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作者 | 翟文
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第一個(gè)要素：明確問(wèn)題的性質(zhì)，把握“經(jīng)?！迸c“偶然”的關(guān)系，建立規則或原則。
中共百年黨史中，做出過(guò)許多有效的關(guān)鍵的正確的決策，比如，持久戰的戰略決策。
一般來(lái)說(shuō)，一個(gè)有效的決策首先要辨明問(wèn)題的性質(zhì)：是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題，還是偶然的例外？《論持久戰》開(kāi)篇就辨析“經(jīng)?！迸c“偶然”：全面抗戰打了快一年，臺兒莊打贏(yíng)了、平型關(guān)取勝了，有人說(shuō)中國速勝；徐州失守、武漢緊張，有人說(shuō)中國必亡，但在毛澤東看來(lái)，這些都是“偶然”。為什么？中日雙方的基本特點(diǎn)決定的。中國是半殖民地半封建國家，積貧積弱，日本是工業(yè)化的資本主義強國，敵強我弱這1條就決定了中國不會(huì )速勝，但同時(shí)，敵退步野蠻我進(jìn)步正義、敵小國我大國、敵寡助我多助，這3個(gè)特點(diǎn)又決定了中國不會(huì )亡國。分析清楚這些問(wèn)題，以3個(gè)優(yōu)勢對1個(gè)劣勢，于是，“經(jīng)?！本统霈F了——抗日戰爭是一場(chǎng)持久戰，要采取持久戰策略。
不過(guò)，什么是“經(jīng)?！?、什么是“偶然”，不是那么容易發(fā)現的，具有一定的迷惑性，做決策時(shí)通常會(huì )犯四種錯誤，需要警惕。
1.不了解問(wèn)題癥結所在的基礎，誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。比如，打好持久戰必須建立統一戰線(xiàn)，特別是與蔣介石的國民黨，但如果看不到蔣介石的真正目的還是“剿共”，就會(huì )以為一些摩擦只是“偶發(fā)”，釀成如皖南事變的慘劇。
2.誤將真正的新問(wèn)題，也就是首次出現的“經(jīng)常事件”，視為舊病復發(fā)，從而因循守舊。
3.對某些根本問(wèn)題的界定似是而非。還說(shuō)抗日民族統一戰線(xiàn)的問(wèn)題，毛澤東和王明有過(guò)論戰，毛澤東認為，統一戰線(xiàn)要以我為主，掌握主動(dòng)權。而在王明看來(lái)，要一切經(jīng)過(guò)統一戰線(xiàn)、一切服從統一戰線(xiàn)，看似沒(méi)什么毛病，但統一戰線(xiàn)名義上的領(lǐng)導者是蔣介石，這就是根本問(wèn)題上的似是而非。
4.只看到問(wèn)題的部分，看不清全貌。德魯克說(shuō)，“一知半解”有時(shí)比“全然不知”更為可怕，因為會(huì )做出自以為正確的決策，且難以改變。
明確性質(zhì)，是為了決策中建立規則或原則。方法是：先假定一個(gè)問(wèn)題是一種表面現象，另有根本性問(wèn)題存在，不滿(mǎn)足于解決表面現象，而是要解決真正的問(wèn)題。這就是毛澤東說(shuō)的：“我們看事情必須要看它的實(shí)質(zhì)，而把它的現象只看作入門(mén)的向導，一進(jìn)了門(mén)就要抓住它的實(shí)質(zhì)”。
一般有三個(gè)步驟：
第一步，先從最高層次的觀(guān)念方面去尋求解決方法。抗日戰爭的目的是取得勝利，而勝利不是一蹴而就的，沒(méi)有這個(gè)條件，那么，就必須發(fā)揮優(yōu)勢，這就是“積小勝為大勝，以空間換時(shí)間”的觀(guān)念。
第二步，建立原則性決策，一般就一個(gè)，同時(shí)設計一套規則和政策。持久戰是一項總的原則，它包含著(zhù)突出游擊戰地位、爭取領(lǐng)導權、建立統一戰線(xiàn)、發(fā)動(dòng)群眾以及一系列戰略戰術(shù)等，用以指導解決問(wèn)題。
