在一個(gè)企業(yè)內部，如果沒(méi)有一種競爭的氛圍，勢必出現“堆出于岸，流必湍之，木秀于林，風(fēng)必摧之”的情形。如此，優(yōu)秀的人才必然掩藏自己的才華，以求自保；企業(yè)也必然會(huì )安于現狀，不思進(jìn)取，最終輸在外部競爭中。為了增強企業(yè)的活力與競爭力，優(yōu)秀的管理者會(huì )在企業(yè)內部引進(jìn)合理的競爭機制。
美國通用電器公司的總裁杰克·韋爾奇說(shuō)：“行動(dòng)能力是淘汰出來(lái)的，你最重要的工作不是把最差的員工變?yōu)楸憩F不錯的員工，而是要把表現不錯的員工變成最好的?！彼訥E采用了“271”考核制度，將員工區分開(kāi)來(lái)，給予區別對待，保證了GE具有活力與創(chuàng )造力。
說(shuō)到GE的優(yōu)勝劣汰，有這樣一個(gè)故事，杰克·韋爾奇在買(mǎi)套頭衫的時(shí)候，曾向商店老板傳授他的觀(guān)點(diǎn)：不斷地裁掉最差的10％的員工，對公司的發(fā)展至關(guān)重要。
在美國通用電氣公司的報告里，杰克·韋爾奇強調10％的流動(dòng)性，對于保持高績(jì)效至關(guān)重要。韋爾奇在GE公司內部推廣了“活力曲線(xiàn)”：各層經(jīng)理每年要將自己管理的下屬進(jìn)行嚴格的評估和分類(lèi)，從而產(chǎn)生20％的“A”類(lèi)明星員工，70％的“B”類(lèi)活力員工以及10％的“C”類(lèi)落后員工。通過(guò)優(yōu)勝劣汰的手段，把那些對公司的發(fā)展并不能提供更多幫助的員工請出局，而對于那些具有成功潛質(zhì)的員工悉心培養。
本站僅提供存儲服務(wù)，所有內容均由用戶(hù)發(fā)布，如發(fā)現有害或侵權內容，請
點(diǎn)擊舉報。
