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1.清晰準確的目標是信息化項目成功與否的關(guān)鍵之關(guān)鍵成功的信息系統規劃，清晰準確的目標是非常重要的。在進(jìn)行信息系統的開(kāi)始規劃前，應該對結合企業(yè)內外部的實(shí)際情況，站在企業(yè)發(fā)展的戰略高度制定出清晰準確的目標，將管理信息系統的目標納入企業(yè)發(fā)展戰略目標之列。比如： 信息系統建設實(shí)際上是為更有效的企業(yè)管理服務(wù)的，那么我們的管理現狀是什么樣子？我們的企業(yè)未來(lái)發(fā)展目標要求我們的管理達到一種什么樣的水平？ 差距在哪里？ 現有流程是否有可以改善的空間？ 哪些環(huán)節是冗余的？ 哪些是沒(méi)有必要借助信息系統就可以進(jìn)行優(yōu)化和改造的(針對這些東西 在進(jìn)行信息系統開(kāi)發(fā)規劃之前 就應該先進(jìn)行優(yōu)化和改造) 哪些是必須借助信息系統提高效率 節約成本 降低風(fēng)險的等等。 這其實(shí)也是一項非常復雜的系統工程。 很多企業(yè)之所以企業(yè)信息化建設失敗，有很大比例是這一步?jīng)]有做好。 他們簡(jiǎn)單地認為， 企業(yè)信息化就是不需要自己做任何改變的流程的電子化。寄望信息系統能夠化腐朽為神奇，沒(méi)有結合企業(yè)實(shí)際制定出合理 清晰的目標，結果內部抵觸不斷 困難重重，最終導致項目失敗。很多人認為ERP是信息技術(shù)的產(chǎn)物，簡(jiǎn)單地把ERP理解為現有業(yè)務(wù)流程的電子化。其實(shí)如果我們認真回顧企業(yè)管理的發(fā)展史，我們會(huì )發(fā)現其實(shí)ERP是企業(yè)管理和信息技術(shù)發(fā)展的共同產(chǎn)物---二戰時(shí)期。英美國家為了解決戰爭中的一些問(wèn)題，建立了由各種專(zhuān)家組成的運籌研究小組，取得了巨大成功，定量方法的應用引起了企業(yè)界的關(guān)注。戰后定量研究方法在企業(yè)管理中得到了迅速發(fā)展，從而導致了定量管理思想的誕生和興起。定量管理的核心是把數學(xué)，統計學(xué)和計算機用于管理決策和提高組織效率，在此基礎上就產(chǎn)生了Reorder point-->MRP-->MRPII-->ERP。 企業(yè)信息化的實(shí)施可能將導致原有的利益分配關(guān)系的打破， 變職能導向為流程導向，人員的裁減 控制更趨于風(fēng)險最低化等等。有人說(shuō)ERP是一場(chǎng)深刻的企業(yè)管理革命，就是這個(gè)道理。而且只有目標制定了，才可以決定項目的范圍大小， 才可以決定項目成本預算和實(shí)施周期等等。筆者認為： 在目標制定早期還應該盡量借助外腦如專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)機構參與目標的評估和制定，這樣制定出來(lái)的目標將更科學(xué)合理和具有競爭力；2.強有力的項目團隊企業(yè)信息化建設絕對不單純是企業(yè)IT部門(mén)的事。它要求企業(yè)所有相關(guān)部門(mén)參與目標制定 規劃建設和實(shí)施， 所以建立項目團隊是必須的。一個(gè)項目團隊的好壞對項目的影響也是至關(guān)重要的，美國變革管理學(xué)者研究發(fā)現成功實(shí)施變革的秘訣是 “The people always support what they help to create”,所以應該挑選各部門(mén)中經(jīng)驗豐富 思路清晰 富有改革創(chuàng )新意識的人員作為項目成員，賦予決定權作為該部門(mén)的代言人，全程全身心投入信息化建設，將其在項目中的表現結合項目本身的質(zhì)量納入其績(jì)效考核之中。3.對員工進(jìn)行相關(guān)的必要的宣傳思想教育和技能培訓企業(yè)信息化會(huì )導致人員精簡(jiǎn) 權力利益結構重建的傳言無(wú)疑會(huì )影響員工的工作情緒，人心惶惶。但是事實(shí)又會(huì )是怎么一回事呢？ 其實(shí)ERP的實(shí)施與裁員之間沒(méi)有必然聯(lián)系，是否會(huì )裁員在一定程度上取決于原有業(yè)務(wù)流程流程是否是最優(yōu)的。ERP常常伴隨業(yè)務(wù)流程重組即BPR，但BPR并不一定就是對流程的一味簡(jiǎn)化。BPR是針對業(yè)務(wù)流程在提高效率和讓業(yè)務(wù)受控將運作成本和風(fēng)險降到最低兩者之間找到最佳結合點(diǎn)。筆者所實(shí)施的長(cháng)城國際ERP項目就是一個(gè)很好的例證：該公司是IBM的電腦生產(chǎn)基地，是IBM在亞太地區的供貨中心。