“經(jīng)理們如果不能對員工進(jìn)行區分，那么很快他們就會(huì )發(fā)現自己被劃分進(jìn)了C類(lèi)”，杰克?韋爾奇說(shuō)。將員工劃分為不同的類(lèi)別，然后嚴格地加以區別對待，這正是韋爾奇所推崇的活力曲線(xiàn)（vitality curve）。這一曲線(xiàn)被認為是給GE帶來(lái)無(wú)限活力的法寶之一。

　　在韋爾奇提出的活力曲線(xiàn)中，員工業(yè)績(jì)?yōu)闄M軸（由左向右遞減），企業(yè)內達到這種業(yè)績(jì)的員工的數量為縱軸（由下向上遞增），最終得到如下正態(tài)分布圖（見(jiàn)附圖）。在該圖中，很容易區分出業(yè)績(jì)排在前面20%的員工、中間70%的員工和后面10%的員工。

　　韋爾奇將活力曲線(xiàn)運用得淋漓盡致，將它作為員工分類(lèi)的依據，并依此進(jìn)行分類(lèi)管理。首先是工資提升、職務(wù)晉升和股票期權等獎勵上的區別處理：A類(lèi)員工得到的獎勵往往是B類(lèi)員工的兩到三倍；B類(lèi)員工也會(huì )得到獎勵，通常他們中間的60%~70%會(huì )得到工資提升和股票期權；C類(lèi)員工不會(huì )得到任何的獎勵。

　　活力曲線(xiàn)在我國企業(yè)界也得到了充分的應用，甚至引起了末位淘汰制在企業(yè)管理中的普遍使用。

【來(lái)源】《管理學(xué)家》雜志實(shí)踐版