人力資源部門(mén)會(huì )把從第一名到最后一名的名單最終張貼出來(lái)?！拔覀儾⒉皇窍Ｍ粓F和氣，或者希望人緣好就能夠成就個(gè)人地位的提升?！眲P莉特別強調說(shuō)，在戈爾并不要求選出來(lái)的領(lǐng)導人必須具備超強的管理能力或者管理很多的人。她的意思是說(shuō)，那些只會(huì )躲在角落里玩電腦從來(lái)不進(jìn)咖啡間的所謂技術(shù)狂人在戈爾也是可以生存的?！暗麄円矔?huì )被要求跟別人分享自己的想法和理念?！彼f(shuō)。
每個(gè)員工都可以參與人員招聘的過(guò)程，并由團隊集體做出決策。解聘發(fā)生的情形相對較少，但流程是一樣的：由團隊共同決定是否將表現不好的成員解聘掉。在一個(gè)無(wú)老板的組織系統中，招聘主動(dòng)性強的員工是關(guān)鍵所在。不是每個(gè)人都適合在這種環(huán)境下工作。姚國平說(shuō)，大多數員工要花半年到一年的時(shí)間來(lái)適應，也有些人會(huì )離開(kāi)公司，去更傳統一些的企業(yè)工作。
無(wú)老板的公司也有一些弊端。近期對扁平化組織的研究結果可謂好壞參半。愛(ài)荷華大學(xué)（University of Iowa）和德克薩斯A&M大學(xué)（Texas A&M University）的一項聯(lián)合研究發(fā)現，在工廠(chǎng)里，自我管理的工人小組往往要比實(shí)施傳統上下級管理的小組表現更好，前提是小組成員的關(guān)系融洽。然而，另一些研究發(fā)現，上下級管理有時(shí)能提高團隊的有效性，團隊中有一個(gè)清晰的管理者職位有助于提升團隊成員的工作效率。這在一些迅速崛起的私有公司身上表現明顯，尤其是那些擁有傳奇企業(yè)家的公司。
當進(jìn)入其他地區，戈爾的這些原則能否同樣靈驗？尤其是像中國這樣擁有強大自身文化的國家?！白畲蟮奶魬鹗墙o予中國當地同事充分的授權?！备隊柟緛喬珔^業(yè)務(wù)領(lǐng)導人戴夫·韋爾奇（Dave Welch）對《環(huán)球企業(yè)家》如是說(shuō)。自2007年起，他一直主要負責中國區的工作，并于2012年起遷至香港生活。他解釋道，“我們在中國一些才華橫溢的同事會(huì )有很多奇思妙想，但有時(shí)候他們很難向組織內的其他同事分享他們的想法?！彼J為問(wèn)題就在于中國同事普遍習慣于等級制度下的工作環(huán)境，他們希望老板告訴他們該做什么，甚至告訴他們該怎么做。
凱莉顯然注意到了這一點(diǎn)。她在位于深圳工廠(chǎng)的一間展廳里告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“戈爾文化并非適合所有人，我們首先要做的是聘用認同戈爾的人?！彼忉尫Q(chēng)，這就是戈爾為什么花了大量的時(shí)間和精力去篩選潛在新成員的原因—加入戈爾的面試往往會(huì )持續很多輪、很長(cháng)時(shí)間，一些員工可能花了11個(gè)月才最終進(jìn)入戈爾。當他們入職之后，戈爾會(huì )選擇那些在戈爾公司長(cháng)期供職的模范同事，幫助他們學(xué)習如何適應這樣一種文化和氛圍。韋爾奇認為，這與文化和作風(fēng)差異有關(guān)，重要的是要讓中國的同事真正感覺(jué)到獲得了充分的授權，去發(fā)揮他們的能力。韋爾奇稱(chēng)，在公司內部有一些被稱(chēng)為文化先鋒的職員，他們每天會(huì )做大量的幫助和指導、輔助性工作，以確保支持每一個(gè)員工都能夠實(shí)現認同的發(fā)展。
凱莉在這方面花了不少心思，她要求文化先鋒采取沙龍、共進(jìn)午餐甚至辯論會(huì )的方法與新職員反復溝通，“雙方甚至可以就文化開(kāi)展正反雙方的互辯”。而大多時(shí)候，文化先鋒會(huì )給出建議，督促他們花幾天時(shí)間接觸同事，甚至列出一個(gè)名單。而凱莉此次將戈爾公司的全部董事會(huì )成員都帶到了中國，而此行最重要的目的便是傾聽(tīng)。
除過(guò)文化先鋒，每一人進(jìn)入戈爾時(shí)都會(huì )有一名同事?lián)嗡膶?。姚國平從他的導師那里得到的最佳建議是，“你應該考慮如何讓自己從一些日?，嵥橹谐樯??！?/span>他說(shuō)，這令他茅塞頓開(kāi)，并且對人力資源總監的工作有了新的認識。當時(shí)，姚每天被淹沒(méi)在數量龐大的工資表當中一籌莫展。而在那位導師建議下，他將這些機械繁雜的工作外包出去，并說(shuō)服很多項目負責人為此埋單，而著(zhù)手去解決負責人們手頭最棘手的人事問(wèn)題，比如為他們去尋找最得力的銷(xiāo)售專(zhuān)家。后來(lái)，姚還在公司推行了一個(gè)領(lǐng)導人的培養計劃，他希望有一天可以看到自己招聘并培養起的負責人成為戈爾全球的重量級人物。當然作為他自己，在戈爾擔任了12年亞太區人力資源總監的姚剛剛接受了一項新的挑戰—他現在還兼任戈爾一個(gè)商業(yè)部門(mén)在本地區的負責人。
不過(guò)對于凱莉來(lái)說(shuō)，中國并非是戈爾文化遭遇挑戰最大的地區。等級制度更加森嚴的日本曾一度讓她頭疼不已。但她現在發(fā)現，有趣的是，戈爾的核心價(jià)值具有普世性，它似乎可以引起世界任何地方的同事的共鳴，因為每個(gè)人都渴望成功。
當今商界戰略管理的領(lǐng)路人、世界一流的戰略大師加里·哈默爾（Gary Hamel）曾在《華爾街日報》撰文稱(chēng)：“初次探訪(fǎng)戈爾公司的經(jīng)歷是古怪的，甚至可以說(shuō)是讓我不安的。我在已經(jīng)了解、研究過(guò)的幾百家公司里所看到的管理實(shí)踐在戈爾公司根本不存在?！?/p>
他做了一個(gè)頗為形象的比喻—這樣的感覺(jué)就像外科醫生為一個(gè)外表是人類(lèi)的病人做手術(shù)，最后卻發(fā)現病人身體里裝滿(mǎn)了電線(xiàn)與電路。但當他對戈爾公司頗為了解以后才發(fā)現，當初所做的比喻其實(shí)恰恰相反。事實(shí)上，戈爾公司才是真正的人類(lèi)，而他之前所研究過(guò)的其他公司才是半機械人狀態(tài)。之所以會(huì )覺(jué)得戈爾公司的管理模式古怪，只是因為諸多企業(yè)的管理模式讓人們有了思維定?勢。
這與姚國平12年前初到戈爾時(shí)的感受一致。一開(kāi)始，姚覺(jué)得有點(diǎn)別扭、甚至失落。他承認自己迷惑過(guò)：“公司花了6個(gè)月面試我，錄用我然后給我開(kāi)工資，難道只是讓我來(lái)認識同事的嗎？”他說(shuō)，“但過(guò)了幾周，我明白了一件事，我需要這些同事的協(xié)助來(lái)共同成就一項事?業(yè)。”
聯(lián)系客服