因為電腦產(chǎn)品的特殊性， 材料多、品種雜、庫存管理難度大，在ERP之前經(jīng)常有找不著(zhù)料的現象發(fā)生。為了加強庫存管理，該公司上了SAP R/3的WM模塊，WM的特點(diǎn)是對庫存的管理精確到了每一個(gè)架位，即使在架位間發(fā)生移動(dòng)，也需要出具相應的憑證，所以日常管理工作量加大，而且BPR后庫存管理流程的控制點(diǎn)也增加了確保了庫存流動(dòng)的可控性。這樣在WM正式運作后倉庫管理人員幾乎增加了1/6 管理成本增加了，但材料偏差控制在0。01%以下，其結果是整個(gè)成本明顯下降。所以讓全體員工了解項目實(shí)施對自己所造成的影響和可能需要的真實(shí)變化是很有必要的，最有效可行的方式是宣傳 教育和培訓---定期公布項目狀態(tài)和可能帶來(lái)的變化，在項目進(jìn)行的各個(gè)階段為員工安排相應的培訓(包括新的管理思想觀(guān)念培訓和必要的技能培訓)，聆聽(tīng)員工的心聲并通過(guò)對話(huà)等方式想法消除他們不必要的疑慮和恐慌。4.企業(yè)高層的重視和參與程度誠如前文所言，企業(yè)信息化建設是一場(chǎng)企業(yè)管理革命。對于有些部門(mén)，有些人(可能是企業(yè)高層 或與高層密切相關(guān))的利益再分配所招致的阻力可能不是項目團隊所能夠解決的，那么高層介入和參與就非常重要了。在筆者所經(jīng)歷過(guò)的幾個(gè)SAP實(shí)施項目里，客戶(hù)都是派出副總級的出任項目總監(一般都是在公司多個(gè)部門(mén)都干過(guò)的。熟悉企業(yè)整體運作。在員工中具有很高威信的高層，而且在項目開(kāi)始前將其外派接受專(zhuān)門(mén)ERP BPR系統培訓)直接對高層負責，領(lǐng)導項目團隊，進(jìn)行項目的建設和實(shí)施必要的變革。 他們將項目的分段實(shí)施作為企業(yè)年度最重要工作任務(wù)來(lái)抓，將項目進(jìn)程和質(zhì)量作為考核各部門(mén)領(lǐng)導的重要指標之一。 雖然在項目實(shí)施過(guò)程中，還是遇到了一些阻力，但是本著(zhù)是否有利于企業(yè)整體目標的原則這些問(wèn)題最終通過(guò)反復和相關(guān)部門(mén) 相關(guān)人員的溝通對話(huà)問(wèn)題最終得到解決 消除了阻力?？梢哉f(shuō)企業(yè)高層的重視和參與程度對企業(yè)信息化建設的成功與否是至關(guān)重要的。5.引入項目管理的科學(xué)思想和方法如何制定科學(xué) 有競爭力的項目目標？ 如何組建項目團隊？ 如何對項目進(jìn)行科學(xué)的規劃。組織。執行和控制都涉及到項目管理的思想方法是否科學(xué)，所以引入科學(xué)的項目管理思想方法和具有成功的項目管理經(jīng)驗的人才也是非常重要的。這對于保證項目達到預期目標，降低項目成本和風(fēng)險是非常必要和必須的。6.企業(yè)信息化建設是個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程ERP是管理思想發(fā)展的產(chǎn)物，信息技術(shù)的發(fā)展只是起著(zhù)一種推動(dòng)和支持的作用。ERP所展現出來(lái)的是先進(jìn)的企業(yè)管理思想和管理模式。所以ERP的實(shí)施首先將是管理上能跟得上，因為這將是一場(chǎng)徹底的企業(yè)管理的革命，一場(chǎng)心理革命。此外要求用戶(hù)必須具備計算機基礎。在以上兩方面國內絕大多數企業(yè)都是非常薄弱的，須先補這個(gè)課，然后再上馬ERP/CRM/SCM。這樣風(fēng)險將會(huì )降低很多。循序漸進(jìn)該如何操作視乎企業(yè)實(shí)際而定。比如員工的計算機能力差(企業(yè)連基本的郵件系統 自動(dòng)報銷(xiāo)簽核的一些系統都沒(méi)有) 企業(yè)基礎管理薄弱(沒(méi)有對企業(yè)的流程進(jìn)行規范 整理，缺乏必備的基礎的工程 廠(chǎng)商 客戶(hù)等等數據文檔)。針對這個(gè)例子，企業(yè)應該先上一些OA系統讓員工都可以感覺(jué)到這樣做可以辦事效率的提高和方便， 讓高層感覺(jué)得到企業(yè)的可控性 開(kāi)始接受甚至要求管理的逐步信息化；然后可以考慮將部分主要業(yè)務(wù)納入計算機化管理，比如采購 倉儲 財務(wù) 銷(xiāo)售 生產(chǎn)計劃等等； 然后再考慮將資源進(jìn)行整合，引入ERP；最后再考慮SCM CRM等等。 總之規劃應該配合企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展戰略考慮信息系統分階段 按步驟實(shí)施。