對社會(huì )負責
我認為一個(gè)強大有競爭力的公司才能對整個(gè)社會(huì )負起責任，只有健康的企業(yè)才能提高并豐富人類(lèi)及其社區生活。另一方面，一個(gè)在生死線(xiàn)上掙扎的企業(yè)往往會(huì )成為社會(huì )的負擔。
1980年我下令關(guān)閉了GE的變壓器廠(chǎng)，這是一個(gè)10年來(lái)一直苦苦掙扎的企業(yè)，當然會(huì )有人反對，但作為一名CEO的最首要職責是確保公司的財政成功。也只有一個(gè)健康發(fā)展的成功企業(yè)才有能力、有條件去做好事，服務(wù)于社會(huì )。
為公司定調而溝通
整個(gè)企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導開(kāi)始的，我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導說(shuō)：他們工作的努力程度與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。所以CEO為整個(gè)公司定了基調。每天我都在努力深入每個(gè)員工的內心。讓他們感覺(jué)到我的存在。即使我出差在很遠的地方，我也會(huì )花上16個(gè)小時(shí)與我的員工溝通。
不斷尋求集體智慧最大化
讓每一位員工全身心投入到工作中來(lái)，這是CEO最重要的工作。把每個(gè)人最好的想法拿出來(lái)，與其他人交流，這就是秘訣。沒(méi)有什么比這一點(diǎn)更重要的了。我把自己比作海綿，吸收并改進(jìn)每一個(gè)好點(diǎn)子。
首先，要善于接受每個(gè)人提供的最好的想法。其次，在整個(gè)機構中交流傳播這些想法。工作外露推動(dòng)了無(wú)邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進(jìn)和完善。然后付諸實(shí)施。我們用這個(gè)價(jià)值觀(guān)嚴格地評估每一個(gè)人，以此強調他的重要性。
要堅持人先策后
讓合適的人做合適的事，遠比開(kāi)發(fā)一項新戰略更重要。這個(gè)宗旨適合于任何一個(gè)企業(yè)。我在辦公室里坐了多年，看到了許多似乎很有希望卻從來(lái)沒(méi)有任何結果的策略，即使人們有世界上最好的策略，但是如果沒(méi)有合適的人去發(fā)展、實(shí)現它，這些策略恐怕也只能“光開(kāi)花，不結果”。
非正式氣氛有利于競爭
官僚作風(fēng)往往使人窒息。非正式的方式則能化解這個(gè)氣氛。創(chuàng )造一種非正式的氣氛有利于競爭。過(guò)于官僚化是競爭最大的障礙。不拘禮儀并不等同于直呼其名，亂停車(chē)，衣著(zhù)隨便，這些都是表面形式，它的意義更為深遠。它的宗旨是讓每個(gè)人都起到作用——只是讓每個(gè)人都能感受到不斷擴大的一種開(kāi)放精神。
自信是CEO的利器
傲慢自大和充滿(mǎn)野心對企業(yè)和個(gè)人都是致命的。自大和自信有明顯的區別。擁有正當的自信會(huì )在競爭中獲勝，判斷是否自信的標準是有沒(méi)有勇氣敞開(kāi)胸懷，不論來(lái)源于何處，只要是有意義的變動(dòng)和新的思想都能夠接受。自信的人也敢于面對別人在觀(guān)點(diǎn)上的挑戰。
激情是成功者的標志
對我來(lái)說(shuō)，極大的熱情能夠一美遮百丑。如果說(shuō)哪一種品質(zhì)是成功者共有的，那就是他們比別人更有激情。對他來(lái)說(shuō)沒(méi)有什么細節因細小而不值得去揮汗，也沒(méi)有什么大到不可能干好的事。多年來(lái)，我一直在我們選擇的領(lǐng)導者中發(fā)掘工作激情，激情不是浮夸張揚，而是某種內心世界的東西。優(yōu)秀企業(yè)的標志是能夠燃起員工的工作激情。
