《卓有成效的管理者》一書(shū)由現代管理學(xué)之父——彼得〃德魯克于1966年編著(zhù)出版，主要論述管理者如何做到卓有成效，是德魯克最著(zhù)名的管理學(xué)著(zhù)作之一，傾注了德魯克極大的心血，是高級管理者必讀的經(jīng)典之作。
本書(shū)探究的論點(diǎn)和論證結果是基于兩項基本觀(guān)念：一，管理者的工作必須卓有成效；二，卓有成效是可以學(xué)會(huì )的。
那么，誰(shuí)是管理者？什么是卓有成效？
本書(shū)對管理者的定義有三種論述：其一，對組織負有責任，能影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人，就是管理者；其二，促進(jìn)組織有效運轉，負有行動(dòng)和決策責任的知識工作者，就是管理者；其三，通過(guò)他人對組織的最終成果產(chǎn)生影響的人，視同為管理者。
此三種論述大同小異，突出管理者的價(jià)值不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領(lǐng)導或聽(tīng)命于上司，也不在于提供各種精專(zhuān)的知識、工具、觀(guān)念和術(shù)語(yǔ)，更不在于職稱(chēng)、頭銜或地位，而在于依靠自身的知識、才干和貢獻意識，促進(jìn)組織產(chǎn)生成果。
卓有成效即有效。有效性是管理者的一項特殊技能，它不是一門(mén)課程，而是一種自我訓練，其關(guān)鍵在于自我管理。正如德魯克于本書(shū)前言中指出：“管理者能否管理好別人從來(lái)就沒(méi)有被真正驗證過(guò)，但管理者卻完全可以管理好自己?！?/p>
沒(méi)有“天生”的卓有成效的管理者，要做到卓有成效，不需要特殊的天賦、出眾的才能或者淵博的知識，只需要親自實(shí)踐，通過(guò)不斷的實(shí)踐將追求成效變成一種習慣。
換句話(huà)說(shuō)，有效性是一種后天的習慣，既然是一種習慣，便可以學(xué)會(huì )，而且必須靠學(xué)習才能獲得。
德魯克認為要成為一個(gè)卓有成效的管理者，必須學(xué)習和培養五項特質(zhì)習慣：
一、善用時(shí)間
時(shí)間是最稀缺的資源，稍縱即逝，根本無(wú)法貯存。沒(méi)有時(shí)間觀(guān)念，將時(shí)間浪費在沒(méi)有貢獻的事情上，是一個(gè)管理者失效的主要原因。有效的管理者知道自己有多少自由支配的時(shí)間，才能下定決心放下那些次要的、無(wú)關(guān)緊要的、與貢獻無(wú)關(guān)的事情，集中精力專(zhuān)注于關(guān)鍵事情，重視貢獻，善于抓住問(wèn)題的主要矛盾，爭取時(shí)間上的主動(dòng)權。
德魯克于本書(shū)中對管理者如何有效利用時(shí)間提供了以下建議：
1、大刀闊斧減少不必要的工作；
2、充分授權，把可由別人做的事交付給別人，做真正應由自己做的事；
3、將可自由支配的零碎時(shí)間集中成一整段連續的時(shí)間來(lái)處理真正重要的事情。
二、重視貢獻
對一個(gè)管理者而言，重視貢獻是一種意識，決定了管理工作的有效性?！柏暙I意識”可以幫助管理者突破“專(zhuān)長(cháng)、技術(shù)、職務(wù)和部門(mén)”的界限，看到外部的機會(huì )和客戶(hù)的需求，看到產(chǎn)生成果的地方，發(fā)揮自身應有的作用。
有效的管理者一定重視貢獻，懂得如何把知識轉化為成果，為“貢獻”而工作，使自己的工作和組織的成效結合起來(lái)。缺乏“貢獻意識”，思考就會(huì )停止，工作就會(huì )失效，甚至一事無(wú)成。
一個(gè)單位，無(wú)論是工商企業(yè)、政府部門(mén)，還是醫療衛生單位，只有重視貢獻，才會(huì )凡事想到顧客、想到服務(wù)對象、想到病人，其所作所為都考慮是否為服務(wù)對象盡了最大的努力。有效的管理者重視組織所有成員的貢獻，并以取得整體的績(jì)效為己任。
每一個(gè)管理者，都應該考慮三個(gè)方面的貢獻，即擴大組織的直接
成果，強化組織存在的價(jià)值，培養明天的人才。
1、擴大組織的直接成果
“直接成果”比較容易理解，比如企業(yè)的直接成果是銷(xiāo)售額和利潤，醫院的直接成果是治好病人等。圍繞“直接成果”，每一個(gè)管理者都應擁有“向上的貢獻意識”和“橫向的貢獻意識”。
“向上的貢獻意識”可以使管理者向上司貢獻自己的數據、信息、判斷、對策、直覺(jué)或經(jīng)驗等，供上司做出正確的決策。
