成為領(lǐng)導者必看－－決策的五個(gè)要素 彼得·德魯克決策的五個(gè)要素
領(lǐng)導者決策能力的高下，深刻影響著(zhù)企業(yè)的成敗。正確的選擇越多，企業(yè)就能走得越遠，而一旦在重大抉擇面前行差踏錯，企業(yè)就可能從此走上一條不歸路。
文/彼得·德魯克
管理者的任務(wù)繁多，決策只是其中一項。管理者在決策時(shí)通常并不需要花很多時(shí)間， 但決策卻是身為管理者特有的任務(wù)。所以決策問(wèn)題值得做特別的討論。決策有五個(gè)要素:
1、 要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，那就只能通過(guò)一項建立規則或原則的決策解決。
2、 要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿(mǎn)足的界限，換言之，應找出問(wèn)題的“邊界條件”。
3、 仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。
4、決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)。
5、 在執行過(guò)程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。
了解問(wèn)題的性質(zhì)
有效的決策人首先需要辨明問(wèn)題的性質(zhì):是一再發(fā)生的經(jīng)常性問(wèn)題呢，還是偶然的例外?換言之，某一問(wèn)題是否為另一個(gè)一再發(fā)生的問(wèn)題的原因?或是否確屬特殊事件,需以特殊方法解決?倘若是經(jīng)常性的老毛病，就應該建立原理原則來(lái)根治;而偶然發(fā)生的例外，則應該按情況做個(gè)別的處置。
按問(wèn)題的發(fā)生情況來(lái)說(shuō)，細究起來(lái)，不只有“經(jīng)常”和“例外”兩類(lèi)，一般可以分成四類(lèi):
第一類(lèi),是真正經(jīng)常性的問(wèn)題。發(fā)生的個(gè)別問(wèn)題,只是一種表面現象。
第二類(lèi)問(wèn)題雖然是在某一特殊情況下偶然發(fā)生，但在實(shí)質(zhì)上仍然是一項經(jīng)常性問(wèn)題。
第三類(lèi)問(wèn)題，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件實(shí)在少之又少。但是，一旦發(fā)生時(shí)，我們必須自問(wèn):這究竟是一次“真正的偶發(fā)事件”，還是另一種“經(jīng)常事件”的首次出現？這也就是我們要介紹的第四類(lèi)問(wèn)題:首次出現的“經(jīng)常事件”。
除了上述第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”之外，其余三類(lèi)均需要一種“經(jīng)常性的解決方法”。換言之，需要制訂一種規則、一種政策或一種原則。一旦有了正確的原則，一切類(lèi)似問(wèn)題的解決就將易如反掌。換句話(huà)說(shuō)，問(wèn)題再度發(fā)生時(shí)，即可根據原則去處理了。只有第三類(lèi)“真正偶發(fā)的特殊事件”才必須個(gè)別對付，沒(méi)有原理原則可循。
有效的決策人常需要花費不少時(shí)間來(lái)確定問(wèn)題的屬性。如果類(lèi)別錯了，其決策必為錯誤的決策。
我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”。換言之，沒(méi)有了解問(wèn)題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無(wú)效。
另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用舊原則。
第三種常見(jiàn)的錯誤，是對某些根本性問(wèn)題的界定似是而非。
最后一種錯誤，是只看到問(wèn)題的部分，而沒(méi)有看清全貌。
一位有效的決策者碰到問(wèn)題，總是先假定該問(wèn)題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問(wèn)題是一種表面現象，另有根本性的問(wèn)題存在。他要找出真正的問(wèn)題，不會(huì )只滿(mǎn)足于解決表面現象這類(lèi)的問(wèn)題。
即使問(wèn)題確實(shí)是偶發(fā)性的，有經(jīng)驗的決策者也會(huì )先懷疑這是不是另一項新的經(jīng)常問(wèn)題的首次出現。