第三步，留意非常事件，經(jīng)?；仡^檢驗，在動(dòng)態(tài)和變化中，微調、完善。
第二個(gè)要素：明確決策的目標，把握“規范”與“邊界”的關(guān)系，探求解決問(wèn)題應有什么最低需求。
最低限度應該達成什么目的，滿(mǎn)足什么條件，就是所謂的“邊界條件”。德魯克認為，一項有效的決策必須確定“邊界條件”、提出規范，以達成目的。
舉個(gè)例子：《紐約時(shí)報》自己定了一套英文寫(xiě)作的規范，即不容許有任何文法上的錯誤。當遇到突發(fā)問(wèn)題需要做決策時(shí)，總編輯所看到的“邊界條件”，不是報紙每天應發(fā)行多少份，而是不得出現任何錯誤，以保持英文文法權威。
做決策時(shí)，就需要把握好以下幾個(gè)問(wèn)題。
一是“邊界條件”說(shuō)明得越清晰越精細，做出的決策越有效，越能達成決策的目的。《論持久戰》中說(shuō)，戰爭中要“保存自己，消滅敵人”，這就是“邊界條件”，依據這個(gè)條件，形成“統一戰線(xiàn)，武裝斗爭，黨的建設”的規范，通過(guò)持久戰，達到為永久和平而戰，建立新中國的目的。
二是必須對“邊界條件”保持清醒，要明白一項不符合“邊界條件”的決策是無(wú)效和不當的，是危險的，更要明白一項決策什么時(shí)候應該拋棄。比如，在持久戰的設想里，根據防御、相持、反攻三個(gè)階段的不同，應相應由游擊戰為主、運動(dòng)戰為輔，調整為以運動(dòng)戰為主、把陣地戰提到重要地位。
三是決策是一種充滿(mǎn)風(fēng)險的判斷，要在各種不同的可能決策中，識別出最危險的，不能幻想奇跡。換句話(huà)說(shuō)，在“邊界條件”和規范之內，找出各種可能性，在最壞的可能性上建立政策。典型如，抗日戰爭即將結束時(shí)，中共七大上，毛澤東提出未來(lái)可能存在的17條困難，之后的決策就建立在對這些困難的估計之上。這些困難有的發(fā)生了，有都沒(méi)有發(fā)生，但此后幾年遇到的所有難題，都沒(méi)有超出這17條。這樣制定的決策影響有多大？從解放戰爭到新中國成立后的社會(huì )主義改造，時(shí)間比預期大大提前，順利得超乎想象。
第三個(gè)要素：只做正確的決策，把握“正確”與“折中”的關(guān)系，然后再考慮為人接受的問(wèn)題。
這方面，其實(shí)是兩步：第一步是，仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件；第二步是，考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步，以期決策能被接受。這兩步的順序至關(guān)重要，不能反過(guò)來(lái)，因為如果一開(kāi)始就想著(zhù)決策如何讓別人接受，擔心遭到反對，那就是徒勞無(wú)功的。德魯克說(shuō)，如果你一開(kāi)頭就問(wèn)：“什么是能讓人接受的決策？”那你永遠不會(huì )有結果，因為在你這樣考慮時(shí)，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y論，也得不到有效和正確的答案。
試圖采取“折中”的辦法處理問(wèn)題，是人的文化和行為習慣，特別對中國人來(lái)說(shuō)更是這樣。習慣不容易改變，有時(shí)候不“折中”也不行，因為決策畢竟還是要讓人接受的，唯一的辦法就是通過(guò)區分“正確的折中”和“錯誤的折中”來(lái)處理，前者就是前面所說(shuō)的那兩步。
德魯克引述過(guò)通用汽車(chē)公司董事長(cháng)斯隆對他說(shuō)的一段話(huà)，并認為可以作為每一個(gè)管理者做決策時(shí)的座右銘——“我唯一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中……你當然可以折中，不過(guò)你必須先告訴我們什么是'正確的’，我們才能有'正確的折中’?！?/span>