“橫向的貢獻意識”可以使管理者更好地將專(zhuān)業(yè)化的分工體系有效地協(xié)同起來(lái)，產(chǎn)生更大的成就。
2、強化組織的存在價(jià)值
毫無(wú)疑問(wèn)，組織的生存需要“直接成果”，猶如人需要營(yíng)養食物一樣。但是，除了“直接成果”，一個(gè)組織還需要長(cháng)期存在的價(jià)值和理由，就像人體除了營(yíng)養食物外還少不了維生素和礦物質(zhì)。一個(gè)組織如果離開(kāi)了現實(shí)的價(jià)值貢獻和長(cháng)期的價(jià)值承諾，就會(huì )失去存在下去的理由，內部也容易渙散，產(chǎn)生混亂甚至解體。
每一個(gè)管理者都有責任幫助身邊的同事提高其認識和精神境界，把目光放得長(cháng)遠一些。一個(gè)組織只能在全體成員的精神境界范圍內成長(cháng)。
3、培養明天的人才
人難免一死，一個(gè)人的貢獻再大，也是有一定限度的，而組織正是克服這種限度的存在。從這個(gè)意義上說(shuō)，組織如果不能持續存在，就是失敗。組織必須為明天培養人才，更新或提高人力資源水準。
滄海桑田，世事難料。一個(gè)組織如果僅滿(mǎn)足于維持今天的視野、優(yōu)點(diǎn)和成就，而忽視明天，那它必將喪失其適應能力，難以在變幻無(wú)常的明天生存下去。
三、善用長(cháng)處
常言道：尺有所短，寸有所長(cháng)。又言道：金無(wú)足赤，人無(wú)完人。任何人都有其長(cháng)處和短處，用人之道在于揚其長(cháng)，避其短。有效的管理者懂得識人之長(cháng)和用人之長(cháng)，包括自己的長(cháng)處、上司的長(cháng)處、同事的長(cháng)處和下屬的長(cháng)處，唯有長(cháng)處才能產(chǎn)生成果。
有效的管理者的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長(cháng)處。他們不會(huì )把工作建立在自己的短處上，也絕不會(huì )去做自己做不了的事。如果一個(gè)管理者僅能見(jiàn)人之短而不能識人之長(cháng)，僅限于避免其所短，而非著(zhù)眼于發(fā)揮其所長(cháng)，則這位管理者本身就是一位平庸者，不能稱(chēng)為卓有成效。
管理者在用人之長(cháng)的同時(shí)，要學(xué)會(huì )容忍他人的短處，而不要企圖使人成為完美無(wú)缺的人。有效的管理者懂得如何發(fā)現并發(fā)揮每一個(gè)人的長(cháng)處，所謂“物盡其用、人盡其才”，讓平凡的人做出不平凡的事情。只有當一個(gè)人的短處影響到其發(fā)揮長(cháng)處的時(shí)候，才應該考慮如何予以限制，或予以幫助和彌補。
四、要事優(yōu)先
大學(xué)曰：“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣?！?/p>
有效的管理者總是先做重要的事情，而且一次只做好一件事，所謂“要事優(yōu)先”。對管理者而言，值得去做的事很多，而時(shí)間畢竟有限，而且總有許多時(shí)間非本人所能控制。因此，管理者都要面臨哪些事情需要優(yōu)先處理，哪些事情可以緩一緩再辦的思考和決策。
有效的管理者善于集中精力于少數重要的領(lǐng)域，做出優(yōu)秀的績(jì)效進(jìn)而產(chǎn)生卓越的成果。他們會(huì )按照工作的輕重緩急設定其優(yōu)先次序，而且會(huì )堅守優(yōu)先次序。他們會(huì )把主要精力集中在當前正在進(jìn)行的要事上，而不會(huì )再去兼辦其他事情。完成一件要事后，他們會(huì )根據情況的變化，再決定下一步的優(yōu)先事項。
如何確定優(yōu)先次序有如下幾條重要原則，每一條都與勇氣密切相關(guān)：
1、重將來(lái)而不重過(guò)去；
2、重視機會(huì )，而不能只看到困難；
3、選擇自己的方向，而不盲從；
4、目標要高，要有新意，而不能只求安全和方便。
管理者要想集中精力，全神貫注于一件事情，一定要有足夠的勇氣，要敢于決定真正該做和真正先做的事情。只有這樣，管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的“主宰”，而不會(huì )成為它們的奴隸，才能更好地追求卓有成效。
五、有效決策
管理者的任務(wù)繁多，“決策”只是其中一項。只有管理者才需要做決策，管理者之所以為管理者，正是由于他們擁有特殊的地位和知識，所以人們期望他們能做出對整個(gè)組織、績(jì)效和成果具有特殊影響的決策。
決策的五個(gè)要素：
