組織結構的優(yōu)化設計，通常需要考慮企業(yè)內部和外部多方面的因素?；诠P者對所咨詢(xún)服務(wù)的一家案例企業(yè)的分析，本文主要從企業(yè)戰略要求、企業(yè)所屬行業(yè)要求、行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的成功做法和企業(yè)內部要求四個(gè)基本方面，來(lái)闡述企業(yè)組織結構優(yōu)化設計的基本過(guò)程和方法。
案例企業(yè)的基本背景是：從建筑施工業(yè)務(wù)起步，經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，客戶(hù)企業(yè)已發(fā)展成為一家涉及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑、裝飾、礦業(yè)開(kāi)發(fā)、物業(yè)管理、林牧、餐飲、投資擔保等產(chǎn)業(yè)的頗具規模的民營(yíng)集團公司。
首先，組織結構必須能夠支撐企業(yè)的戰略發(fā)展要求。經(jīng)過(guò)咨詢(xún)項目組先期的戰略審視和梳理，并采用GE矩陣模型工具進(jìn)行分析，案例企業(yè)的業(yè)務(wù)組合和戰略定位包括：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)作為企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)最主要的利潤來(lái)源和品牌發(fā)展的主要載體；礦業(yè)開(kāi)發(fā)作為企業(yè)的新興業(yè)務(wù)，進(jìn)行重點(diǎn)扶持，并作為企業(yè)今后的融資平臺和主要利潤來(lái)源之一；投資擔保作為企業(yè)的機會(huì )型業(yè)務(wù)，不斷尋找新的發(fā)展機會(huì )，并作為企業(yè)未來(lái)的利潤增長(cháng)點(diǎn)；建筑和裝飾業(yè)務(wù)為企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)服務(wù)，維持經(jīng)營(yíng)現狀；物業(yè)管理、餐飲和林牧業(yè)務(wù)暫時(shí)維持經(jīng)營(yíng)現狀，并尋找機會(huì )逐步退出。企業(yè)經(jīng)過(guò)了一個(gè)階段的多元化探索后，進(jìn)行戰略轉型，將有限的資源投入到適合企業(yè)特點(diǎn)的強勢產(chǎn)業(yè)中去，并加強專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)管理能力。
基于客戶(hù)企業(yè)的業(yè)務(wù)戰略定位，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)作為企業(yè)的最核心業(yè)務(wù)，是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎，對于企業(yè)至關(guān)重要，因此初步設計采用操作管理型的管控模式；礦業(yè)開(kāi)發(fā)作為企業(yè)的新興業(yè)務(wù)，是企業(yè)進(jìn)行二次創(chuàng )業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，同時(shí)考慮到企業(yè)當時(shí)僅投資一處煤礦進(jìn)行開(kāi)發(fā)，該業(yè)務(wù)仍處于初步發(fā)展階段，因此設計采用戰略管理型的管控模式；其它業(yè)務(wù)或在探索階段，或僅維持經(jīng)營(yíng)現狀，因此設計采用財務(wù)管理型的管控模式。
其次，組織結構的具體設計必須考慮到所屬行業(yè)的要求，并同時(shí)借鑒行業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的成功做法。對于該企業(yè)最核心的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，并考慮到其業(yè)務(wù)范圍主要集中在一兩個(gè)省內的特點(diǎn)，咨詢(xún)項目組借鑒了國內在房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)領(lǐng)先的萬(wàn)科、金地等優(yōu)秀企業(yè)在區域總部層面的組織結構；同時(shí)，對于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展所需要的核心能力素質(zhì)進(jìn)行了研究。經(jīng)過(guò)咨詢(xún)項目組詳盡的討論和分析，認為房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)的發(fā)展要求和業(yè)內優(yōu)秀企業(yè)的組織結構設置都進(jìn)一步印證了企業(yè)對于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)采用操作管理型的管控模式的必要性；并在集團層面設計相應的部門(mén)承擔投資決策、設計管理、成本控制、招標采購、工程管理和營(yíng)銷(xiāo)管理等職能，以滿(mǎn)足房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)行業(yè)對于這些核心能力的要求。對于礦業(yè)開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，根據礦業(yè)開(kāi)發(fā)行業(yè)的生產(chǎn)性特點(diǎn)，和企業(yè)僅投資一處煤礦進(jìn)行開(kāi)發(fā)的現狀，在當時(shí)的發(fā)展階段，采用戰略管理型的管控模式，重點(diǎn)在集團層面對于該業(yè)務(wù)進(jìn)行戰略規劃和控制，具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)下放到礦業(yè)開(kāi)發(fā)子公司本身。對于其它業(yè)務(wù)，采用財務(wù)管理型的管控模式，重點(diǎn)在集團層面進(jìn)行財務(wù)控制和人力資源管理。
再次，組織結構的設計還必須結合企業(yè)的現狀，要能夠滿(mǎn)足企業(yè)的發(fā)展要求。經(jīng)過(guò)為期兩周多的個(gè)人訪(fǎng)談和問(wèn)卷調查，咨詢(xún)項目組對客戶(hù)企業(yè)的組織現狀進(jìn)行了詳細的調研，歸納總結了客戶(hù)企業(yè)在組織方面存在的主要問(wèn)題和需要進(jìn)行優(yōu)化的組織設置。例如下圖所示，通過(guò)問(wèn)卷調查發(fā)現，集團的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運作方式在從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司向項目部制的轉變過(guò)程中，計劃管理、成本管理、采購管理和工程管理的職能權限分工不夠清晰，通過(guò)訪(fǎng)談，發(fā)現現狀中相應的部門(mén)設置，存在著(zhù)部門(mén)職能缺失或者與其它部門(mén)的職能權限有交叉或存在漏洞等諸多問(wèn)題。根據咨詢(xún)過(guò)程中發(fā)現的具體問(wèn)題，和客戶(hù)企業(yè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)多項目、多地域運作的特點(diǎn)，咨詢(xún)項目組針對企業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)設計了矩陣式的多項目管理模式。同時(shí)，根據上述對各類(lèi)業(yè)務(wù)的管控模式，在發(fā)現企業(yè)內部問(wèn)題的基礎上，設計了相應的部門(mén)承擔人力資源管理、財務(wù)管控、投資發(fā)展等職能，并作為各項業(yè)務(wù)的公共服務(wù)和監督管控部門(mén)。
當然，企業(yè)文化、主要競爭對手和客戶(hù)需求等也是在組織結構設計中需要根據企業(yè)內外部因素和具體情況進(jìn)行綜合考慮的因素，在此就不做詳述了。在組織結構優(yōu)化設計的基礎上，咨詢(xún)項目組還設計了相應的集團管控體系，在戰略規劃、投資決策、人力資源管理、財務(wù)管控和生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等具體的業(yè)務(wù)方面制定了詳細的權責體系，來(lái)保證組織的權責清晰明確。
其后，咨詢(xún)項目組通過(guò)對核心管理和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設計，將組織與流程有效的結合起來(lái)；通過(guò)對薪酬管理和績(jì)效管理體系的設計，進(jìn)行有效約束和激勵員工。在企業(yè)戰略，組織與流程，人力資源、財務(wù)、運營(yíng)等基礎管理的三層面管理金字塔中，組織結構的設置承上啟下，是企業(yè)管理中的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節。通過(guò)戰略梳理、組織優(yōu)化設計、流程優(yōu)化和人力資源管理體系設計，并保證各管理模塊的相互銜接，可以使企業(yè)的發(fā)展目標和思路得以貫徹，保證組織對企業(yè)戰略的執行力。
聯(lián)系客服