所以，一位有效的決策者，第一步總是先從最高層次的觀(guān)念方面去尋求解決方法。如果公司資金不足，他不會(huì )馬上想到發(fā)行最容易售出的債券。如果他認為在可預見(jiàn)的未來(lái)，有賴(lài)資金市場(chǎng)的協(xié)助，他會(huì )創(chuàng )造一類(lèi)新的投資人，設計一種也許目前根本還不存在的大眾資本市場(chǎng)的新證券。如果公司的各部門(mén)主管都非常干練，但是不肯聽(tīng)命，他也不會(huì )馬上想到殺雞懲猴，而會(huì )從更根本的立場(chǎng)建立一種大組織的觀(guān)念。
考慮邊界條件
決策的第二個(gè)要素，在于確實(shí)了解決策應遵循的規范。決策的目標是什么？換言之，最低限度應該達成什么目的？應該滿(mǎn)足什么條件？用科學(xué)的術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就是所謂“邊界條件”。一項有效的決策必須符合邊界條件，必須足以達成目的。
邊界條件說(shuō)明得越清楚和越精細，則據此做出的決策越有效，越能解決需解決的問(wèn)題。反過(guò)來(lái)說(shuō)，邊界條件不夠明確，則所做的決策不論看起來(lái)如何了不起，都肯定是一項無(wú)效的決策。
有效的管理者明白，一項不符合邊界條件的決策，肯定是無(wú)效和不適當的決策。不符合邊界條件的決策，有時(shí)比一項符合“錯誤的邊界條件”的決策更加誤事。當然，不符合邊界條件，與符合錯誤的邊界條件，兩者都是錯誤的決策。不過(guò)，邊界條件錯了，還可能有修正的余地，仍可能成為有效的決策。如果根本與規范相反，那就往往難于補救了。
事實(shí)上，我們對邊界條件必須保持清醒的認識，這能提醒我們一項決策什么時(shí)候應該拋棄。
在各種不同的可能決策中要識別出哪項決策最危險(所謂最危險的決策，就是勉強可行的決策，惟有在一切順利的情況下，才可能達成的決策)，也必須了解邊界條件。幾乎每一項決策都有其意義，但是當我們進(jìn)一步探究必須滿(mǎn)足的規范時(shí)，便可能發(fā)現各項規范有互相沖突的情況。這樣的決策縱然不能說(shuō)是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。若成功需寄望于奇跡，則問(wèn)題不是奇跡出現的機會(huì )太小，而是我們不能依賴(lài)奇跡。
不過(guò)，對重要的決策而言，要確定邊界條件和提出規范，光靠“事實(shí)”是不夠的，還要看我們如何理解問(wèn)題，這是一種充滿(mǎn)風(fēng)險的判斷。
任何人都可能做出錯誤的決策，事實(shí)上任何人也確實(shí)會(huì )做出錯誤的決策。但是，任何人做決策，都不能不顧及邊界條件。
研究“正確”的決策是什么
決策的第三個(gè)要素，是研究“正確”的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么。人總有采取折中辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的“正確”決策是什么，就無(wú)法辨別正確的折中和錯誤的折中之間的區別，最終不免走到錯誤的折中的方向去。
那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨詢(xún)項目時(shí)得到的教訓。
當時(shí)我負責研究通用汽車(chē)公司的管理結構和管理政策，斯隆先生是該公司董事長(cháng)兼總裁。開(kāi)始工作的第一天，斯隆先生便請我到他的辦公室，對我說(shuō):“我不知道我們要你研究什么，要你寫(xiě)什么，也不知道該得到什么結果，這些都應該是你的任務(wù)。我惟一的要求，只是希望你將你認為正確的部分寫(xiě)下來(lái)。你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議容易為我們接受而想到折中。在我們公司里，談到折中，人人都會(huì )，不必勞你駕來(lái)指出。你當然可以折中，不過(guò)你必須先告訴我們什么是‘正確的’，我們才能有‘正確的折中’。”
斯隆先生的這段話(huà)，我認為可以作為每一位管理者做決策時(shí)的座右銘。
關(guān)于決策是否容易被他人接受的問(wèn)題，如果老是要考慮如何才能被他人接受，又怕他人會(huì )反對，那就完全是浪費時(shí)間，不會(huì )有任何結果。世界上的事，你所擔心的往往永不出現;而你從來(lái)沒(méi)有擔心的，卻可能忽然間變成極大的阻礙。這就是說(shuō)，如果你一開(kāi)頭就問(wèn):“這樣做恐怕別人不肯接受吧！”那你永遠不會(huì )有結果。因為在你這樣考慮時(shí)，通?？偸遣桓姨岢鲎钪匾慕Y論，所以你也得不到有效和正確的答案。
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