做企業(yè)，最緊要的是不要把戰略和運營(yíng)割裂開(kāi)來(lái)。正如阿里巴巴的總參謀長(cháng)曾鳴所說(shuō)的那樣，“做企業(yè)眼高手低”。所謂“眼高”，就是高瞻遠矚、看到未來(lái)，有一張戰略地圖；所謂“手低”，就是動(dòng)手的時(shí)候一定要腳踏實(shí)地、實(shí)事求是，能夠把戰略落到實(shí)處。“眼高手低”這個(gè)詞可以形象地概括出戰略和運營(yíng)的關(guān)系，不能落實(shí)到運營(yíng)層間的戰略注定是無(wú)效的。
企業(yè)的管理者的主要職責不是制定戰略，而是運營(yíng)。正如亨利.明茨伯格在《管理者的工作：傳說(shuō)與事實(shí)》揭示的那樣，大多數管理者并不是深思熟慮的、有條理的規劃者，他們往往馬不停蹄地工作，他們的活動(dòng)具有短暫性、多樣性和不連續性等特點(diǎn)，他們熱衷于行動(dòng)，而不喜歡思考。從時(shí)間分配上來(lái)說(shuō)，管理者主要在處理運營(yíng)問(wèn)題，而不是戰略問(wèn)題。
如何把戰略和運營(yíng)有效地銜接起來(lái)呢？發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上的《別再割裂戰略與執行》一文認為，要解決戰略失敗問(wèn)題，就應該把公司看成一條奔騰的河流，層層決策如瀑布一般逐級從高處落到低處。公司最高層針對長(cháng)期的大額投資做出抽象的總體決策，而接近低層的員工則做出具體的日常決策，直接對客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)滿(mǎn)意度產(chǎn)生影響。
要真正實(shí)現這種瀑布決策法，就要營(yíng)造出一種民主的企業(yè)氛圍，授權員工在自己的職責范圍內做出決策，這種做法不僅能夠產(chǎn)生更好的業(yè)績(jì)，還會(huì )讓客戶(hù)更開(kāi)心，員工更滿(mǎn)意。決策瀑布模式具有一個(gè)內在的正強化環(huán)路，員工既是決策者，也是行動(dòng)者。這樣，CEO們就把權利下放，同時(shí)負責其決策和執行，由于員工得到了授權，整個(gè)組織因而受益。
“平衡計分卡”的創(chuàng )辦人羅伯特.卡普蘭則在《閉環(huán)式管理：從戰略到運營(yíng)》一文中提供了一整套完整的管理方法，能夠有效地將戰略落實(shí)到運營(yíng)之中。將戰略貫徹到運營(yíng)中需要五個(gè)步驟：第一步，制定戰略；第二步，轉化戰略；第三步，規劃運營(yíng)；第四步，監督和學(xué)習；第五步，檢驗和調整戰略。這五個(gè)步驟構成一個(gè)周而復始、不斷改進(jìn)的閉環(huán)。
利用羅伯特.卡普蘭的“五大步驟”，先對公司的使命、愿景和價(jià)值觀(guān)達成共識，然后通過(guò)SWOT分析確定自己的競爭優(yōu)勢和競爭戰略。確定好戰略之后，就把戰略轉化為可以明確傳達給所有部門(mén)和員工的目標和措施，并制定運營(yíng)計劃，列出為實(shí)現戰略目標而將采取的一些行動(dòng)。在這個(gè)過(guò)程中，公司要定期回顧外部環(huán)境和運營(yíng)情況，確保戰略能真正落地。
另外，戰略和運營(yíng)脫節，往往是戰略不明和組織結構不合理造成的。在《層級制度破壞戰略執行》一文中，作者通過(guò)調查發(fā)現，公司戰略不明，而且無(wú)法有效地傳達到基層，往往是造成各級員工執行力低下的主要原因。除此之外，管理流程、組織架構問(wèn)題也是造成執行力低下的一大原因，過(guò)于官僚化的層級制度往往會(huì )破壞戰略執行的積極性。
需要特別指出的是，戰略和運營(yíng)都不是固定不變的，戰略是一個(gè)周而復始、不斷改進(jìn)的過(guò)程。管理者在制定明確的戰略目標后，根據這些目標分配資源，明確運營(yíng)措施的優(yōu)先順序，迅速確定這些決策對運營(yíng)和戰略的影響，以及在必要時(shí)更新他們的戰略目標。
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