1、要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)
如果問(wèn)題是經(jīng)常性的，則需要一種“經(jīng)常性的解決方法”，換言之，需要制定一種規則、政策或原則來(lái)根本解決問(wèn)題。一旦有了正確的原則，一切類(lèi)似問(wèn)題的解決都將易如反掌。如果問(wèn)題是偶發(fā)性的，則需要個(gè)別對付，分別處置，沒(méi)有規則和原則可循。
2、要確實(shí)了解決策應遵循的規范
決策的目標是什么？應滿(mǎn)足什么條件？用科學(xué)術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，這就是所謂的“邊界條件”。邊界條件說(shuō)明得越清楚和精細，則據以做出的決策越有效，越能解決問(wèn)題。反之，邊界條件不夠明確，則所做的決
策不論看起來(lái)如何了不起，都肯定是一項無(wú)效的決策。
3、要研究正確的決策是什么，而不是研究“能為人接受”的決策是什么
仔細思考解決問(wèn)題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿(mǎn)足哪些條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。人總有采取“折中”辦法的傾向，如果我們不知道符合規范及邊界條件的正確決策是什么，就無(wú)法辨別正確的決策和妥協(xié)的“折中”之間的區別，最終不免走向錯誤的“折中”方向去，與正確的決策越行越遠。
4、決策方案要同時(shí)兼顧執行措施，化決策為行動(dòng)
考慮邊界條件是決策過(guò)程中最難的一步，而化決策為行動(dòng)則是最費時(shí)的一步。事實(shí)上，一項決策如果沒(méi)有列舉具體的行動(dòng)步驟、績(jì)效的衡量標準，并指派行動(dòng)負責人，那便不算是一項決策，最多只是一種意愿，紙上談兵而已。
5、在執行過(guò)程中建立反饋制度，以印證決策的正確性及有效性
決策是人做的，人難免會(huì )犯錯誤。再了不起的決策，也不可能永遠正確。即使是最有效的決策，總有一天也是會(huì )被淘汰的。若想了解賴(lài)以做出決策的前提是否仍然有效，或者決策是否可行，執行是否有效，只有親自檢查才最為可靠，這就需要組織化的數據、報告和信息作為反饋，以便印證決策的正確與否。
有效的管理者，做的是有效的決策。他們的決策是一套系統化的程序，有明確的要素和一定的步驟。一項有效的決策常來(lái)源于多種不同的且相互沖突的見(jiàn)解和方案之中，必然是在各種不同意見(jiàn)充分討論的基礎之上達成，而不是從“眾口一詞”中得來(lái)。有效的管理者并不做太多的決策，而做出的每一個(gè)決策都是重大的決策。
做一次決策就像動(dòng)一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有的制度，因此多少得冒些風(fēng)險。有效的管理者經(jīng)常問(wèn)到一個(gè)問(wèn)題：“我們是不是真的需要一項決策？”為什么要問(wèn)這個(gè)問(wèn)題呢？是因為有時(shí)候不做任何決策，可能是最好的決策。
什么時(shí)候需要決策？如果繼續墨守成規，情況就會(huì )惡化，那就必須做出新的決策?；蛴龅叫碌臋C會(huì )來(lái)臨，而且這個(gè)新的機會(huì )至關(guān)重要、稍縱即逝的時(shí)候，也必須立刻做出新的決策。
結論：管理者必須卓有成效
管理者的卓有成效對個(gè)人的提高、對組織的發(fā)展、對現代社會(huì )的運作都有著(zhù)必不可少的作用。
有效的管理者的自我提高，是個(gè)人的真正發(fā)展。這種自我提高應包括從技術(shù)性細節到工作態(tài)度、價(jià)值觀(guān)、品格等各個(gè)方面，包括從履行工作程序到承擔各項義務(wù)等各個(gè)領(lǐng)域。
有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關(guān)鍵所在，是所有組織邁向成功的必經(jīng)之路。對組織而言，需要個(gè)人為其做出貢獻；對個(gè)人而言，需要組織充當實(shí)現自己人生目標的平臺。管理者如能卓有成效，則整個(gè)組織的績(jì)效水平肯定能夠提高，而且個(gè)人眼光也肯定隨之提高，才能使組織和個(gè)人的需要相輔相成、相得益彰。
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