姚國平曾在多家公司擔任過(guò)人力資源總監
然而來(lái)到這家公司報到時(shí)
卻懵了
沒(méi)有人告訴自己該干嘛
沒(méi)有老板
需要自己發(fā)現工作
工作內容和時(shí)間由員工自己說(shuō)了算
沒(méi)有上下級關(guān)系
收入由同事決定
他拿到的
只有一堆工資表
和一張員工電話(huà)單
不過(guò)這家公司卻有10000名員工
制造1000多種高壁壘產(chǎn)品
比如治療動(dòng)脈瘤的血管支架
和安裝在宇航器上的電纜組件
目前一年的銷(xiāo)售額超過(guò)30億美元
這家公司叫戈爾
成立的近60年來(lái)從未虧損
公司CEO Terri Kelly由同事推舉而上任
但她不認為自己是什么領(lǐng)導
而是依然是一位同事
除了她
公司其他員工鮮有頭銜
胸牌上只有名字
名片上只有負責的工作
這家公司一直在身體力行的
便是“扁平化”的管理模式
已故公司創(chuàng )辦人戈爾曾表示
對于扁平化
150是個(gè)特別的數字
人數一達到150
事情就有些不對勁了
于是
由150名員工組成的小工廠(chǎng)
就成了戈爾公司的發(fā)展目標
150人的集體可以保證
每位同事都能認識其他人
能夠有互相見(jiàn)面溝通的機會(huì )
在組建項目小組時(shí)
他們還遵循“兩份披薩”的原則
如果兩份比薩的工作餐
還填不飽小組成員的胃的話(huà)
這個(gè)項目小組就可能太大了
于是戈爾的每個(gè)工廠(chǎng)面積
都不超過(guò)5萬(wàn)平方英尺
甚至用停車(chē)場(chǎng)把工廠(chǎng)分隔開(kāi)
每個(gè)工廠(chǎng)可以有
自己獨立的文化發(fā)展空間
隨著(zhù)戈爾公司逐年壯大
公司不斷地經(jīng)歷著(zhù)分割和再分割
職員的年薪分兩部分：
80％至90％職工工資
10％至20％股份工資
同時(shí)
工資由項目組的其他同事打分決定
他們會(huì )根據這位同事
過(guò)去、現在和未來(lái)的可能表現
評估工資水平
把票投給他們認為能夠創(chuàng )造最大價(jià)值的人
人力資源部門(mén)會(huì )把
從第一名到最后一名的名單張貼出來(lái)
研究者將戈爾視為一個(gè)微型的“民主國度”
既可以保持大公司的規模經(jīng)濟與效益
又可以保證個(gè)體的自由、充滿(mǎn)激情、彈性地工作
而不是泰勒時(shí)代的理性、冰冷的工具論
在戈爾，你從來(lái)不固定地屬于某個(gè)組織
每個(gè)人都可以根據自己對產(chǎn)品與市場(chǎng)的看法
召集組織項目小組
即使從生產(chǎn)組織的角度
企業(yè)被劃分為了4個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域
電子和導線(xiàn)產(chǎn)品、醫療產(chǎn)品、工業(yè)產(chǎn)品、布料產(chǎn)品
所有的員工仍可以在各個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域自由流動(dòng)
CEO Terri Kelly也曾經(jīng)歷了這個(gè)過(guò)程
“一旦你成功地推銷(xiāo)了你的想法
并獲得‘直達問(wèn)題本質(zhì)’的評價(jià)
你就會(huì )擁有追隨者?！?/span>
根據《環(huán)球企業(yè)家》文章編輯、整理
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