人力資源主管扮演什么角色
1、公司的戰略伙伴。人力資源管理部門(mén)應當從關(guān)注日常運作的行政專(zhuān)家和員工支持者晉升為企業(yè)戰略性的人力資源伙伴和企業(yè)的變革代理，人事主管應當把80%的時(shí)間花在關(guān)注企業(yè)的未來(lái)、戰略和商業(yè)運作上。比如一個(gè)大公司想派代表去美國，核心業(yè)務(wù)骨干的英文不行，英文好的人，技術(shù)能力不足，公司不敢委以重任，如果拔苗助長(cháng)，從銷(xiāo)售員提升為經(jīng)理或是從銷(xiāo)售經(jīng)理提升為地方總監，各方面的培養不到位，由他掌管業(yè)務(wù)，可能就會(huì )出現問(wèn)題，他的薪資怎么算，家人怎么安排等等，很多人力資源相關(guān)的政策都要得跟上，企業(yè)才能發(fā)展得當。不管企業(yè)快速發(fā) 展過(guò)程、國際化過(guò)程、還是調整新結構，人力資源主管都要站在老總的高度看事情。
2、行政管理專(zhuān)家。檔案是不是完整、所有員工信息的收集是否到位，招聘流程是否得當 、培訓、考核、薪資福利、崗位調整等基本信息資料的建構是否完整等等，這項工作要求人力資源主管細致、有耐心。
3、人力資源管理領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)家。比如什么招聘手段較有效？招新人招不來(lái)，是不是薪資福利不具有競爭力，同行的水平是什么？北京、上海同樣領(lǐng)域的薪資水平如何？培訓手法110多種，哪種方法最有效？什么是360度考核，什么是平民考績(jì)法，什么是職業(yè)生涯規劃系統等等，從選才、培訓、考核、人才激勵、留才、組織文化塑造等方面，點(diǎn)點(diǎn)滴滴，必須成為人力資源管理專(zhuān)家。
4、內、外部關(guān)系的公關(guān)高手。對上司要敢于任事，積極主動(dòng)提供決策信息與建議，未雨綢繆，凡事想在別人之前，同時(shí)又要開(kāi)動(dòng)腦筋想辦法，不斷尋找最佳解決方案；對下屬要像個(gè)教練，既要做好計劃、組織、領(lǐng)導、控制、又要鍛煉下屬，豐富知識，提高技能、積累經(jīng)驗，使部下成為勝任工作、技藝精湛、責任心強的員工，對各個(gè)部門(mén)的角色是合作者。今天的世界，不是單槍匹馬打天下的時(shí)代了，只有同事間合作，才能在激烈的競爭中獲得整體優(yōu)勢；與人事、勞動(dòng)保障部門(mén)、人才交流中心、社保中心等相關(guān)單位進(jìn)行工作合作時(shí)的角色是公關(guān)者，要代表組織與外部合作者搞好關(guān)系，為公司創(chuàng )造有利的外部資源環(huán)境。人力資源主管在企業(yè)與員工之間，應是“溝通橋梁而不是三明治”。既要面對員工，代表組織貫徹方針目標，把對員工的要求有效實(shí)施下去，又要細心聽(tīng)取員工的建議要求，有效反映員工的心聲。
人力資源主管應具備哪些個(gè)性特質(zhì)
1、高度的整合能力。人力資源主管要具有宏觀(guān)的、高度的，把珍珠用一根線(xiàn)穿成鏈的能力。
2、良好的策劃能力。能很好地策劃招聘、培訓、組織改造、企業(yè)文化、留才策略、人才篩選等各種人力資源方案。
3、良好的協(xié)調能力。人力資源主管與很多部門(mén)的員工、部門(mén)主管、客戶(hù)都有關(guān)聯(lián)，要善于溝通，對人有特殊的感情，認識到人的潛在價(jià)值，能夠很好地磨合，協(xié)調人際關(guān)系。
4、創(chuàng )新意識及創(chuàng )新能力。比如招聘會(huì )上可能有三、五百個(gè)攤位，能否用新穎的方式吸引人才；在薪資福利不提升的狀態(tài)下，想出不用錢(qián)激勵員工的辦法等等。
5、高度的意志力。比如要革新一種薪資政策，把高底薪、低獎金變成低底薪、高獎金，這會(huì )觸犯某些既得利益者的利益，同與其想法不一的人產(chǎn)生矛盾，如果沒(méi)有高度的意志力，好的想法就會(huì )不了了之，企業(yè)還在混亂中運行。
6、良好的職業(yè)道德。如守口如瓶，對尚未定案的政策散布消息，在高層主管判斷提拔哪些人時(shí)，走漏風(fēng)聲等等，都會(huì )影響上層和各部門(mén)員工的信賴(lài)程度。
所以說(shuō)，一個(gè)好的人力資源主管是一個(gè)單位的福氣
人力資源主管必備的技能。
1、擅長(cháng)溝通協(xié)調、注重人際關(guān)系。人際關(guān)系也是一種生產(chǎn)力，溝通協(xié)調能使人力資源工作被更多的人理解、接受。