慶功是個(gè)好辦法
經(jīng)商不能沒(méi)有樂(lè )趣。很多人只是把經(jīng)商作為“一項工作”。我發(fā)現慶功永遠是激勵整個(gè)組織的有效方法。從我在GE塑料的最初歲月起，我總是想盡辦法去慶祝一次哪怕小小的勝利。領(lǐng)導的任務(wù)是讓你部下永遠與快樂(lè )相伴，當然，他們必須努力創(chuàng )造效益。
區別對待造就強大的企業(yè)
把人分成三六九等，特別是分出最底層的10%，是每個(gè)經(jīng)理都感到棘手，卻又不得不面對的問(wèn)題。我認為我的工作就是每天探討這個(gè)問(wèn)題，每天貫徹區別對待，并要求別人也這樣做。我認為，這是造就強大企業(yè)的必經(jīng)之路。我們運用這個(gè)方法，堅持不懈地推動(dòng)領(lǐng)導者們去努力提高自己的團隊。年復一年，經(jīng)理們不得不把業(yè)績(jì)最差的人排除掉，這正是對付官僚作風(fēng)的良策。
隨時(shí)對周?chē)挛镒鞒鲈u價(jià)
作出評價(jià)對我來(lái)說(shuō)無(wú)時(shí)不在（就像呼吸一樣）。在能人統治中，沒(méi)有什么比這更重要。我隨時(shí)都要做出評價(jià)——無(wú)論是在分配股份紅利的時(shí)候，還是在提升誰(shuí)的時(shí)候——甚至在走廊里碰到每個(gè)人的時(shí)候。
我總想讓每個(gè)人都清楚地認識到自己目前所處的位置。每年，我都寫(xiě)張紙條，跟年度獎金一起附在我的直陳報告中。我會(huì )寫(xiě)兩頁(yè)紙，概括我對來(lái)年的期望，和去年的評價(jià)，年年如此。
企業(yè)文化絕不能破壞
從當CEO開(kāi)始我就確定文化基調對我們企業(yè)的快速發(fā)展是非常有益的。90年代末期，我們在加州放棄了對許多高科技企業(yè)的收購，原因就是為了保持自身的文化，我不希望GE在網(wǎng)絡(luò )公司的狂潮中迷失自我。
但這不是說(shuō)GE人沒(méi)有員工的個(gè)性空間，或者不能因為出色的表現得到豐厚的報酬。在個(gè)人風(fēng)格和待遇面前，我們的文化會(huì )作一定的讓步，但絕不是遭到破壞。
策略五問(wèn)，帶來(lái)了機動(dòng)性、預見(jiàn)性
商業(yè)的成功并不是浮夸的設想得來(lái)的，而是在變化發(fā)生時(shí)能夠迅速作出正確反映的結果。這就是為什么策略必須有靈活性和預見(jiàn)性。
是以下的五個(gè)問(wèn)題使我對策略性有了了解，對策略性進(jìn)行思考：
1.你了解你的企業(yè)和你的競爭對手在全球的詳細地位嗎？（包括市場(chǎng)占有率、生產(chǎn)的能力、當今在區域內的地位）
2.在過(guò)去的兩三年里，你的部分對手采取了哪些行動(dòng)以改變競爭局面？
3.你又在這兩年里做了什么來(lái)改變這個(gè)局面？
4.在未來(lái)的兩年，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來(lái)改變競爭態(tài)勢？
5.你在今后中的兩年里將會(huì )采取何種防范措施來(lái)避開(kāi)他們的策略？
我應付競爭對手的兩手
經(jīng)過(guò)長(cháng)期驗證，我總結出兩條關(guān)于如何應對競爭的真諦。
1.如果你的競爭對手占據了比你更有利的位置，或是他們的行動(dòng)有立腳點(diǎn)充分的策略性理論基礎，而過(guò)了好一陣子，你才醒悟過(guò)來(lái)，你就要捫心自問(wèn)：“我們哪個(gè)地方出了錯，而他們沒(méi)有出？”
