王：確實(shí)，中國的企業(yè)信息化工作已經(jīng)走過(guò)了20多年的歷史了，越來(lái)越多的企業(yè)都進(jìn)行了ERP系統的實(shí)施。今天反思這個(gè)問(wèn)題是非常必要的。企業(yè)ERP系統的深化應用其實(shí)是個(gè)管理持續改進(jìn)的問(wèn)題，結合我多年的信息化經(jīng)歷，我認為應從以下兩個(gè)主要方面思考和著(zhù)手：
1)ERP系統深化應用的方向一定要抓住企業(yè)信息化建設的實(shí)質(zhì)，即要從能支撐企業(yè)戰略實(shí)現和管理提升的角度去分析并確定深化應用的方向;
2)ERP系統的深化應用堅持“成熟的核心業(yè)務(wù)框架系統為骨干支撐，以專(zhuān)業(yè)的應用系統為輔助”的思路，具體來(lái)講可從橫向和縱向兩個(gè)方向去做。
所謂橫向，就是要向供應鏈的兩端(供應商和客戶(hù)端)延伸，其目的是通過(guò)完善和夯實(shí)供應鏈聯(lián)盟，提升企業(yè)的核心競爭力，加強企業(yè)的綜合戰略競爭力，應對企業(yè)間的競爭已由單一企業(yè)的競爭向企業(yè)聯(lián)盟和企業(yè)聯(lián)盟之間的競爭這一特點(diǎn)。
ERP系統主要解決的是企業(yè)業(yè)務(wù)流程和職能管理的問(wèn)題。所謂縱向，就是要向企業(yè)內部管理的執行層進(jìn)行發(fā)展，比如MES，QIS等等。
2、您認為企業(yè)在ERP深入應用的過(guò)程中，最大的障礙是什么?應該如何規避?
王： 1)思想上的障礙：
大多數的企業(yè)領(lǐng)導會(huì )認為ERP系統上線(xiàn)了就萬(wàn)事大吉了，企業(yè)的管理就提升到位了，后續不用在IT上面投入了。
2)心理恐懼的障礙：
一些企業(yè)由于ERP系統的實(shí)施情況不好，會(huì )導致企業(yè)在后續深入應用的時(shí)候有“杯弓蛇影”的心理。
3)數據錄入的障礙：
員工錄入不及時(shí)、不認真在系統中錄入信息，導致系統中沒(méi)有數據或全市垃圾數據，從而導致沒(méi)有再愿意相信系統，沒(méi)人再使用系統，最終導致投資失敗、企業(yè)管理變革的失敗。
4)整體技術(shù)架構上的障礙：
多數的企業(yè)在深入應用的時(shí)候都不從企業(yè)信息化總體架構去思考、去選擇深入應用的系統。只有很少的企業(yè)能夠認真去按照OIA的信息化架構去進(jìn)行軟件的選擇。
如果要規避這些障礙，我覺(jué)得企業(yè)應該做如下方面思考：
1)企業(yè)的IT戰略應該隨著(zhù)企業(yè)的戰略發(fā)展和管理的需求，不斷修正IT規劃;
2)建立切實(shí)可行的IT支撐和維護的運作模式和方法;
3)企業(yè)的管理層和決策層要不斷的加強學(xué)習，對ERP的深化應用提出更多的戰略需求和管理需求，然后，企業(yè)管理部門(mén)和IT部門(mén)要協(xié)作配合去理解和消化這些需求，形成具體的解決方案。
4)要按照企業(yè)信息化的總體架構進(jìn)行ERP深入應用的軟件選擇和客戶(hù)化開(kāi)發(fā)。
也只有這樣，才能以低的總體擁有成本的投入為企業(yè)提供支撐戰略實(shí)現的企業(yè)信息化平臺。
3、ERP系統上線(xiàn)后，企業(yè)信息部門(mén)如何可以保證系統的動(dòng)態(tài)變化?
王：主要有以下方面：
1)企業(yè)信息化部門(mén)要有檢查機制，去督促各個(gè)系統的錄入人員來(lái)及時(shí)、準確的在系統中進(jìn)行業(yè)務(wù)操作;
2)企業(yè)信息化部門(mén)要和企業(yè)管理考核部門(mén)要形成公司的信息化系統使用的考核制度，從制度的角度去推動(dòng)各部門(mén)的領(lǐng)導要重視各子系統的數據錄入質(zhì)量;
3)企業(yè)信息部門(mén)要建立專(zhuān)業(yè)的、全職的團隊和系統維護服務(wù)的流程，保證業(yè)務(wù)部門(mén)正常使用和正確使用系統。最好、最節約成本的做法是委托一家以“ITLL服務(wù)管理"為理念的專(zhuān)業(yè)IT售后服務(wù)公司為合作伙伴，為企業(yè)的整體信息化平臺提供技術(shù)支撐服務(wù)。
4、很多企業(yè)在實(shí)施ERP的時(shí)候采取的方式是先固化后優(yōu)化，上線(xiàn)后企業(yè)應該如何優(yōu)化他們的業(yè)務(wù)流程，您對此有何建議?
王：
第一、建立業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的團隊或部門(mén)。ERP上線(xiàn)只是企業(yè)信息化建設的起點(diǎn)，通過(guò)ERP系統的實(shí)施，多數企業(yè)能意識到IT和管理應該要融合來(lái)考慮，長(cháng)安集團的做法值得借鑒：ERP上線(xiàn)后，長(cháng)安集團將原來(lái)的信息中心撤銷(xiāo)，將IT技術(shù)人員整合到了下屬的IT公司，集團組建管理技術(shù)部，負責IT規劃、項目管理、流程創(chuàng )新三項職能，確保企業(yè)的管理創(chuàng )新。
第二、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化團隊要深入了解企業(yè)的管理模式、戰略方向和目標、和行業(yè)領(lǐng)先者的指標差距、現存問(wèn)題以及信息技術(shù)應用現狀，整合企業(yè)內部外部的資源，組織企業(yè)內部的專(zhuān)家和外部的IT廠(chǎng)商、專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司、知名專(zhuān)家共同思考、探討形成最合適的解決方案，確定一個(gè)就快速優(yōu)化一個(gè)。
第三、多邀請各方知名的專(zhuān)家人士到企業(yè)培訓、探討最新的管理理念和IT技術(shù)，讓企業(yè)的中高層不斷提高管理認識。
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