組織管控優(yōu)化

（以房產(chǎn)為例）

房地產(chǎn)企業(yè)隨著(zhù)穩步發(fā)展或業(yè)務(wù)轉型，原先的組織及管控均會(huì )出現這樣那樣的問(wèn)題，需要隨著(zhù)企業(yè)的戰略規劃，分階段的調整優(yōu)化，以適應企業(yè)的持續發(fā)展提升。

那么，在組織與管控方面一般會(huì )出現哪些問(wèn)題呢？結合和君房地產(chǎn)研究中心咨詢(xún)服務(wù)過(guò)的房地產(chǎn)企業(yè)，我們認為主要體現在如下四方面：

1. 管理層級定位不明確，管理界面不清晰，對項目形不成有效的管理控制與業(yè)務(wù)支持；

2. 部門(mén)設置不合理，職責劃分不明確，職能交叉，工作不能有效的配合；

3. 人力資源配置不合理的，缺崗，重崗等配置不均衡，不能滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求；

4. 各項工作審批流程混亂，不明確，效率和風(fēng)險控制存在矛盾，權限審批還不成系統。

經(jīng)過(guò)我們實(shí)際操作與理論研究，我們認為房地產(chǎn)企業(yè)的組織管控系統應符合下圖所示模型：

一、管控模式選擇及管控界面劃分

1、集團公司常見(jiàn)的管控模式：

需根據企業(yè)的三大因素六個(gè)方面來(lái)分析選擇，即:

1）戰略因素：總部及下屬公司的發(fā)展戰略，是多元化還是專(zhuān)業(yè)化，是穩健成長(cháng)還是快速規模發(fā)展，

2）產(chǎn)品因素：

a，產(chǎn)業(yè)是強相關(guān)還是弱相關(guān);

b，下屬公司是多項目大規模還是少項目小規模；

c，項目操作是單區域還是多區域；

3)能力因素：

a，組織發(fā)展處在成熟期、成長(cháng)期還是創(chuàng )業(yè)期；

b，下屬公司專(zhuān)業(yè)能力是強還是弱，管理能力是強還是弱。

2、管控界面劃分：

管控界面的劃分，是由各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)的權責劃分構成的，也稱(chēng)之為管控條線(xiàn)。

管控界面的劃分，是組織設計及職能細分的基礎。