雖然從字面意思來(lái)理解，CEO（首席執行官）的主要職責就是執行，還是有很多CEO認為，自己的主要職責是制定戰略，而執行則是中基層管理者的事情。這種思維方式根深蒂固，以至于人們習慣于用身體來(lái)比喻一個(gè)組織的運作：最高管理者就像大腦一樣，負責思考和決策；而組織的其他部分則是身體，按照大腦的指令行事，把事情執行到位就可以了。

這種思維方式害了很多人。一些新上任的CEO往往會(huì )陷入一種誤區，好像他只需要在辦公室里收集各種信息，通過(guò)各種各樣的會(huì )議制定決策，然后把決策交給下面的人去執行，自己在辦公室里運籌帷幄就可以了。對于員工來(lái)說(shuō)，這種思維方式也非常不公平，因為這也是一場(chǎng)必輸的游戲：贏(yíng)了，那是管理層的戰略對頭；輸了，則要承擔執行不力的責任。

許多管理大師對這種思維模式展開(kāi)了批判。亨利.明茨伯格在哈佛經(jīng)典文章《管理者的工作：傳說(shuō)與事實(shí)》一文中表示，大多數管理者很少會(huì )深思熟慮地作出決策，他們的大多數時(shí)間還是在執行。拉里•博西迪和拉姆•查蘭則在《執行》一書(shū)中開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地表示，“執行應當是一名領(lǐng)導者最重要的工作。”并稱(chēng)呼杰克.韋爾奇為“這個(gè)時(shí)代最杰出的執行者”。

如果說(shuō)號稱(chēng)“全球第一經(jīng)理人”的杰克.韋爾奇都是“執行者”，那么所有把杰克.韋爾奇奉為榜樣的CEO更應該把執行作為自己的第一要務(wù)。中國最優(yōu)秀的企業(yè)家柳傳志也在《執行》一書(shū)的序言中表示，“有效的執行是需要領(lǐng)導者親力親為的系統過(guò)程…….企業(yè)領(lǐng)導人只有將戰略、人員與運營(yíng)進(jìn)行有效地結合，才能決定企業(yè)最終的成功，結合的關(guān)鍵則在執行。”

CEO要對執行負責，首先就要做的就是，不要把戰略和執行割裂開(kāi)來(lái)。在《別再割裂戰略與執行》一文中，作者認為，要解決戰略失敗問(wèn)題，就應該把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。公司最高層針對長(cháng)期的大額投資做出抽象的總體決策，而接近低層的員工則做出具體的日常決策，直接對客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)生影響。

要真正實(shí)現這種瀑布決策法，就要營(yíng)造出一種民主的企業(yè)氛圍，授權員工在自己的職責范圍內做出決策，這種做法不僅能夠產(chǎn)生更好的業(yè)績(jì)，還會(huì )讓客戶(hù)更開(kāi)心，員工更滿(mǎn)意。決策瀑布模式具有一個(gè)內在的正強化環(huán)路，員工既是決策者，也是行動(dòng)者。這樣，CEO們就把權利下放，同時(shí)負責其決策和執行，由于員工得到了授權，整個(gè)組織因而受益。

戰略執行不到位，往往是由于戰略不明和組織結構不合理造成的。在《層級制度破壞戰略執行》一文中，作者通過(guò)調查發(fā)現，公司戰略不明，而且無(wú)法有效地傳達到基層，往往是造成各級員工執行力低下的主要原因。除此之外，管理流程、組織架構問(wèn)題也是造成執行力低下的一大原因，過(guò)于官僚化的層級制度往往會(huì )破壞戰略執行的積極性。

同樣發(fā)表在這一期的哈佛《商業(yè)評論》雜志上，還有一篇“危險”的文章——《謀權，為了執行》，認為企業(yè)管理者要執行到位，必須要積極謀權。實(shí)證研究發(fā)現，有政治頭腦和權力欲望的CEO更容易成功。CEO可能討厭權力游戲，以及玩弄權術(shù)的人，但是要推行有意義的變革，CEO必須克服對權力的疑懼，善于運用權力法則，才能有效推進(jìn)變革。

對于中國的CEO來(lái)說(shuō)，要提高企業(yè)的執行力，首先要提升自己的領(lǐng)導力。一個(gè)企業(yè)是一個(gè)組織，一個(gè)完整的肌體，企業(yè)的執行力也應該是一個(gè)系統、組織和團隊的執行力。作為企業(yè)的領(lǐng)導者，CEO首要現做的，就是制定清晰的戰略目標，以及合適的管理制度，以身作則，并有充分的員工激勵，調動(dòng)全體員工的積極性，這樣這個(gè)團隊的執行力才能有效提升。

這個(gè)專(zhuān)題精選了于這個(gè)主題相關(guān)的十篇文章，希望給讀者一個(gè)全面的角度，去解讀CEO的責任，以及戰略和執行的關(guān)系，希望能對讀者有所啟發(fā)。