2.試圖了解每一項新的產(chǎn)品計劃，同時(shí)認真考慮最精明的競爭對手將如何勝過(guò)我們。千萬(wàn)別對對手掉以輕心。
扎根基層，是最好的領(lǐng)導方法
我從來(lái)不認為老待在總部就好，當了CEO更強化了我這一觀(guān)點(diǎn)，我總是走出辦公室讓我真正與干實(shí)事的人在一起。我至少花1/3的時(shí)間和GE的下屬企業(yè)在一起。我不清楚作為CEO應該在基層花多少時(shí)間才合適。不過(guò)，我明白我每天都在努力盡量不在辦公室辦公。
我時(shí)常提醒自己：總部大樓不可能制造出任何很熱銷(xiāo)的產(chǎn)品。扎根基層才是了解實(shí)情的最有效途徑。
創(chuàng )意是永存的
在過(guò)去20年里，我有四項創(chuàng )意——全球化、服務(wù)、六西格瑪和電子商務(wù)。
創(chuàng )意是永存的，創(chuàng )意使公司發(fā)生了巨大的變化。使公司建立了一個(gè)個(gè)新的公司。另一方面，還需要短期的策略步驟來(lái)為一個(gè)職能或公司重新注入活力和能量。
千方百計進(jìn)行員工調查
我幾乎使用了所有的方法來(lái)獲得員工的反饋，1994年的員工調查所以有意義就是因為它對于我們來(lái)說(shuō)是一次巨大的突破。
我們完全相信員工坦誠的前提下，通過(guò)不記名在線(xiàn)調查的方式幫助我們把工作重點(diǎn)放在正確創(chuàng )意上。我們不僅將調查的結果拿給我們的員工看，還給董事會(huì )的成員看，給證券分析家們看。我剛開(kāi)始這樣做的時(shí)候，著(zhù)實(shí)讓證券分析師們嚇了一跳，但是在我給他們看了這些表格之后，我得到的是更多的實(shí)惠。
知道——并且是面對——我們員工的所思所想，是我們成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。
看準了再進(jìn)行干預
CEO要知道什么時(shí)候應該干涉，什么時(shí)候該放手讓人去做事，這很需要勇氣。每當我感到干涉可以產(chǎn)生很大的影響時(shí)，我就會(huì )嚴加管理。每當我知道我起不到什么作用時(shí)，我就會(huì )放手讓人去干。在這里一致性并不是必須的。你可以選擇和挑選機會(huì )，因為此時(shí)你的干涉可能起到重大的作用。
讓你的后院成為別人的前廳
你不要去辦一個(gè)食堂：讓一個(gè)食品公司去做吧。也不要開(kāi)一個(gè)打印車(chē)間：讓一家打印公司去做吧。你們應該明白，你們真正的附加值在何處，這樣你們才可以將你們最優(yōu)秀的員工和最豐富的資源集中在某個(gè)地方。
定義中的后院永遠都不會(huì )是最吸引你的地方。我們應將他轉變?yōu)閯e人的前廳，因為這對他們來(lái)說(shuō)是最吸引他們的地方。
忘記零點(diǎn)
在一個(gè)大公司里，當業(yè)務(wù)和公司發(fā)展起來(lái)的時(shí)候，規模就是阻力，而不是動(dòng)力。大規模的缺點(diǎn)是交流的困難、層次多又缺乏規范性。所有這些都對創(chuàng )造一個(gè)充滿(mǎn)活力的氛圍產(chǎn)生副作用。
小公司的優(yōu)點(diǎn)就是靈活、高速及交流的便捷，大公司就往往失去這個(gè)優(yōu)勢。我在塑料部門(mén)的經(jīng)歷告訴了我小規模的好處，“就像你自己擁有它一樣。”我當了CEO以后，知道將項目分割成小項目、再將他們放到主流之外才是發(fā)展的道理。雖然并非所有的分割都是成功的，但將業(yè)務(wù)分割開(kāi)以后，至少會(huì )使大家的精神狀態(tài)更好，更有活力。
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