第四個(gè)要素：決策關(guān)鍵在執行，把握“設計”與“落地”的關(guān)系，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)
決策方案如果不能同時(shí)兼顧執行措施，如果沒(méi)有列舉詳細具體的行動(dòng)步驟，并落到人的身上，指派為某人的工作和責任，那就不能算是一項決策，最多只是一種意愿，嚴重點(diǎn)說(shuō)，不能執行的決策一文不值。
毛澤東說(shuō)：“領(lǐng)導的責任，歸結起來(lái)，主要地是出主意、用干部?jì)杉??！?/span>出主意，就是做決策；用干部，就是把決策落實(shí)到人。
可以說(shuō)，決策的99%是執行。正因此，德魯克認為，考慮“邊界條件”，是決策過(guò)程中最難的一步；化決策為行動(dòng)，則是最費時(shí)的一步，“打從決策開(kāi)始，我們就應該將行動(dòng)的承諾納入決策中，否則便是紙上談兵”。
一是在決策中列出具體的行動(dòng)方案。《論持久戰》就是這樣，如果視作一個(gè)設計和決策方案，從篇幅上看，一大半實(shí)際講的是戰術(shù)和執行問(wèn)題，就是怎么把持久戰這個(gè)戰略策略推行和落地，比如，怎么打好游擊戰、怎么發(fā)揮人的能動(dòng)性、怎么做政治動(dòng)員，甚至細致到一場(chǎng)戰斗中怎么“乘敵之隙”，怎么在兵力上運用分散和集中、分進(jìn)和合擊、攻擊和防御、包圍和迂回、前進(jìn)和后退的戰術(shù)，等等。整體來(lái)看，既畫(huà)了圖，也指了路，且指路更多。
二是選擇正確的人，并以制度為保障。企業(yè)里很多政策之所以令人困擾，常常在于決策中沒(méi)有行動(dòng)的承諾，沒(méi)有指定何人負責執行，員工會(huì )以為上級只不過(guò)是說(shuō)說(shuō)罷了。所以，選擇了解決策的、與工作能力相適應的、有責任心的人至關(guān)重要，同樣重要的是，必須相應地配之以績(jì)效的衡量及標準，和有關(guān)激勵的制度。
此外，德魯克強調說(shuō)，能將決策的執行融合于決策的本身，那是不容易的，不是所有人都可以做到，但我們至少應該思考：某一決策需要怎樣的行動(dòng)承諾，需要怎樣的工作劃分以及有些怎樣的人才可用。
第五個(gè)要素：過(guò)程中重視反饋，把握“預期”和“成果”的關(guān)系，經(jīng)常對決策預期的結果做實(shí)際印證。
重點(diǎn)是建立信息反饋制度，只有這樣，才可以根據事實(shí)對決策的預期結果加以持續的檢驗。在德魯克看來(lái)，即便是最好的決策，也經(jīng)常經(jīng)歷一波三折，遭遇意想不到的障礙和意外，即便最有效的決策，也會(huì )迎來(lái)被廢棄的一天，“除非能夠及時(shí)獲取反饋信息，否則決策的預期結果很難實(shí)現”。
著(zhù)力點(diǎn)有三：一是明確說(shuō)明決策的預期結果，并以書(shū)面形式記錄在案；二是有組織地進(jìn)行后續追蹤工作，獲取有組織的資料；三是把反饋機制視為決策的一部分，并在決策過(guò)程中加以落實(shí)。
而最可靠的反饋是“親自視察”。比如，早期的美國汽車(chē)企業(yè)，關(guān)注點(diǎn)是從技術(shù)方面提升車(chē)輛在“正常駕駛”下的安全性能，依據是數據和報告，但如果實(shí)際調查就會(huì )發(fā)現，“不正常駕駛”下的損害程度實(shí)際是更高的，這時(shí)候就會(huì )更關(guān)注人的安全本身，進(jìn)而在“不正常駕駛”下也能提高車(chē)輛安全性。這就是為什么德魯克說(shuō)，報告或溝通，不一定靠得??；毛澤東說(shuō)，沒(méi)有調查，沒(méi)有發(fā)言權。
（注：本文作者為企業(yè)文化與企業(yè)成功之道研究者、著(zhù)作者。）
本文參考資料：《卓有成效的管理者》《管理使命、責任、實(shí)踐（實(shí)踐篇）》《毛澤東選集》第二卷
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