7.變革管理誠如上文中提到， 企業(yè)信息化有一個(gè)持續的過(guò)程。 如何有效的對這一過(guò)程中不斷涌現的新的需求進(jìn)行有效的管理，以確保整體流程最優(yōu) 系統性能最佳變得非常重要， 所以信息系統的變革管理也是信息化規劃非常重要的一環(huán)。8.對IT部門(mén)的改造傳統意義上的IT部門(mén)就是負責企業(yè)局域網(wǎng)絡(luò )的維護，公司IT設備的日常維護以及企業(yè)應用系統軟件的維護等等。他們不熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，以前總是用戶(hù)需要什么，我們的IT部門(mén)就開(kāi)發(fā)什么樣的系統來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，沒(méi)有考慮過(guò)需求的合理性以及如何更好的為用戶(hù)服務(wù)。但是在信息時(shí)代，企業(yè)管理的信息化已經(jīng)成為了企業(yè)管理中極為重要的一部分，如何更好的發(fā)揮IT部門(mén)的作用成為了企業(yè)信息化成敗的一個(gè)關(guān)鍵因素。 這里筆者推薦一個(gè)對IT部門(mén)進(jìn)行BPR的成功案例： 長(cháng)城國際公司在ERP項目實(shí)施之前的IT部門(mén)和絕大多數公司的IT部門(mén)一樣是純技術(shù)部門(mén)，大家都沒(méi)有業(yè)務(wù)背景，以前一直存在著(zhù)業(yè)務(wù)部門(mén)和IT的溝通不善，造成新的業(yè)務(wù)需求不能從根本上最好的滿(mǎn)足要求的問(wèn)題。在ERP實(shí)施過(guò)程中該公司由來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的熟悉相關(guān)業(yè)務(wù)流程，富創(chuàng )新意識的人員以及IT部門(mén)人員共同組成項目團隊，和顧問(wèn)一道從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)角度并結合企業(yè)的發(fā)展戰略構想分析現有業(yè)務(wù)流程，新的業(yè)務(wù)需求合理性，可行性、有效性、前瞻性， 力求提出最佳的解決方案，該公司的ERP項目相當成功，大家嘗到了這種業(yè)務(wù)部門(mén)和IT部門(mén)相結合的甜頭。該公司是一家高速成長(cháng)的公司(年增長(cháng)約50% 預計2006年銷(xiāo)售額將達到70~80億美金)，為了適應不斷變化的環(huán)境和因應企業(yè)成長(cháng)的需要 企業(yè)最近兩年的改革力度相當大，不斷有新的業(yè)務(wù)項目要上馬：比如由按計劃生產(chǎn)轉成按訂單生產(chǎn)，推行直銷(xiāo)模式，由生產(chǎn)標準產(chǎn)品轉向客戶(hù)定制等等。這些項目所涉及的業(yè)務(wù)范圍相當廣，如何高效地推進(jìn)這些項目最好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展并降低風(fēng)險成為了企業(yè)能否實(shí)現預期發(fā)展規劃的關(guān)鍵。如果當業(yè)務(wù)需求來(lái)臨時(shí)，臨時(shí)從業(yè)務(wù)部門(mén)抽調人員，可能造成項目成員因為身兼數任，很難保證項目所要求的參與度，難以保證項目的時(shí)效性，所以該公司對IT部門(mén)進(jìn)行了重組，將原ERP項目組的成員部分納入IT部門(mén)，成立專(zhuān)門(mén)的ERP/BPR團隊他們對項目具生殺予奪大權直接對公司最高管理層負責，對所有的與ERP相關(guān)的項目由該團隊牽頭進(jìn)行需求分析、優(yōu)化，開(kāi)發(fā)直到最終出爐解決方案。這樣做的好處還在于能夠使成員可以在能力上互補，逐漸積累經(jīng)驗茁壯成長(cháng)，減少對外部顧問(wèn)的依賴(lài)，又能夠保證項目的時(shí)效性，控制項目成本。該團隊成立一年多來(lái)，已經(jīng)成功地將4、5個(gè)影響該公司發(fā)展的重要項目付諸實(shí)施或按計劃推進(jìn)使公司去年成長(cháng)達到了80%。下一步公司準備將該部門(mén)獨立出來(lái)為外部客戶(hù)提供服務(wù)，將其由COST CENTER 變成PROFIT CENTER。當然需要的考慮的因素不僅僅只這些，還有的重要因素包括如果準備使用成熟管理信息系統，必須要考慮系統選型，以及實(shí)施顧問(wèn)公司選擇以及如何進(jìn)行項目監理咨詢(xún)等等。