2、做好角色定位。與相關(guān)部門(mén)尤其是部門(mén)經(jīng)理形成相同或相近的價(jià)值觀(guān)，設身處地地為他人考慮，做一個(gè)企業(yè)人力資源管理理念的貫徹者和其他部門(mén)或員工的服務(wù)者。
3、有較高的悟性。就是要有較強的理解力，要了解不同人的性格、思維方式、行為特點(diǎn)，不能以自我為中心。人力資源主管可以不知道員工的缺點(diǎn)，但必須知道他的優(yōu)點(diǎn)，只有這樣，才能用人之長(cháng)。上海舉行的2002年中外人力資源與企業(yè)發(fā)展論壇上，美國密歇根大學(xué)商院的Wayne教授向參會(huì )的幾百位中國人力資源管理者們介紹了他主持進(jìn)行的“2002年度人力資源能力研究”成果。Wayne教授通過(guò)對來(lái)自北美、拉美、亞太、歐洲等地區不同行業(yè)的7082位人力資源管理者進(jìn)行調查后，得出結論是戰略貢獻、個(gè)人可信度、HR（人力資源主管）實(shí)施、業(yè)務(wù)知識，HR技術(shù)已成為新一代HR必須具備的五個(gè)核心能力，其中戰略貢獻則被認為是HR的首要能力。換句話(huà)說(shuō)，HR不能再滿(mǎn)足于處理好組織的內部事務(wù)，服務(wù)于內部客戶(hù)，扮演勤勤勤懇懇的“老黃牛”角色，而應該成為企業(yè)的戰略伙伴，為企業(yè)的戰略發(fā)展做出貢獻。為此，HR必須學(xué)會(huì )與CEO（首席執行官）共舞。
在經(jīng)濟的飛速變革與WTO引起的人才大戰中，中國本土的HR們正掙扎在現實(shí)與理想的邊緣。一方面，絕大多數公司，企業(yè)、不論是外資，國企還是民營(yíng)的CEO都認識到人才是企業(yè)最大的資本和核心競爭力，人力資源部門(mén)是企業(yè)人才戰略的實(shí)施者。另一方面，在大多數組織中，人力資源管理卻還是行政管理的一部分，人力資源部門(mén)也只是管理上的輔助部門(mén)。由于HR的工作通常不直接與經(jīng)濟效益掛鉤，也無(wú)法用財務(wù)數字和指標來(lái)衡量，所以“現實(shí)”的CEO們也常常忽視了HR參與企業(yè)發(fā)展戰略的重要性，使他們根本沒(méi)有機會(huì )將自己的觀(guān)點(diǎn)帶到高層管理者的會(huì )議桌上，更談不上參與戰略決策過(guò)程。此外，企業(yè)的人事主管們每天還是被一大攤的人員招聘、薪酬發(fā)放、績(jì)效評估等日常事務(wù)弄得暈頭轉向、窮于應付，在為企業(yè)做出戰略貢獻這一點(diǎn)上力不從心。
HR要改變思維方式。學(xué)會(huì )站在CEO的角度看問(wèn)題。HR要知道CEO關(guān)注什么，其他的業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注什么，在此基礎上盡量從為企業(yè)實(shí)現戰略發(fā)展提供解決方案的角度來(lái)考慮人力資源解決方案。HR不能為了“人”而關(guān)注“人”，要跳出“人”的小圈子，站在戰略的高度，了解企業(yè)的業(yè)務(wù)現狀、發(fā)展方向，將任何關(guān)注“人”的舉措和公司的業(yè)務(wù)發(fā)展聯(lián)系在一起。其次，HR要學(xué)會(huì )與CEO和其他業(yè)務(wù)部門(mén)溝通的語(yǔ)言。漢高（中國）投資有限公司中國地區人力資源總監張國維說(shuō)，CEO與HR之間普遍存在交流的“代溝”， 一方面HR不懂CEO的語(yǔ)言，另一方面CEO不愿意懂HR的語(yǔ)言。打個(gè)比方說(shuō)，CEO的語(yǔ)言和HR的語(yǔ)言有時(shí)就像“樣板戲”與F4的《流星雨》，雙方?jīng)]有任何相通之處，當然也就談不上戰略合作。多數情況下，HR只懂得人事管理的專(zhuān)業(yè)知識，而CEO卻更多的地關(guān)注市場(chǎng)、資金、成本和效益，喜歡用數字、報表來(lái)說(shuō)話(huà)。因此，HR要注意將人力資源管理的專(zhuān)業(yè)問(wèn)題從企業(yè)戰略的角度進(jìn)行“包裝”，并且用財務(wù)的語(yǔ)言把它表達出來(lái)，成為管理層關(guān)心的話(huà)題，尋找與CEO和其他部門(mén)溝通的共同點(diǎn)。再次，HR要學(xué)習財務(wù)、商業(yè)運作等方面的專(zhuān)業(yè)知識。戰略伙伴的角色對HR的素質(zhì)提出了更高要求，HR要參與企業(yè)的戰略決策，要與CEO和其他業(yè)務(wù)部門(mén)溝通，僅僅具備人力資源方面的專(zhuān)業(yè)知識顯然是不夠的。
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